关于汽车经销集团信息化的金蝶解决方案的说明(dongya)

1、 金蝶软件(中国)有限公司第 页 共 NUMPAGES 25页关于汽车经销集团信息化的金蝶解决方案的特点说明金蝶集团是全国唯一一家专注于汽车经销集团信息化解决方案的软件供应商，金蝶EAS 4S行业产品是全国唯一一家采用一套帐集中管理模式的汽车经销商管理软件。针对汽车经销集团业务，提供购车意向管理、整车管理、精品管理、配件管理、维修服务、会员管理、客户服务、市场管理、二手车及及租赁管理汽车经销集团解决方案。结合金蝶EAS产品，形成汽车4S业务、财务、资金、人力资源、办公自动化等一体化集成应用的解决方案。金蝶EAS系统凭借平台技术的先进性、集团应用的针对性，在汽车经销集团中，先后积累了大量行业客户

2、，具体优势包括：金蝶优势金蝶EAS具备大量的汽车经销集团行业客户应用。金蝶11家财务业务一体化应用客户，5家实施上线验收，见下表。11家财务资金集中应用客户，包括英孚思为3家业务客户(内蒙古利丰、上海东昌、北京惠通陆华)。序号区域机构客户名称全国排名合作时间应用内容应用阶段1北方唐山庞大汽贸集团股份有限公司12005年4月K/3财务供应链HR实施完成2北方大连中升（大连）集团有限公司72007年12月EAS财务业务一体化、集团管控实施完成3华东上海广汇汽车服务股份公司22008年9月EAS集团财务、资金、预算、HR实施完成4北方呼和浩特内蒙古利丰汽车有限公司152008年9月EAS集团财务、资

3、金、预算、OA、HR实施完成5北方北京长久汽车投资有限公司182008年9月EAS集团财务、资金、预算实施完成6南方佛山广东新协力集团有限公司252008年12月EAS财务业务一体化、集团管控实施完成7南方厦门厦门建发汽车有限公司2009年6月EAS财务业务一体化、集团管控实施完成8南方厦门盈众控股集团有限公司372009年9月EAS财务业务一体化、集团管控实施完成9北方北京北京惠通陆华汽车销售有限公司2009年9月EAS集团财务、OA、HR实施完成10华东合肥盈丰投资有限公司2009年12月EAS集团财务、资金、预算实施完成11北方哈尔滨吉林省融展投资（集团）有限公司2010年5月EAS财务

4、业务一体化、集团管控实施完成12南方泉州泉州通海汽车销售服务有限公司2010年5月EAS财务业务一体化、集团管控实施上线13南方福州福建吉诺集团有限公司2010年6月EAS财务业务一体化、集团管控实施上线14北方石家庄邢台蓝池汽车集团有限公司2010年7月EAS集团财务实施完成15南方深圳深圳龙华汽车有限公司2010年8月EAS财务业务一体化、集团管控实施阶段16北方济宁山东远通汽车贸易集团92010年8月EAS财务业务一体化、集团管控实施阶段17北方北京燕京德国汽车有限公司2010年9月EAS财务业务一体化、集团管控实施阶段18南方深圳民生东都汽车贸易深圳有限公司2010年9月EAS集团财务

5、实施完成19华东上海上海宝信汽车销售服务有限公司152010年9月EAS财务业务一体化、集团管控实施阶段20华东上海上海东昌企业(集团)有限公司2010年10月EAS集团财务实施阶段21南方武汉湖北圣泽实业有限公司2010年10月EAS集团财务、BI实施阶段英孚思为在汽车经销集团的客户仅4家，见下表。业务应用较为全面的客户为内蒙古利丰汽车，去年11月签约，今年11月才开始初始化上线。其他客户均为定制化开发。上海东昌正准备重新选型。序号区域机构客户名称全国排名合作时间应用内容应用阶段1南方武汉湖北恒信德龙有限公司2009年5月单店4S业务实施完成2北方北京北京惠通陆华汽车销售有限公司222009

6、年9月集团会员管理实施完成3华东上海上海东昌企业(集团)有限公司2009年10月单店维修系统实施完成4北方呼和浩特内蒙古利丰汽车有限公司152009年11月4S业务系统实施阶段金蝶EAS集团管控一体化方案，实现经销集团对4S店业务管控需求，如集中采购、集团调拨、集团价格管控、大客户销售审批、集团会员管理、集团会员活动、集团积分管理等；这是与4S店单店管理最大的区别。金蝶EAS实现财务业务一体化要求，杜绝经销集团财务、业务统计口径不一致现象，降低经销集团财务核算工作， 有力支撑汽车经销集团财务管理从财务核算向管理会计转型，使得汽车4S店财务与业务紧密集成，形成财务、业务审计线索，可推动经销集团上

7、市及为引入职业经理人创造有利条件；这是业务系统和财务系统分离，通过接口实现整合方案的最大区别。一体化解决方案，实现所有基础信息的共享，解决集团多系统产生的基础信息不一致现象。因此，可提供集团统一的数据分析口径。如提供一体化的集团人力资源管理，实现人员等信息录入一次，财务、业务等系统不需要重复录入；且实现内部人员考核、调动等集成处理；这是与各系统不能有效集成，容易产生内部信息不一致现象，有极大的区别。通过工作流与业务整合应用，实现各项业务通过工作流的方式来驱动，达成“事找人”的管理模式。通过工作流驱动各岗位的业务及时处理，实现企业内部协同效用。集中应用模式，所有应用部署在集团总部，数据集中总部管

8、理，降低各分店系统维护工作量，同时提升门店信息的安全性。金蝶EAS的BOS开发平台，是国内最先进的企业操作平台。可由企业自主开发个性化应用，满足企业不同业务报表、业务调整带来管理变化等需求。 行业成功案例厦门建发汽车有限公司客户简介厦门建发集团有限公司创立于1980年12月，上市公司，注册资本30亿元人民币，资产总额超过260亿元，年 营业收入超过340亿元的大型企业集团，主要业务涵盖供应链运营、房地产开发、汽车、旅游酒店、会展、信托等多个领域。2008年位列中国企业500强第147名、中国服务业500强第48名，并连续多年位居福建省企 业集团100强首位。建发汽车有限公司属于建发股份的汽车板

9、块，是一家品牌汽车服务商。专业从事进口中高档汽车销售、售后维修服务和配件销售业务，以及二手车置换、汽车美容、汽车保险、汽车租赁和汽车金融等汽车后产业服务业 务。建发汽车下设5大事业部：保时捷事业部、三菱事业部、大众事业部、标致事业部、讴歌事业部。信息化需求 建发汽车下属门店分布广泛，全面信息化需求复杂，多系统共存，数据难以集中管理和分析； 建发汽车扩张迅速，现有业务系统无法满足管理需求变化； 多种系统分散实施，缺乏标准，开放性不够，系统间集成成本高。应用范围2008年初建发汽车计划将营销网络、售后服务体系纳入网络化动态管理系统，通过严格的项目选型，建发集团信息部门选定金蝶EAS平台为其打造汽车

10、行业的综合管理系统。 经过近三个月的项目开发实施周期，建发汽车综合管理系统成功完成，包括汽车销售日常管理，客户服务管理，售后服务管理，市场管理，会员管理，整车采购管理，整车销售管理，整车库存管理8大模块，建成了厦门建发统一的信息化管理平台。客户价值 通过建立统一的信息管理平台，把建发汽车内部管理业务纳入统一的信息平台上，消除信息孤岛，整合业务流程，使得业务能够快速反应、准确高效； 建立符合建发汽车特色的客户关系和整车管理系统以及包括销售日常管理、售后服务、客户服务、市场和会员及整车物流信息化的集中管理平台； 通过建立起集中的信息管理平台，搭建以车辆、客户、角色为三大核心的统一协同的管理体系；

11、架构起一个可持续发展的信息平台，满足建发汽车业务规模的不断扩展和管理方式的变革需求。大连中升集团客户简介中升集团创建于1994年，当时是丰田汽车在国内第一家获准认证，集整车展示、维修服务、零件供应和信息咨 询服务4位一体的4S服务中心，经历了13年的开拓与发展，集团由单一的汽车品牌4S店发展为拥有23家主营丰田品牌、兼营奥迪、日产、东风本田品牌的4S专业服务企业集团，并在国内4个汽车进口口岸拥有自己的汽车 保税仓库，经营网点分布于大连、昆明、厦门、上海、福州、南京、广州、深圳等地。职员2000多人，规划本年4S店增加到50家，3年内计划达到100家。2009年，营业收入近80亿 。行业地位目前

12、中升集团投资的经销店都取得了较好的经济效益和社会效益，下属各4S店经常取得厂家和社会行业的最高佳奖。尤其是于2008年4月19日荣获了由国内领先的汽车互联网企业发起、五家主流专业汽车媒体主办及全国六十余家地方主流媒体共同举办的“车市之星”2007年度全国汽车经销商评选活动的“超级汽车营销集团”大奖；同时旗下10家4S店荣获地区“优秀汽车经销商”大奖。这是对中升良好的信誉，在管理、营销和服务环节 独到的创新思维和个性化策略，以及规模扩张和集团化运作模式的高度认可。信息化需求中升集团各门店信息化工作起步较早，按照4S的建设要求，每家店建店之初，同步开展信息化建设。根据汽车厂家的不同，使用的系统包括

13、7套厂家整车业务和维修服务业务管理软件，以及2套厂家CRM管理软件，一套自主开发的整车业务和分析统计软件。信息化建设存在以下难题： 已运行的各系统零散分散，受制于厂家，与集团管控的目的和要求背道而驰，不利于集团对下属各店业务运营情况的实时了解和监督、监控，同时也不方便实现集团层面的业务统计与分析，不利于集团战略制订、运营分析、政策调整； 已使用系统存在厂家与厂家之间，同一厂家不同系统之间的孤立，造成信息孤岛。直接的后果是：数据重复录入、业务信息分散、收集共享困难，由于信息收集工作量较大，信息难以及时、完整获取，对于信息的追溯和深度挖掘更加困难； 已运行的各业务系统与财务系统缺乏集成，业务与财务

14、核算数据的准确性、一致性、完整性难以保障。基于中升集团“经营管理标准化，市场开拓主动化，体制运营高效化，团队建设人性化”的发展战略，中升集团领导认识到需要在企业经营管理的财务、物流、营销、维修服务、人力资源管理等方面建立起自己的信息化管理平台。应用范围为了强化中升集团的集团管控能力，2008年，中升集团与金蝶软件实施战略合作，由金蝶公司为中升集团构建管理信息化系统平台。主要内容包括：集团财务（含资金、预算、固定资产、合并报表），集团人力资源管理，协同平台及费用报销，4S店客户关系管理，整车销售/采购/库存，配件销售/采购/库存，车辆维修服务，商业智能。客户价值 构建统一的信息共享与系统集成平台

15、，实现总部与下属47家门店之间的信息沟通和共享，优化业务和运营策略的落实与执行，提高集团管控力度； 通过高效的整车、配件、精品的供应链管理，有效取得实时畅销及滞销车型及相关产品的全面信息，显著改善订货、库存、销售管理以及财务及现金管理，有效节省各4S门店库存成本及提升总体业务及经营效益； 统一的客户关系管理平台为各4S经销店提供更多维修服务信息支持，提高客户满意度；支持对历史经营数据，进行基于不同产品、不同地区的销售趋势等多维度分析，有力支持各家4S经销店的业绩改善。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，

16、需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的

17、是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外

18、。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下

19、几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币

20、进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式

21、的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，

22、为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我

23、们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此

24、，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采

25、用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票

26、据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分

27、规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路

28、。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺

29、乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键

30、。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展

31、。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：

32、集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等

33、问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧

34、皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信

35、息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的

36、同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管

37、理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也

38、有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点信息化过程是漫长的，不可能、也没有任何方法一蹴而就，只能按照预先选择好的操作步骤和方法逐步去实现，如果不