类金融商业模式

1、类金融商业模式类金融模式(Similar Financial)所谓的类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月 支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩 张销售规模提升带来账面浮存现金一一占用供应商资金用于规模扩张或转 作他用进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一 个资金内循环体系。这种融资模式引起了供应商的强烈不满，相关监管部门也意识到了这种融资 模式的风险，并于2006年11月推出并施行零售商供应商公平交易管理办法， 这个办法明确规定零售商不得向供应商收取进场费，也不得以节庆、店庆、新店 开业、重新开业、企业上市、合并等为

2、由收取费用，并且在零售商收到供应商货 物后，零售商货款支付的期限最长不超过60天。这基本限制了家电连锁企业的 类金融融资路径，因此，连锁企业便将融资的主要力量集中到股市上。类金融模式的利润来源主要通过对供应商资金的占用。通常采取类金融盈利 模式的企业都会延迟对生产商货款的支付，利用延迟付款将这部分资金投入资本 市场、房地产市场或者设立连锁分店，通过在资本市场和房地产市场赚取利润来 弥补零售市场的低利润甚至是负利润，同时利用连锁扩张增加分销渠道的覆盖 面，进一步提升对上游生产企业的影响力和控制力。类金融模式同通路利润模式 是存在一定的相同之处，二者都是凭借流通企业控制的广泛的分销渠道向供应商 施

3、加压力，迫使生产企业做出让步，让渡出一部分利润给流通企业。类金融模式的解读：“根本不存在什么类金融生存，这也不是国美独创的经营模式，只是一种零 售商们都会采用的合理账期模式。”国美新闻发言人何阳青对记者表示，所谓的 “类金融生存”模式是局外人的不理解所造成的，国美有先款后货、代销以及合 理账期等三种模式，由于银行承兑汇票等因素的影响，一般零售商支付货款给供 应商时，都存在一段时间的合理账期，“但是这个时间根本不会超过60天，起 码在国美电器是不会出现的。”而对于国美是否将这些货款用作其他投资，何阳青不置可否。“将东西卖完 了产生的现金流，在合理账期以内和厂家一点关系都没有，国美怎么使用都是国

4、美自己的事情。”他表示，由于经营实力强，国美在合理账期内资金周转速度比 其他零售商要更快一些，所以扩张的速度也就自然表现得更快一些。一个不容忽视的事实是，近年来国美的门店扩张速度以及在商业地产等领域 的发展异常迅猛。在商务部公布的2006年上半年全国连锁前30强排行榜上， 国美排名第二，今年上半年，国美门店发展到555家，比去年同期增多了 79. 6%。此外，国美旗下有鹏润地产、国美置业、尊爵地产和明天地产等房地产公司，同 时还有国美音像、大康鞋城等其他产业。深圳市供应商联合会秘书长刘有贵对此表示，像国美这样操作模式适用于大 部分零售商，特别是大型零售商中间。而事实上，零售商们延长支付货款期限

5、的行为，已经屡次导致了对供应商结 账危机的出现。以普尔斯马特连锁超市为例，在2005年年初，因为拖欠供应商货款20多亿 元，上百家供应商在其旗舰店讨要货款，并由此揭开了该超市卷走供应商货款的 全国连锁大案。而普尔斯马特的基本做法就是开完一个新店后，即抽出该店的流 动资金开新店，以至于严重影响了向供货商付款，也使各地分公司无力偿还银行 贷款，最终套牢各地银行，制造了金融风险。类金融模式冲击的对策家电零售商合纵联横被郎咸平称为“类金融”的模式方面，国美、苏宁最为突出，永乐则不很明 显。三者中，苏宁的融资能力较为逊色。长远而言，苏宁会一直成为国美的目标。 两者目前只是合并的具体条件谈不拢，但合作毕竟

6、对双方都有利，很有可能在不 久的将来，国美、苏宁就会达成合作协议，掌握内地家电零售业大半市场份额。 这将是一个令人不安的因素。与国美和苏宁不同的是，永乐并没有走电器与地产相结合创造“1 + 12”效 果的道路。永乐多年只做电器销售，在毛利率仅为5%6%的家电零售业市场， 永乐以独特的赢利模式获得一倍以上的毛利率。这种模式注重发掘衍生利润，低 价销售家电商品或配套设备，然后通过消费者在使用该家电商品或设备时的消耗 性产品而获取后期利润。永乐模式更适合小企业，引来了一批效仿者，然而很多小公司都未能运用此 模式得到效益。郎咸平教授认为，永乐模式难以效仿的原因有三：首先，未能正确地选择“捆绑”对象；第

7、二，由于通过对家电产品的捆绑并以低价销售的做法使得前期利润极低甚 全为负，而获得衍生利润又需要近半年的时间，因此小公司没有能力支付长时间 的资金占压；第三，未能与产品捆绑对象公司确立合理的利润分成计划，以保障长久的互 利互惠关系。可惜在市场上，总量和规模总是更有话语权。虽然理论上而言，体质强的企 业如苏宁更能活得长久，但是在短期的市场之中，急速推进的国美会成为并购方 则是难以逆转的现实。供应商危机更甚家电连锁业是市场化程度最高的行业，制造业在资金、生产等方面的承压能 力远不如灵活的零售商。因此数年来，供应商的议价能力一定没有商家强。虽然 国美永乐也有心改善与上游厂家的关系，但双方地位太不对等，和谐共存谈何容 易。国美并购永乐并继续紧盯苏宁之后，家电制造商的危机感更强。事实上，现 时上游家电供货商最应该做的是迅速合并，增强实力，方能摆脱被国美系分而治 之各个击破的长期苦战局面。在海外征战暂时不利的TCL，应迅速与失去创始人的创维合并，同时争取康 佳，合组为一体化公司（合适时候也纳入长虹），同时请海外更有管理巨无霸型公 司经