集团IT治理体系规划

1、集团IT治理体系规划技术创新，变革未来目录集团信息化目标蓝图1. 集团IT蓝图规划思路2. 集团IT治理体系规划本次项目，将按照德勤的成熟方法论进行IT蓝图规划蓝图规划设计思路业务模式业务IT信息化蓝图规划业务及信息化协同行业参考信息化需求业务目标战略愿景业务架构基础架构IT愿景项目群/项目总体实施计划规划实施保障实施预算业务战略应用架构数据架构基础架构治理架构信息安全业务架构345621应用架构数据架构治理架构承接第1阶段梳理的信息化总体需求及业务架构，结合行业经验，分析未来集团应用架构、数据架构、基础设施架构和信息化治理架构，形成未来集团整体信息化蓝图。目录集团信息化目标蓝图1. 集团IT

2、蓝图规划思路2. 集团IT治理体系规划信息化规划的完成只是迈出信息化建设的第一步，集团未来所面临的最大挑战将是如何在业务不断发展变化的情况下持续推进信息化建设庞杂的规划实施过程，往往使企业面临诸多挑战业务与信息化脱节IT部门仅靠自身的能力无法全面、准确理解业务部门的需求，业务部门也说不清楚需求，导致系统的建设无法有效满足业务发展要求人员转变困难信息化建设经常要借助于企业工作方式的改变，IT部门往往缺乏足够的力量来影响各方面资源，造成最终应用效果欠佳“竖井”式系统依旧增加系统间架构不能得到有效管理，导致应用系统间关系偏离规划，应用系统质量和运维成本增大资源不足随着规划工作开展与落实，缺乏足够的满

3、足能力要求的人员，待遇偏低导致工作积极性差，决策效率低导致工作进度缓慢，不能按照原计划推进等业务保障要素一：重视变革管理在集团信息化实施的过程中需要有效运用变革管理的方法，通过一系列有效的举措推动规划所带来的变革，降低阻力，保障信息化规划在集团公司内的落实。变革管理采取各种措施，确保规划完成后，集团公司的业务和IT部门能够及时深入地理解信息化规划内容，并根据规划内容进行下一步工作安排贯彻集团公司总体信息化规划，扩大各项目的影响力，降低项目风险，获取项目相关部门的广泛理解，确保项目顺利进行集团公司业务部门要广泛深入的参与到规划实施中来，增进对项目过程和成果的认同度和支持度实现知识共享，一方面提升

4、集团公司业务人员的IT意识和IT知识，一方面提升IT人员的工作能力不愿 不会不知抗拒改变的金字塔业务保障要素二：提供充足的资源保障人员效率资金考虑到IT的专业性和时效性，在集团公司管理的框架下，对IT要“特事特办”，增加灵活性，提升IT立项的决策效率，简化相关审批环节对内：加快人员引进的步伐，确保人员的引进和培养要领先于与信息化建设过程对外：整合各层次的外部资源，与公司内人员形成互补，并“以外带内”，提升内部人员能力除了对硬件的投入以外，增大对项目实施以及科技人员待遇等“软”方面的投入IT规划的有效实施可以使集团IT水平带来飞跃式的发展，但这需要集团能够为IT规划的实施提供充分的资源保障IT保

5、障要素一：转变 IT系统建设模式集团公司的IT系统建设模式要转变，因为需求对IT价值起到了决定性作用，要从“重实施”过渡到“重需求”模式比较重实施（一次性实施）重需求（二阶段模式）项目投入设计与实施混为一谈实施部分投入比重大分工专业化，设计、实施分开，由不同资质的人员完成在规划和设计部分投入比重加大，实施部分比例相对降低前期投入有所增加项目进度项目实施阶段时间长设计阶段时间长，实施阶段时间短项目质量项目质量完全取决于实施商的能力，总体质量无法保证若实施商的设计能力较弱，会影响实施的效果实施结果与IT规划往往有较大偏差重点抓需求和设计，业务部门、信息部门反复讨论、确认，确保信息系统建设的源头是符

6、合使用方要求的；设置需求跟踪矩阵、进行用户验收测试，追踪实施过程中需求落地情况，确保实施结果符合需求和设计；工作专业化分工明确，目标和要求清晰，工程质量高；后续维护由于设计偏弱，常会发生返工及补漏现象，后续维护成本高后续维护成本低机构本身团队能力团队在项目中只需从事管理工作，无需承担具体实务，业务能力要求不高团队可以参与规划设计工作，可以很快提高业务和IT核心与高端能力，并对实施队起到很好的管理作用IT保障要素二：加强整体架构管理架构实现跟踪以层次结构化的方式记录和保存每个架构组件的配置信息，从全局角度把握信息化规划的整体蓝图架构，确保对规划实施完整性的有效管控。整体架构管理有效监控系统功能实

7、现的完整性及与年度计划的符合性；有效监控架构功能实现的完整性及与年度计划的符合性。架构配置管理依据技术架构的规划蓝图及相关的原则和需求，参与项目实施方案的设计，对实施方案进行审核，必要时协助项目组进行实施工作。定期审计和评估项目组在整体架构方面的实施情况，发现不满足规划要求之处，及时对管理层进行风险提示，推动项目组在合理的范围内进行整改。技术架构管控架构定期审计通过实施过程中，集团要对整体IT架构进行管理，确保系统实施符合总体信息化架构，对于可能影响架构的情况进行掌控，并根据需要对架构进行更新；综合来看，集团公司需要建立健全整体的IT治理管控体系，为信息化规划的全面落实保驾护航 在未来的信息化

8、规划落地中，需要综合考虑两大方面：业务保障与IT保障，其中业务保障包括变革管理与资源保障，IT保障包括IT建设模式与架构管理业务保障2：资源保障需要集团公司能够为IT规划的实施提供充分的资源保障，包括人员，资金，工作效率等IT保障2：架构管理 对整体IT架构进行管理，确保实施与总体架构相符，对于可能影响架构的情况进行掌控，并根据需要对架构进行更新业务保障1：变革管理有效运用变革管理的方法，通过一系列有效的举措推动规划所带来的变革，降低阻力，保障信息化规划在集团公司内的落实。 IT保障1：IT建设模式IT系统建设模式要转变，要从“重实施”过渡到“重需求”的模式集团公司IT治理需要解决两个关键问题

9、：“谁来做”和“如何做”企业治理法规遵从IT战略IT治理IT架构IT管理IT运营制定IT政策和指导原则，建立适当的机制保证IT和业务战略相一致。制定有效的战略；建立有效率、有效益、安全可靠的架构，保证IT管理的正确方向遵循战略及企业的技术架构，在遵从IT标准和法规的前提下执行具体的管理活动IT遵从IT治理：IT治理主要关注于为企业建立IT责权的框架，各IT工作的参与部门依据此框架开展IT相关工作IT治理解决的是明确“谁来做”的问题，明确业务保障IT管理：IT管理服务于IT治理，关注于IT日常工作的开展与管理，确保IT工作的效率与效果IT管理解决的是明确“如何做”的问题，明确IT保障说明 集团公

10、司的IT治理就是公司IT任务和IT基本职能的调整及IT权责的分配德勤公司使用包含四个步骤的方法论来执行IT治理的分析和设计收集IT组织架构的现有资料与相关数据通过对IT定位、组织和职能、标准和流程、投资和人员绩效五个方面进行分析，明确需要改进之处通过与业界领先企业IT服务能力对比，发现问题并改善评估分析IT治理现状1现状分析拟定IT治理设计原则未来IT应用体系、技术架构的建设与运营给IT提出要求国际最佳实践研究对集团IT治理带来启示综合考虑全方位因素，开始拟定IT治理设计原则和建议2治理原则设计规划IT治理体系的各个方面从IT定位、治理、组织、流程和服务五个方面对IT治理体系进行规划和支撑得出

11、一个最合适的IT组织架构（高阶）明确匹配的IT管理制度与流程明确各个单位的职能与责任3治理体系设计完成未来实施路线得出“未来IT组织”（ToBe）架构与现有IT组织架构（AsIs）的差距、优劣势与利弊制定实施路线图实施路线图4本项目第一阶段（现状分析）完成本项目第二阶段（蓝图规划）进行在现状分析阶段，项目组认为集团物流目前的信息化治理体系正在建立和逐步完善的过程中，IT组织和职能体系有待于进一步完善，IT投资需有前瞻性、规划性，人员能力亟需提升12缺乏完整的IT组织和职能体系，部分重要的信息化管理职能缺失信息化管理标准、制度和流程亟需完善对信息化架构、规划能力有待于提升IT投资偏少，投资的效益

12、性、自有实施能力的储备有待提高信息部人员配备缺口较大，现有人员在IT规划及IT服务管理方面，需要补充相关知识和技能；尚未建立信息化绩效考核管理体系IT治理现状提升信息化定位，提高对信息化的认识确保信息技术建设与企业业务战略目标一致完善IT组织和职能建设，加强管控体系建设优先发展系统建设、需求管理、项目管理、规划管理、架构管理等信息技术能力建立完善的IT服务支持体系，提高项目管理能力加大IT资源投入力度，保障服务支持能力改进方向资料来源：集团访谈，项目组分析建立一个定位适当、管理集中、体系健全、推动有力的IT治理体系目标IT治理设计原则考虑因素一：未来IT应用体系、技术架构的建设与运营，对IT管

13、理体系提出了更高的要求工作重点关键特性对IT管理与服务体系的需求 实现一体化的 IT建设和管理指导集团IT建设投资及IT规划监控IT建设及IT人员的业绩提高IT人员业务和技术技能统一的IT规划、管理、监控、评估职能统一的IT标准统一的IT人员的绩效考核机制IT人员职业发展和技能提升 大量共享应用建设 （财务管理、仓储管理、人力资源、预算管理、采购管理、门户、决策支持等）集团必须统一推广实施并管理的项目跨业务单元且与业务关联极其密切通常涉及业务管理的变革（如：ERP)高投入项目(资金、人员、影响）能调动高层领导的统一支持业务与IT的紧密结合，实现目标的高度一致性专业的项目管理（资金、计划、资源、

14、沟通）集中管理调配核心IT业务需求分析和系统建设方面的资源 大量的基础设施 建设和维护任务集中建设，整个集团使用（影响面广）对现有基础设施建设进行规范、整合提高基础设施管理和维护水平统一、先进的基础设施架构整合全公司的基础设施建设和维护支持力量，同时简化基础设施架构保障IT运营服务的质量、安全、稳定快速的事件、问题处理能力IT治理设计原则考虑因素二：国际最佳实践研究给集团未来的IT治理体系的改进带来一些启示最佳实践意义整个公司有尽职尽责，一体化的IT组织，统一向CIO汇报CIO直接向CEO汇报，并参与到企业规划和决策中驱动整体IT运作和战略将IT从业务支持的角色转型为业务合作伙伴的角色在公司层

15、面定义IT战略在业务单元层面实施IT战略确保与整体业务目标一致，与业务需求相关在公司层面设计的总体架构公司发布的技术/数据标准和指导方针确保可相互操作性和维护的便利应用开发和运营应被分离新系统的维护中，与系统所有者保持近距离接触为效率的提高而集中建设全公司范围内的应用新应用不稳定，经常要求排除故障，因此与系统所有者保持接近以确保反馈可能的话在公司进行集中化管理获得规模经济和协同效应依靠应用，但可能的话在公司层面进行管理更强的谈判能力提高战略性采购CIO和IT部门IT战略和规划架构和标准应用开发与维护基础设施/运营供应商管理基于上述两种因素的考虑，并结合集团所处阶段和IT治理规划的一般原则，拟定

16、集团的IT治理设计原则15保障规划建设的统一性保障业务连续，实现平稳演进保障IT规划的整体考虑保障数据及应用架构标准的统一，促进系统间交流及无缝衔接提高信息系统的可用性和可靠性，保障业务连续性有利于以逐步实施的方式实现向目标架构的演进IT组织和管理流程需要实现相应的转型确保执行效率和服务质量确保对业务运营以及企业管理的及时、有效支持减少不必要的管理环节，提供更高质量、更高效率的IT服务描述实现决策、监督、执行的有效配合明晰决策、监督与执行的职能分配实现决策、监督与执行职能的有效配合，实现组织内的良性运转实现集中管理，共享服务，优化支持保障集中系统建设、集中系统管理、集中改进措施建立集中与分散相

17、结合的服务支持，实现有效管理IT治理原则基于集团IT治理的原则，项目组主要在以下几个方面规划集团的IT治理体系IT治理体系IT组织定位IT治理范围IT组织架构IT流程设计IT服务管理资料来源：德勤信息化管理方法论未来集团IT 组织在整个企业中如何定位？组织定位未来集团IT治理核心工作应该包括哪些？治理范围未来IT的职能分布、组织设计、关键岗位？组织架构未来集团IT的核心管理和运作流程框架？流程设计未来集团需要建立怎样的IT服务支持体系？服务管理IT组织定位：集团IT组织的长期目标，从目前的技术支持转型为业务的合作伙伴，并向业务的促进者进行迈进IT愿景：全面推动集团实现“世界一流汽车物流供应链一

18、体化供应商”这一战略目标的核心力量;资料来源：德勤信息化管理方法论第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段包括战略、业务计划、合作伙伴和供应商的整个价值链管理在整个价值链中， IT作为增值的合作伙伴和业务的促进者，驱动业务的变革IT作为业务的合作伙伴，并受到企业高层的关注 IT战略已经作为业务战略的一部分来共同制定关注业务和IT的协同合作过程IT作为IT服务的提供者 服务水平协议（SLAs） 决定IT绩效IT战略与业务战略相关联关注服务水平的管理和服务客户管理部分业务实现信息化，但存在“板块壁垒”和“信息孤岛”IT作为单个应用（产品和服务）的交付者IT技术优秀 但对IT的角色和作用没有明确的认

19、识关注网络和基础架构的建设和管理，注重IT先进技术的应用关注价值链关注业务关注用户关注产品和服务关注技术现状业务的合作伙伴IT服务的提供者技术支持的职能基础设施的提供者业务的促进者目标54312IT组织定位IT治理范围：根据“业务合作、业务促进者”这一定位，未来集团IT治理的主要范围应该包含以下五个方面IT政策与决策IT架构管理IT投资建设管理业务需求管理IT服务管理制定统一的IT政策与制度，保证集团IT定位与业务战略保持一致统一审核并发布IT规划，指导各级IT建设的有序进行批准IT组织和人员配备对各级IT建设的信息与技术标准选择、架构设计、架构变更进行管理，确保整体效率和成本的最优化通过对架

20、构选择、优化的管理，确保整体架构的一致性和良好集成进行多项目组合规划、指导合理的IT投入排序，提高IT投入回报率对IT预算、投资进行管理与监控，确保IT投资与IT规划一致对IT资产和采购制定统一的制度与流程管理IT建设项目过程建立清楚的业务需求管理流程和岗位设置，明确管理思路、业务需求确保纵向、横向的业务需求得到整体性的协调，使IT解决方案的效益最大化通过对服务内容与服务水平定义，规范IT服务模式，扩大共享服务范围对服务交付、服务绩效、客户满意度等进行管理监控，不断提升IT服务水平，增加IT价值项目组IT治理组织：为了确保IT治理机制的落实，建议集团设置全公司范围内的统一IT治理组织（1/2）

21、最高决策机构，审批信息化建设总投资；执行信息化建设具体工作；各项目经理，根据建设项目内容从相关职能部门、业务公司抽调，负责单个项目的建设，全职或半职方式工作，接受办公室考核；测试组、运维支撑组、基础设施组挂靠信息部；负责信息化重大决策，批准&发布制度及相关规定，以及其他董事会授权事项；总经理任主任，副总经理任副主任，各部门及业务公司总监任委员，以会议(定期或不定期)形式指导信息化工作；决策管理执行信息化指导委员会项目推进组测试组项目组外部专家董事会信息化推进办公室，为长安信息化全面建设时期的阶段性机构，全面负责、管理未来5年的信息化建设；负责信息化建设的落地，根据项目重要程度分级，向委员会汇报

22、重大项目及项目整体情况；CIO任主任，IT总监任执行副主任，信息部牵头整体工作。办公室设小组分工协作。聘请外单位专家，提供独立建议信息化全面建设结束后，办公室的职能由信息部替代，负责常态化系统优化和升级；运维支撑组信息化工作组注：仅在前期引入外部顾问，帮助CMAL形成自身能力。主任、执行副主任信息化推进办公室业务专家组基础设施组承接规划，跟踪落地监督、推进各项目进程建设完成，平稳交接需求决策审核方案工作目标IT治理组织：为了确保IT治理机制的落实，建议集团设置全公司范围内的统一IT治理组织（2/2）承接IT规划，跟踪落地过程，滚动更新规划持续指导信息化建设监督、考核、推进各项目，按规划时间有序

23、前进确保系统建设完成后，平稳交付相关部门使用，顺利进入使用、维护阶段；工作内容信息化规划、计划确定业务需求，制定总体方案多项目执行管控项目验收评审IT组织：以上治理体系与IT部门相互协作参与或共同承担集团未来信息化建设的核心管控工作A : Accountable 批准者角色， R : Responsible 牵头负责角色C : Consulted 任务建议角色， I : Informed 应当通知角色J : Joined 其他参与角色信息化推进办公室信息化工作组（信息部组）信息化工作组（业务部门）IT政策与决策IT架构管理IT投资/建设管理IT服务管理业务需求管理RCRAAJJJRCJJJCR

24、在未来的IT决策管理中业务部门将扮演越来越重要的角色，包括：加入信息化指导委员会实现对集团IT投资等的审核、批复信息化推进办公室，为长安信息化全面建设时期的阶段性机构，全面负责、管理未来5年的信息化建设；负责信息化规划、计划；确定业务需求，制定总体方案；多项目执行管控及项目验收评审而IT部门将作为信息化标准的制定者与系统辅助实施者，提升业务部门的IT建设水平，包括：制定一系列IT管理的制度、规范、流程，由此规范集团的IT管理在组织实施队伍、制定系统技术方案、业务系统协调、控制实施过程、应用部署实施、运维服务等方面需充分发挥其特长，提供有力的技术保障信息化指导委员会AAA(年度投资)II董事会I

25、IA(整体投资)IIIT组织：未来IT治理架构必须回答IT组织的各项职责如何在总部和分、子公司分布应用系统建设与部署数据中心管理网络运营管理应用系统运营维护IT战略IT管理IT运营IT战略和指导质量管理项目管理服务管理IT行政管理需求管理支持服务总部IT管什么？分子公司IT管什么？总部通过什么管？管理手段如何配合？首先需要明确总部的IT定位和职能分布如何保障IT与总部管控要求的一致性总部IT的监督和管理重点分公司IT责任分工是什么？与总部IT的关系什么？不同管控类型的分子公司、事业部是否有差异？如何在信息化的建设过程中有效协作？如何保障IT与业务一致性？与业务的界面是什么？IT关键治理流程IT

26、人员管理IT绩效管理如何利用外部资源作为的IT能力补充？现有能力有哪些不足？哪些职责可以利用外部资源？外包的原则、方式及管理方式如何？IT组织职责IT组织：结合集团的现状，我们认为总部和分子公司在IT的各管理职能中角色分配如下：规划管理建设运维总部制定规划内容负责规划实施实现全公司的信息化管理对全公司的系统进行统一部署、建设负责对总部的系统、基础设施进行维护根据需要负责对分子公司基础设施提供运维服务通过帮助台等方式为总部及分子公司提供运维支持运营管控类分子公司参与规划内容的讨论配合总部规划的实施支持总部实现对全公司信息化的管理配合总部IT部门完成系统实施由总部统一提供IT运维支持对总部提供的I

27、T运维服务提供配合和支持战略管控类分子公司参与规划内容的讨论配合总部规划的实施支持总部实现对全公司信息化的管理业务成熟前配合总部IT部门完成系统实施业务成熟后自行组织自有业务系统实施业务成熟前由总部提供IT运维支持，业务成熟后自行负责本公司的IT运维，并实现对下属网点的IT运维支持建立符合自己业务特点的帮助台来提供IT服务财务管控类分子公司参与规划内容的讨论配合总部规划的实施支持总部实现对全公司信息化的管理自行组织自有业务系统实施参与总部相关系统实施负责本公司的IT运维，并实现对下属网点的IT运维支持建立符合自己业务特点要求的帮助台来提高IT服务说明：对于合资公司的管理，集团信息部主要是采取指

28、导方式，具体的信息化建设工作由合资公司独立规划并完成根据德勤咨询方法论，IT组织模式主要有以下几种形态对等服务优点：主要的业务部门配置IT服务能力，其它的业务部门可以利用这个优点IT组织模式：代管式业务单元具体服务优点：每一业务单位都有它独立的IT服务部门IT组织模式：分散式优点：可以提供技术专业知识，或在“共享服务中心”处理业务上的交易完全共享服务IT组织模式：完全共享式优点：资源可建立在“共享服务中心”，并与其他IT组紧密合作，同时在业务单元内保留IT小组混合的共享服务 *IT组织模式：混合共享式业务IT业务IT业务IT业务业务 IT财务 人力资源业务总部IT中心业务业务业务中心IT业务I

29、T 小组IT“核心”服务业务单元管理服务业务IT 小组考虑集团近期信息化建设的任务非常繁重，建议未来5年采取“完全共享式”IT组织模式混合共享式完全共享式含义总部IT作为IT统一管理和共享服务的中心下属IT起到辅助、配合和内部支持的作用总部IT作为公司唯一的IT管理和服务的中心分子公司只保留IT岗位优点比较便于集中管理总部IT部门的工作范围不是非常大，精力比较集中在管理系统的建设上对现状的改变不大，变革风险比较小非常便于集中管理在统一组织内采用统一的流程和制度，有利于效益的实现和成本的控制资源非常集中，有利于成本优化和保障服务水平问题对公司IT部门的管理和服务能力要求比较高对下属公司IT管理的

30、难度大如果流程和规范实施不利，仍然存在“各自为政”的风险，会影响IT的效益且增加成本不利于人员技能的共享对公司IT组织的管理和服务能力要求相对较高对现状的改变较小利于IT维护的统一管理采用完全共享式IT组织此方案现阶段变革风险比较小。而且未来3-5年，会有很多全共享的基础架构和应用系统的建设，总部IT可以集中精力办大事，保证实施效果；通过共享服务中心，可以实现信息资源、建设、运维和技术支持的共享采取完全共享模式，总部IT作为IT规划和管理的核心，加强全公司IT管控能力，并为全公司提供共享IT服务，下属公司仅需关注业务需求即可。德勤建议完善IT部门职能，加强人员配备，实现对规划、建设、运维、综合

31、管理的全面覆盖，作为信息化工作小组的常设机构对应信息化工作小组设置，结合信息化专业划分，信息部细分为“规划架构组”、“应用建设组”、“运维组”、“基础设施组及信息安全组”，和“综合管理组”；“应用建设组”人员组成IT治理组织中“分析设计组”、“测试组”、“项目管理办公室”三部分，“规划发展组”对应“规划架构组” ，“运维组”对应“运维支撑组”的具体执行者；考虑信息部的部门日常性综合工作，设置“综合管理组” ；运维组（35人）规划架构组(12人)信息部(2431人)应用建设组(1517人注)集团总部基础设施及信息安全组（35人）IT战略规划IT架构管理IT标准管理IT流程管理DB、企业集成平台、

32、数据共享平台等基础平台运维及应用系统整体运维备份和恢复桌面维护数据中心规划与设计机房设施及网络维护机房监控、巡检信息安全规范与制度信息安全检查信息安全防护加入需求&方案组，参与需求分析及总体方案设计加入测试组，参与评审测试用例与关键用户接口业务需求管理应用系统实施项目管理综合管理组（2人）外包服务管理IT采购及供应商管理IT部门综合事务注：系统开发及方案实施人员10人，项目经理、需求分析及方案设计人员为57人，未来3-5年信息化部各小组主要职责、能力要求及编制建议如下（1/5）小组核心职责编制建议规划架构组在信息化管理办公室的领导下，辅助信息技术战略及政策的制订，负责IT架构蓝图设计及项目实施

33、路线图规划积极关注技术发展动向，有针对性的在部门内部推动新技术的应用和实施与用户（IT关键用户等）进行交流，理解业务部门在技术与业务上的需求，解答用户提出的与产品技术相关问题辅助财务部门进行公司的IT预算和成本管理组织建立健全各项IT规章制度（如标准化、运行管理规范、管理流程等）并负责总部相关IT规章制度的执行和监督负责与业务部门协商制定IT关键业务指标1-2人建议IT岗位（职能）的能力要求如下：熟悉集团业务及业务趋势，了解IT的新技术动态及相应价值能够在企业级的层面上制定IT的愿景和战略，了解业务战略对技术的影响能够洞悉业务对IT未来的需求，具备强的分析和语言及文字表达能力具有IT制度规范管

34、理的经验，能总体制定IT规章制度具有技术、基础建设、应用系统等架构的设计能力具有一定的财务知识，了解IT预算编制方法，能总体把握IT建设的投资回报管理IT规划岗未来3-5年信息化部各小组主要职责、能力要求及编制建议如下（2/5）小组核心职责编制建议应用建设组与业务表部门关键用户接口，从信息化角度对业务需求给出合理化建议；管理全公司的应用系统的项目建设，应用系统文档管理、报表/查询开发，对项目执行情况进行监控管理，并周期性向信息化管理办公室汇报；监督应用系统项目执行标准的实施，协助解决问题，在重要里程碑事件或产生阶段性成果时对项目进行审查和协调负责应用系统建设项目的项目过程管理；负责应用实施项目

35、方案的整体设计、系统架构设计等15-17人建议IT岗位（职能）的能力要求如下：熟悉集团业务及业务趋势，了解集团信息化总体架构具有ERP、OA、MIS、物流软件等相关系统中至少一种的实施经验具有良好的逻辑抽象能力，熟悉相关的软件开发语言或平台开发实施岗建议IT岗位（职能）的能力要求如下：具有项目管理经验，最好具备PMP或国家软件项目经理等资格认证良好的软件工程知识，具有ERP、OA、MIS、物流软件等相关系统中至少一种的实施经验良好的业务分析、系统设计经验，熟悉应用系统的模块功能，熟悉本公司业务PM，需具备良好的沟通、协调能力PM&SA未来3-5年信息化部各小组主要职责、能力要求及编制建议如下（

36、3/5）小组核心职责编制建议运维组根据运营计划组织系统运行DB、企业集成平台、数据共享平台等基础平台运维及应用系统整体运维，制定详细运营服务流程参与服务水平协议的制定，并负责执行负责维护IT部门提供给最终用户的各种IT服务，是最终用户直接接触的唯一IT服务部门，受理用户各种IT问题，按照服务规范分清问题种类并派发相关服务部门支持对公司用户的信息化培训3-4人建议IT岗位（职能）的能力要求如下：基础平台岗建议IT岗位（职能）的能力要求如下：桌面维护岗熟悉X86服务器运维及管理，掌握UNIX系统、数据库、ESB、BPM平台的维护熟悉常用操作系统、通用软件的安装和维护熟悉数据备份与灾难恢复策略熟悉桌

37、面维护，了解标准化软件的安装维护具有丰富的客户端运维经验，了解各种故障处置方法，乐于沟通未来3-5年信息化部各小组主要职责、能力要求及编制建议如下（4/5）小组核心职责编制建议基础设施及信息安全组管理全公司的基础设施建设，进行网络拓扑架构设计，规划并部署服务器；负责全公司IT基础设施的日常运维工作，参与服务水平协议的制定，并负责具体的IT应用运维数据中心的安全与运营维护，制订周期性维护计划，安全管理3-5人建议IT岗位（职能）的能力要求如下：负责数据中心机房的运行维护，按照规范的运维流程组织核心机房运行维护，做好机房环境监控、服务器与存储设备状态监控、设备设置修改、磁带备份与归档储存等常规核心

38、机房运维工作数据中心机房出现紧急情况时执行应急预案，必要时负责及时协调供应商提供服务数据中心岗建议IT岗位（职能）的能力要求如下：网络岗熟悉X86服务器运维及管理，掌握UNIX系统和数据库的基本使用具有中型网络管理经验，了解当前各种成熟接入手段，熟悉广域网组网技术，了解局域网原理，能排除一般常见故障,丰富的网络安全知识，了解最新的和常用的网络攻击及防御手段等熟悉常用操作系统、通用软件的安装和维护，了解数据备份与灾难恢复策略未来3-5年信息化部各小组主要职责、能力要求及编制建议如下（4/5）小组核心职责编制建议综合管理组负责公司IT预算与控制管理负责IT资产管理、人员管理及行政管理负责公司统一的

39、IT设备、软件产品、服务采购以及对供应商的管理负责公司IT外包服务统一管理，并监督IT服务质量，包括：外包商选择、合同签署、服务协议、评价体系，以及多外包商协同管理等负责总部统一的IT设备、软件产品、服务采购以及对供应商的管理辅助资产管理部门进行IT资产管理对于外包服务的管理、绩效考核辅助人力资源部门进行全公司IT人员技能管理2人IT流程：为了上述IT治理体系与职责的有效执行，需要在高级管理层的支持下，建立并持续优化管理办法与运作模式IT治理组织存在形式管理办法与运作模式信息化指导委员会永久组织定期（如每季度）举行例会，对重大IT战略、投资与项目进行决策、听取进度汇报、阶段成果评审、评估投资回

40、报，并负责对集团的各项目进行跟踪、分析、评审等信息化管理办公室永久组织定期进行IT需求与预算评审会，对业务部门提交IT需求进行全面的评估，批准或否决总部、分子公司相应的规划、预算，重要项目的需求、架构、预算的变化、例外及申请等负责对重点项目的需求、架构、预算进行质询和评审IT关键用户固定岗位主动收集与整理所属业务部门业务需求，发掘需求之间的共性与相关性，定期（如每周）组织沟通会议与信息中心需求规划组沟通需求，协助组织项目在本部门的实施推广日常收集与整理所属业务部门IT系统使用问题，协助解决；参与项目实施与推广；定期参加IT系统知识培训项目管理组PMO固定组织定期（每周）举行例会，对项目进度、质

41、量、成本、流程规范等方面进行评审，协调项目资源，向信息化管理办公室和信息化建设项目指导委员会定期报送项目管理报表说明：IT关键用户来自业务部门IT流程：在以上分析的决策矩阵的管控下，集团需要建立起一整套流程来支持IT的规划、管理和运营，建议未来的流程框架如下信息技术管理IT系统建设IT持续改进信息战略规划IT运营维护主要内容根据企业战略、计划及业务发展要求，编制IT战略制定年度的IT发展计划编制IT预算并审批主要内容管理和维护整体IT架构分析各业务系统需求对需要进行投资、建设的IT系统进行立项实施IT建设项目按照项目里程碑进行验收主要内容管理各类运维事件和故障管理系统版本升级和变更管理软硬件的

42、配置设立服务水平并监控服务质量管理系统的可靠性与安全性主要内容收集各使用部门对IT服务和系统的反馈意见，并评估服务的质量检测和监控系统运行的绩效，发现系统中可改进的部分制定改进措施和方案，并实施IT流程框架整体集成性运作关系如下信息战略规划IT持续改进IT系统建设IT运营维护IT战略规划IT政策制定IT计划预算供应商管理IT采购管理沟通管理人力资源管理风险管理质量管理IT架构管理业务需求受理业务需求变更立项管理项目管理验收移交管理IT服务协议制定IT服务质量管理IT资产管理事件管理问题管理配置管理变更管理日常管理需求变更受理反馈规划指导项目反馈系统移交运行反馈服务要求服务支持服务反馈业务要求需

43、求变更受理反馈考虑到集团当前的业务现状，未来的IT系统建设将占很大的工作量，因此需要成立专门的职能组织来全面负责IT系统建设的相关工作，包括架构管理、需求管理及项目管理等IT流程：IT流程建设的先后次序一级流程二级流程建设优先级信息战略规划IT战略规划高IT政策制定高IT计划预算高供应商管理中IT采购管理高IT系统建设IT架构管理中业务需求受理高业务需求变更中立项管理高项目管理高验收移交管理中IT运维管理IT服务协议制定低IT服务质量管理低IT资产管理中事件管理高问题管理中配置管理中变更管理中日常管理高IT持续改进沟通管理高人力资源管理中风险管理中质量管理中从满足业务需求（实现信息化效能Eff

44、ectiveness），提高业务能力（实现信息化效率Efficiency），实现业务创新（实现信息化创新Innovation）的角度出发，建议近1年内建设落地高优先级的IT流程，2-3年内建设中优先级IT流程，3-5年内建设低优先级IT流程IT流程：配合IT流程建设，集团还需要梳理出相应的IT管理制度规范 IT战略规划管理制度 IT架构管理制度 IT需求管理制度 IT项目管理制度 IT资产采购与供应商管理制度 IT资产管理制度IT技术支持规范IT培训管理制度 网络日常维护管理制度 数据中心日常维护管理制度 IT基础设施日常维护管理制度 IT文档管理管理制度应急事故处理规范信息安全管理制度应用系统日常维护制度 IT计划预算管理制度 系统建设项目管理制度 IT服务协议制度与服务质量管理制度IT规划IT管理IT运营