公司绩效管理办法

1、公司绩效管理办法提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。绩效考核指企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。一、适用范围本办法适用于公司全体正式员工。二、考核目的（一）通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（四）通

2、过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；（五）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。三、考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性考核与定量考核相结合；（三）公平、公正、公开原则。四、考核指标（一）考核指标的设立1.考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；2.工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，薪酬与考核委员会有最终裁决权；3.考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而

3、定，基层岗位一般 3-5 个，中层岗位一般 5-7 个，高层岗位一般 7-9 个；4.考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。（二）提取业绩考核指标的原则1.具体的：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。2.可度量的：绩效指标需具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。3.可实现的：绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现，切忌将目标设置过高或过低，从而失去设立考核指标的意义。4.现实的：绩效指标是实实在在的，是可以证明和

4、观察得到的，是现实的而不是假设的。5.有时限的：绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。（三）附件1：岗位工作分析表-指标库，附件2：目标责任书，附件3：绩效考核表（四）考核记录考核周期开始前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重，相互认可后进入考核周期。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。五、考核实施流程（一）公司全员开展各岗位工作分析；（二）人力端口、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标，形成考核指标库；（三）从考核指标库中选取

5、下一考核周期的关键绩效指标，并对指标进行量化、赋予各项权重；（四）形成考核表，公司全员由上至下进行考核前面谈，考核者与被考核者对考核内容达成共识；（五）进入考核周期，由考核者记录被考核者关键指标数据，作为考核评分依据；对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导，并对设置不当的指标经上报后进行必要修订；（六）考核周期结束五日内，各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分；（七）直接上级对直接下级进行考核结果面谈，下级人员对上级进行述职；（八）各部门向人力端口递交考核结果，计算结果并汇总公布；（九）人力端口进行绩效考核实施培训，各部门进行绩效改进计划；（十）人力端口门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与

6、部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。六、月度绩效考核（一）考核指标权重各岗位得分与部门考核目标挂钩，经理占部门得分的70%，主管占部门得分的60%，员工占部门得分的40%。（二）加、减分项1.加分项绩效考核中某一项或某几项考核指标有突出绩效；对公司有重大贡献者；领导临时交办的其他事项完成圆满；其他重大贡献事件，经薪酬与考核委员会审定后，可加分；2.减分项触犯公司电网指标者；对公司产生重大损失或重大负面影响者；领导交办的事项推卸、怠慢或不服从安排者；其他重大负面影响事件，经薪酬与考核委员会后，可减分；3.加、减分权限总经理与直接下级有020分的加、减分权限；副总或项目公司总经理与直接下

7、级有010分的加、减分权限；部门负责人对部门员工有05分的加、减分权限；薪酬与考核委员会可依据实际情况有酌情加、减分权限。（三）考核实施流程1.月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核，其考核结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。2.每月27-30日各项目公司/部门负责人需准备好提交资料：每月27日各岗位提交本月实际完成情况和凭证，并制定本岗位下月重点工作计划；每月28日各部门负责人整理收集本月部门的完成情况和凭证，结合本月未完成的重点工作事项和下月重点工作，制定下月工作计划（包含各岗位重点工作）；每月28日市场管理部、物流运营管理部、财务部需对下月与业

8、务相关的重点工作内容向集团总经理做简要汇报；每月29日集团总经理与各项目公司/职能部门负责人绩效面谈，确定下月绩效考核表；每月30日项目公司/职能部门负责人与下级绩效面谈，确定各岗位下月绩效考核表，并汇总本项目公司/职能部门各岗位绩效考核表发送至人力端口；每月30日提交本项目公司/职能部门实际完成情况和凭证至上级评分。3.月度考核由人力端口组织实施，每月 1-5 日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核，人力端口辅助监督，并对考核结果进行记录。每月1日集团总经理根据提交的完成情况和凭证进行查证，对各项目公司/职能部门评分，并反馈至相应负责人；每月2日，各项目公司/职能部

9、门负责人根据上级打分情况，结合岗位实际完成情况和凭证评分；每月3日，各部门汇总上月考核情况发送至人力端口；每月4-5日，人力端口汇总各项目公司/职能部门考核情况进行抽查，向薪酬与考核委员会进行结果汇报；若对汇总结果有异议，组织会审考评。4.考评结束以后，人力端口就考评结果反馈至项目公司/部门负责人，由部门负责人进行绩效反馈，并一对一提出改进计划。5.绩效反馈如有异议，可向人力端口提交申诉，转考核申诉系统。6.考核过程中上级和下级根据实际情况可调整考核指标，并报人力备案。七、年度考核（一）年度考核流程1.每年 12 月 28 日前董事会制定下年度战略规划目标，与总经理签订目标责任书；2.每年 1

10、月 1日前，各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书，约定考核指标范围；3.每年1月 1620 日，高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分；4.每年1月 20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈，并将考核结果报人力端口，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据；5.年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主，其结果与奖金、分红挂钩；（二）岗位年度考核权重总部总监及以上岗位年度考核得分=目标责任书年度考核得分；经理年度考核得分=年度考核得分60%+月度岗位考核平均分40%；主管年度考核得分部门年度绩效考核表得分40%+月绩效考核平均得分60%；员工年度考核得分部门年度绩效考核表

11、得分20%+月绩效考核平均得分80%；八、考核运用考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）月度绩效工资的发放；（二）薪酬等级的调整；（三）岗位晋升及调整；（四）员工培训安排；（五）先进评比。具体实施方法参照2021年公司薪酬管理制度。九、考核组织与申诉处理（一）薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部门负责人、财务部、人力端口组成，承担以下职责：1.考核制度及相关制度修订的审批；2.各考核周期结束后考核结果的评议与审批；3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；4.员工考核申诉的受理与最终处理。（二）人力端口人力端口是考核工作具体组织执行的常设机

12、构，主要负责：1.对考核各项工作进行组织（会前通知，会前准备，会中主持、记录，会后反馈等工作）、培训和指导；2.对考核过程进行监督与检查；3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；5.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；6.规范化管理公司绩效考核指标库，并定期更新；7.对考核制度提出修改建议。（三）各部门负责人的职责1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2.负责本部门员工考核评价；3.负责根据考核结果帮助员

13、工制定改进计划。（四）考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力端口提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。附件4：员工申诉表（五）申诉受理机构薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力端口是薪酬与考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力端口负责调查协调，提出建议；重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。（六）申诉受理1.人力端口接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。2.受理的申诉事件，首先由人力端口对员工申诉内容进行调查与核实，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力端口上报薪酬与考核委员会处理。3.申诉处理答复：人力端口应在接到申诉申请书的七个工作日内明确答复申诉人；人力端口不能