新华信《企业在销售和销售管理中面临的主要问题》

1、.：.；企业在销售和销售管理中面临的主要问题张烜搏营销和销售是一种可以为企业带来更多利润的直销方式。为什么这么讲？先来看看目前国内企业在销售中普遍存在的问题。为了便于阐明，他们预备了一个案例，结合案例来阐明需求阐明的是，下面案例中的A公司是一家规模不大的效力性企业，但本案例所提示的问题却是国内很多企业都会面临的，具有很强的代表性。A公司是一家财务咨询公司，主要业务是财务咨询，主要客户是在华投资的三资企业。财务咨询在国外已比较成熟，但在国内还是比较新的行业，在前几年还不为多数企业所熟习和了解，这个行业正处于导入期，需求不断培育客户。在这样的背景下，A公司将目的客户定位于在华投资的三资企业，这些企

2、业更易接受这个业务。而且从业务开展的客户来看，这个定位没有错。不过，对于这些在华投资的三资企业来讲，也还是很有多企业并不太了解和认同这一效力，也就是说，财务咨询效力对他们而言也是一项新的效力，要了解和接受这个效力还需求时间。年，A公司一共有多名员工，其中销售顾问名，客户效力人员名，行政和财务人员名，其他是咨询顾问。年以前，A公司业务的开展是采用传统的直销方式，主要由公司的财务顾问去访问客户。公司销售组织构造如以下图：A公司的销售组织构造图年以前注：以上人员名字仅为阐明方便而假设，如有一样，敬请体谅。李山是一名阅历丰富的销售人员，在公司里已超越三年，并且在进入A公司之前，就在A公司的一个竞争对手

3、那里从事过两年的销售任务。他在行业内的阅历和客户积累，使他不断是A公司的最正确销售人员，他的个人业绩已占到公司的业绩，拥有公司最重要的客户，在客户数量上也超越了公司一切客户的以上数字仅为约数，也就是说，李山的业绩好坏对公司业绩影响很大。赵海大学一毕业就进入了A公司，在A公司从事销售已超越年，目前来讲，业绩还算稳定，他的业绩占公司总业绩的左右。刘梅、孙健进入公司已超越了个月，但业绩却不甚理想，两人业绩总和占公司业绩左右。四个销售人员的客户分配主要按行业来分，但由于李山和赵海已开发了大部分的有明确需求的客户也就是那些如今就需求财务咨询的客户，对于刘梅和孙健来讲一个最大的挑战就是去开发新客户。最近，

4、总经理张河和销售经理王达感到销售上有些问题，四个销售人员好似士气都不很高，而销售业绩也止步不前。同时，客户的埋怨也在不断增多，以为没有遭到好的待遇。在这种情况下，总经理张河觉得有必要对销售进展改革，但如何进展，并没有一个清楚的概念。于是，他和他们讨论如何进展销售体系的改革，以提高销售效率。他们对公司业务进展了详细了解，并进展了初步访谈，结果请看下面表格： 销售人员反响的问题李山 客户太多了，要跟进重点客户，有时顾不了小客户，结果有些小客户就给丢掉了。但由于客户太多，使得他的时间不能完全放在大客户的销售和效力上，结果大客户的开发也不尽如人意 另外，还有很多销售文书性的任务要做，这占用他很多珍贵的

5、开发客户的时间，使他时间不能进展最有效的分配 如今的任务对他已完全没有挑战性，任务成就感不强的赵海 本人在销售方面相对来讲已比较成熟，对于大部分客户都能独挡一面，但分配给本人的客户量少，这样平常培育客户的时间较多，需求做很多的Outbound Call来挑选客户，这并没有将他的专长发扬出来，由于他的专长是与客户面对面的沟通 目前有明确需求的客户数量少，这也影响业绩 同时，由于业绩缘由，对其自自信心也有些影响刘梅和孙健 财务咨询是很专业的效力，他们的知识程度和业务才干需求大幅度的提高 对于一些本人范围内的大客户，由于才干不够，没法完成销售。同时，对客户提出来的问题本人没法回答，从某种意义上损伤了

6、本人的自尊心，同时，也影响了客户对A公司的看法 来公司个多月了，业绩不好，平常好似时间安排都不丰满，这种现状对自自信心打击很大，已产生分开的想法 孙梅尤其提到她个人性格不太适宜做这份任务，她更适宜做些效力类任务 公司也没有一个完好的数据库，客户资源不能共享 培训不到位，所给的销售培训特别少张河和王达 销售本钱太高，四个销售人员总是出差，差旅费是一个很大的开支 销售人员工资也是一项大的支出 销售效率不太高，平均一个销售人员一周才干见到个客户 销售人员离任率高，销售队伍不断不太稳定 销售人员管理难度大经过初步了解，他们以为A公司主要存在以下问题：公司业绩主要李山，而且客户资源也主要由李山掌握，这对

7、A公司来讲具有很大的潜在风险，由于李山一旦离任，对公司业绩将产生大的影响；而且，假设李山去了竞争对手公司，那对A公司而言影响更大； 无论是销售人员资源，还是客户资源都没有进展有效的分配，没有最大化利用现有资源，没有更好地分配和运用各种资源，其实就添加了本钱。从人力资源上来讲，李山和赵海是成熟的销售人员，而且他们也有才干去销售，他们的时间应更多地运用在与有效需求的客户的交流和沟通上，而不是放在去渐渐培育客户，况且李山和赵海的工资要比刘梅和孙健高很多，假设换算成时间工资的话，李山和刘海的时间工资浪费得也多。另外，从客户资源上也没有很好分配。A公司现有销售人员实践上处在三个不同的层面上，李山可以讲已

8、成了这个行业的销售顾问，赵海是资深销售代表相对而言，而刘梅和孙健实践是销售实习生，就刘梅和孙健而言，他们如今还没有才干单独进展财务咨询的销售，但他们却在做这个任务，结果是不仅在客户那里不能构成对A公司的良好的印象，同时也会使销售人员有时会感到为难，如客户提出一个能够很简单，但他们却不能回答的问题，这对他们自自信心会是一种打击； 销售培训不到位，至使刘梅和孙健不能很快顺应岗位，构成恶性循环； 销售效率低下，一人一周平均见个客户，而且还不是明确需求的客户，所浪费的时机本钱也较大由于他每见一个暂时还没有明确需求的客户，他就失去一个去见有明确需求的客户的时机；经过上面这些问题的总结，他们再结合其他企业

9、的实践情况，就目前中国企业在销售过程中所面临的与销售相关的问题做一总结：没有本人的客户数据库，增大了风险，也不利于对客户需求进展分析； 各种资源没有有效整合，包括销售资源和客户资源； 销售效率低，时机本钱大； 销售培训不被注重，销售人员整体程度有待提高； 成熟的销售人员并不太好找，即使找到，本钱也比较高； 销售人员较高的流动率，不利于业务和客户关系的稳定。运用销售可以处理这些问题根据上述问题，他们建议张河引入销售体系，并建立客户数据库。新的销售体系的组织如下图： 这个组织架构图看上去与原来的相差不大，但任务本质发生了很大的变化 。大客户部的重点任务将放在大客户当然，不同公司对大客户的定义是不同

10、的的开发上去，也就是开发新的大客户，当然也维护一部分大客户；而中小客户就交给刘梅和孙健来处置，思索到刘梅更适宜办公室销售任务，所以，刘梅已变为纯粹的销售人员，而孙健除了大部分的销售任务以外，也担任与一些新的中小客户面谈，这也为孙健日后承当更大的责任打下了根底。经过以上调整，进入后，公司业绩有了的增长，销售人员都觉得本人的专长得到了发扬，任务也有了成就感，队伍凝聚力也大大加强，也更加稳定，最为重要的是销售本钱在降低，由于销售不仅提高了效率，节省了时间，也降低了本钱。同时，公司建立了本人的客户营销数据库，一切与客户往来的信息和记录都由销售人员录入电脑中，以便于保管。这从某种意义上讲，也加强了公司业

11、务长期的稳定性。本文节选自“新华信管理丛书之，人民邮电年月出版，概略请查询新华信网站或与新华信图书出版部联络麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例李雪背景陈说麒麟汽车成立以来，产品销量增长近倍，销售额增长近倍。但是，麒麟汽车的指点层关注的却是硬币的另一面：伴随产品销量和销售额的大幅增长，公司对营销的管理必然产生新的要求；人员之间的协调和管理任务加大，但组织构造和管理方式并没有大的变革。如何在确保快速增长的同时做到稳步开展呢？麒麟汽车在企业效益正好、开展趋势正猛的时候，抱着有病治病、无病强身的心态，找到了新华信管理顾问公司。问题诊断顾问团队进入企业的第一项任务，就是总结麒麟公司的胜利阅历，将其归纳为六

12、大中心优势：一、快速的市场反响；二、把以客户为导向落到实处；三、视高素质的员工为企业的中心竞争力；四、同等档次比价钱，同等价钱比性能；五、品牌号召力；六、按单消费、现款结算的良性运转机制。总的来说，机制和员工是麒麟汽车前期开展获得胜利的关键。在这个营销管理咨询工程中，顾问团队的主要任务就是在充分保管这些优良传统的根底上，协助麒麟公司完善现有的管理制度。从麒麟公司营销现状来看，问题主要与四个方面有关：销售人员管理、经销商管理、信息沟通、营销战略。第一，与销售人员管理相关的问题。麒麟公司总部赋予前端销售人员较大的销售决策权益，有利于提高决策速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员分开，会对麒麟

13、公司的销售产生较大的负面作用。此前，麒麟公司对销售人员的鼓励方式主要依托高薪，缺乏其他有效的鼓励方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。而且，销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精神放在对区域市场的调查研讨上。因此，总部对市场购买力情况和竞争情报等反响不甚了解。另一方面，公司对销售人员的管理又显得过于粗放。以确定某销售人员第二年义务额为例：目前麒麟公司业务员的销售义务额主要靠本人与上级双方沟通、协商确定的。这里，人为要素明显过大，缺乏定量的统计数据支持。对于销售人员管理的问题，顾问团队发现，麒麟公司的高速生长和员工高薪掩盖了许多管理问题。公司应该从依托人员和关系逐渐向依托制度和体系转变，实现

14、从人治管理方式向制度管理方式转变。第二，与经销商管理相关的问题。麒麟公司正处于从直销向分销的转型过程中，目前，公司主要采取总经销制销售方式。这种销售方式的特点是：各省或地域设立一级总经销，再在各市县级城市设立二级经销机构，其他运营该公司产品的企业就是普通经销商。麒麟公司对这三个层次的经销商实行不同的经销政策，但只对一级经销商进展管理。总经销制方式的优点在于：一级经销商实践充任了管理所辖区域经销商的任务，从而降低了麒麟公司的管理任务量。由于他们对当地的市场情况比较了解，并且掌握一定的客户关系网络，其优势可以得到充分利用。不过这种经销方式的缺陷也很明显：企业对终端经销商的管理与控制才干比较弱，终端

15、市场容易失控；企业对经销商的政策普通很难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶持才干比较弱，不利于调动终端经销商的积极性；随着一级经销商实力的强大，由于掌握该地域的销售网络，容易对麒麟公司的利益产生要挟，呵斥客大欺主的情况比如，经销商为了销售的灵敏性，很能够把客户的潜在需求当成实践需求报给麒麟总部，这样就产生了一部分虚拟定单。一旦这样的虚拟无法实现，就会给麒麟公司带来极大的库存压力。对经销商管理这一环节的问题，顾问团队建议采取渠道整合的方法。麒麟公司应该建立对经销商网络的制度化管理体系，和经销商的关系应尽快从销售代理式向协作同伴式转变。第三，与信息沟通与反响相关的问题。信息沟通已成为制约麒

16、麟公司更上一层楼的瓶颈。由于企业内部的横向沟通以及企业与经销商、特约效力站之间的沟通不畅，导致员工任务效率降低；由于没有相对准确的市场销售预测，无法为制定采购方案提供有效的信息支持；由于终端客户信息的搜集制度不够完善，公司无法对客户实行一致管理，致使客户信息无法有效利用比如，销售人员、经销商与市场方案部、消费部门之间的信息不能有效共享，导致大量合同的交货期延迟和厂内废品车库存增多。一方面，麒麟公司有将近一半的合同由于不能按期交货而呵斥用户极大的不满，另一方面，由于无法核实订单的真实性，呵斥公司库存增大。因此，顾问团队以为，麒麟公司现有的信息沟通方式正在妨碍公司的开展。营销体系的信息化建立刻不容

17、缓。第四，与营销战略相关的问题。麒麟公司有一个特点，就是每个部门一概不设副职。扁平化的管理方式极大的加快了处置问题的速度，但是随着公司的进一步开展，对人员的才干要求自然水涨船高。在公司内部，销售部和售后效力部是两个相互独立的部门，两部门的协调和沟通变成了外部沟通。这样不但不利于彼此之间的信息传送，也不利于所管理的经销商与当地效力站的沟通。另外，效力认识本应贯穿于从定单到提车的全程，但是售后效力部主要行使售后效力的职能，无法到达售前、售中、售后全线一体的效力。又如,由于无法提供快速准确的市场预测信息，内部也没有构成相应的预测机制，显然无法满足按单消费、现款结算这种运营方式的要求，麒麟公司按单制造

18、的难度必然加大。对于营销战略方面的诊断，咨询小组得出的结论是：麒麟公司未来应该确定以客户的忠实度和称心度为本人的优势所在，合并销售部和售后效力部，并经过加强本身调研的才干，根据不同地域的消费特点，开发和销售适宜区域市场的汽车产品。问题分析归纳起来，顾问团队共发现麒麟公司现存和潜在的个问题，并将一切的问题按照四个象限分类如以下图：企业开展过程中出现的问题简称开展、企业固有的问题简称固有、与制度有关的问题简称制度、与执行有关的问题简称执行。顾问团队发现，麒麟公司的问题主要集中在开展区域，这阐明企业管理改良的速度落后于企业前进的步伐。至此，顾问团队已初步完成了对麒麟公司营销系统的诊断分析任务。经过第一阶段的调查，顾问团队明确了构建麒麟公司快速生长和长久开展的三大中心体系：快速准确的市场研讨