群体动力和激励理论

1、关于群体动力与激励理论第一张，PPT共五十七页，创作于2022年6月第一节：卢因的群体动力论一、群体动力理论库尔特卢因（18901947），美国心理学家，社会心理学的先驱。出生于普鲁士波森省的莫吉尔诺乡村的一个中产阶级犹太家庭。1905 年，全家迁往柏林，不久就进入当地中学并接触到希腊哲学。1909 年进入弗赖堡大学学习医学，不久后即转入慕尼黑大学学习生物学，后又转到柏林大学，1910 年开始攻读心理学哲学博士。在柏林大学期间，除学习心理学外，他也学习数学和物理学，他完成了许多关于联想和动机的重要研究，并开始创建他的场论。1914 年博士毕业。大战期间他在德国陆军作为志愿兵服役 4 年，官至陆

2、军中尉，曾因受伤而获颁铁十字勋章。在 1917 年受伤疗养期间，他发表了“战争形式”一文，文中首次提出场论的初步概念。1921年他成为柏林大学心理学研究所的研究人员，1927 年晋升为教授，在此期间与格式塔心理学派建立联系，并成为该学派的积极倡导者。1933 因逃避纳粹执政后对犹太人的迫害到美国定居，1940 年成为美国公民。他先后在康奈尔大学、麻省理工学院任教 ，并担任由他创办的群体动力学研究中心主任。1947年去世。 1、卢因简介：第二张，PPT共五十七页，创作于2022年6月 B=f（PE） B：行为，P：个人，E：环境，f：函数关系。3、群体动力的影响群体动力论指群体中的各种力量对个体

3、的作用和影响 （1）群体风气动力群体风气：群体在工作生活中逐步形成的约定俗成的行为习惯和精神风貌，是一种非正式非强制的行为标准。对成员的影响：与所在群体保持一致性2、人类行为公式:第三张，PPT共五十七页，创作于2022年6月（2）群体领导方式动力 （3）群体组织形式动力 （4）群体结构性质动力 （5）群体公约动力（6）群体多数动力 第四张，PPT共五十七页，创作于2022年6月第二节 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格（Frederick Herzberg，1923- )美国心理学家。曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他

4、大学的特级管理教授。他的主要著作有：工作的激励因素（1959，与伯纳德莫斯纳、巴巴拉斯奈德曼合著）、工作与人性（1966）、管理的选择：是更有效还是更有人性（1976）、 再谈一次，你如何激励员工 （1968）、丰富工作内容，大有好处 （1969）等。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。第五张，PPT共五十七页，创作于2022年6月一、理论观点1、双因素的划分和构成 （1）激励因素：是导致满意的因素，往往与工作内容或工作成果有关。这类因素有：成就、赏识、工作本身的吸引力、责任、发展等。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。（2）保健因素：是导致人们不满

5、意的因素，往往与工作环境或外在因素有关。这类因素有：公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件和薪金等。这类因素具备了，会预防人们产生不满意。 第六张，PPT共五十七页，创作于2022年6月2.双因素与人们工作满意度和工作态度的关系 修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的的对立面是不满意。赫茨伯格认为这是不正确的 ，满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与 不满意是质的差别，而不是量的差别。 传统观点 + 不满意 满意 保健因素 0 不满意 没有不满意 0 激励因素 + 没有满意 满意保健因素虽不

6、能使职工变得非常满意，激发职工的积极性，却能解除职工的不满。激励因素能激发职工的积极性。第七张，PPT共五十七页，创作于2022年6月保健因素与激励因素第八张，PPT共五十七页，创作于2022年6月双因素理论与需要层次理论的关系第九张，PPT共五十七页，创作于2022年6月（一）对双因素理论的评价：1、不足之处：（1）赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。（2）赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷,没有考虑归因偏差等问题。 （3）赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而 实际上满意并不等于劳动生产率的提高。 （4）赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。二、双因素理论与管理

7、第十张，PPT共五十七页，创作于2022年6月2、积极作用（1）他告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。（2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 （3）双因素理论进一步引发学者对内在激励问题的重视。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。强调工作本身的激励作用，实现工作的扩大化和丰富化以及弹性工时。 第十一张，PPT共五十七页，创作于2022年6月三、双因素理论的借鉴意义结合中国特殊的国情 （1）我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。 （2）当前，中国的温饱问题还没有完全解决，所以工

8、资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。 （3）应注意激励深度问题。 （4）随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。第十二张，PPT共五十七页，创作于2022年6月 1、核心观点 该理论认为，人的行为过程实际上是一种决策过程，人们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果对个人会带来何种报酬等问题进行估计，人们对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望激发起人们采取行动的动机，并着手寻求行动方案。当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才能高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。一、基本内容 期望理论是美国心理学家弗

9、隆于1964年在工作与激励一书中提出来的，主要是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。第三节 弗罗姆的期望理论第十三张，PPT共五十七页，创作于2022年6月2、期望公式激励水平高低期望值效价M(motivation)E(expectancy) V(valence)激励：激励水平的高低，指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。期望值：指根据以往经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率。即主观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。效价：指达到的目标对满足个人需要的价值的大小。第十四张，PPT共五十七页，创作于

10、2022年6月3、期望值与效价的结合期望值与效价结合的情况有以下七种： E高 V高 = M高 强激励 E中 V中 = M中 中激励 E低 V低 = M底 弱激励 E高 V低 = M低 弱激励 E低 V高 = M低 极弱激励或无激励 E0 V高 = M0 无激励 E高 V0 = M0 无激励第十五张，PPT共五十七页，创作于2022年6月4、期望模式注意的问题 （1）努力与绩效的关系。如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来? （2）绩效与奖励的关系。如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励? （3）奖励与满足个人需要的关系。如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力? 个人努力个

11、人绩效组织奖励个人需要第十六张，PPT共五十七页，创作于2022年6月三、对期望理论的评价：1、贡献（1）推进了对组织中个人行为和动机作更深刻、更全面的理解。不仅考虑人的需要，而且考虑满足需要的途径和组织环境的影响，把个人需要和外界条件联系起来。 （2）期望理论为人类行为的描述提供了新的有力工具 ：主张以预期的报偿或结果来刺激行为。（3）期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这一理论并不满足于对问题的定性说明，还非常重视定量分析。它通过对各种权变因素的分析，正确说明了人们在多种可能性中所作出的选择。第十七张，PPT共五十七页，创作于2022年6月2、期望理论的局限：（1）忽视了努力绩效

12、关系中的个人能力因素和社会表现机会因素。如果仅有激励因素而无能力因素，绩效不会很高。同样，即使激励因素与能力因素都比较高，但缺乏表现机会或表现，机会不充分，其绩效也不会很高。（2）这一理论也未能充分说明高成就需要者行为激励现象。高成就需要者的行为动力直接来源于对个人目标的追求，至于努力获得的绩效及组织的奖励并不看重。期望理论对此未能给予恰当的解释。（3）忽视对目标效价的引导第十八张，PPT共五十七页，创作于2022年6月1、树立目标，激发期望心理 在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标，这是调动人的积极性的一项重要工作。 确立目标，

13、激发期望心理，引导行为是一项细致的工作。需要指出的是；目标过高，令人望而生畏；目标过低，使人轻而易举；这都不能激发人的积极性。此外，还有一个目标价值问题，因为，没有满足人们精神和物质生活需要价值的目标，同样不能起到调动积极性的作用。实践证明，适时地确立适当的目标及目标价值是调动职工积极性的一个行之有效的方法。 四、期望理论在管理上的应用第十九张，PPT共五十七页，创作于2022年6月大量事例表明，期望值与事物发展结果相联系时，有三种情况：一是结果小于期望值时，人会产生大失所望心理，积极性受到挫伤；二是结果等于期望值时，人会产生不出所料的心理，积极性得以保持；三是结果大于期望值时，人会产生出乎意

14、料心理，表现为喜出望外，积极性更加高涨。在调动职工积极性工作中，当某人期望值过高，而事物发展的结果又不能满足期望要求时，就需要帮助他认真分析主客观条件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望带来的消极情绪。 2、运用期望值调动积极性第二十张，PPT共五十七页，创作于2022年6月3、正确引导人的期望方向与目标由于人的需要不同，觉悟高低不同，加上所处环境因素的影响，一些人期望的目标和方向难免不切实际或偏离正确轨道。所以端正、疏导以至改变期望方向的工作是重要的。第二十一张，PPT共五十七页，创作于2022年6月第四节 亚当斯的公平理论一、 相关背景公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家

15、亚当斯（Adams) 在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系（1962，与罗森鲍姆合写）、工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论从奖酬角度着手，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 第二十二张，PPT共五十七页，创作于2022年6月亚当斯认为，职工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较。职工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬（即实际收入）的影响，而且还受相对报酬（即通过社会比较后的相对收入）的影响当事人AO/I参照人a O/I(O/I)A (O/I)B(O/I)A (O

16、/I)B(O/I)A = (O/I)B(O/I)A (O/I)B不公平公平不公平减少贡献或增加报酬工作满意增加贡献或减少报酬(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B比较过程(O/I)A二、理论要点第二十三张，PPT共五十七页，创作于2022年6月在亚当斯的公平理论示意图中： outcome 报酬 （工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等） input 贡献 （工作数量与质量、技术水平、努力程度等）第二十四张，PPT共五十七页，创作于2022年6月公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动以消除或减少引起心理紧张

17、不安状态的差异。 调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。第二十五张，PPT共五十七页，创作于2022年6月2、公平的复杂性（1）它与个人的主观判断有关。一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。（2）它与个人所持的公平标准有关。公平、平均和需要（3）它与绩效的评定有关。如何评定绩效？ 是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？ 是按工作的复杂、困难程度还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。（4）它与评定人有关。绩效由谁来

18、评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一，回避矛盾，姑息迁就，抱有成见等现象。第二十六张，PPT共五十七页，创作于2022年6月3、个人消除或减轻不公平感的方式（1）通过自我解释，达到自我安慰，如曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某种行为谋求改变自己的付出或所得；（3）采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；（4）选择另一个参照对象进行比较；（5）辞去现在的工作。第二十七张，PPT共五十七页，创作于2022年6月三、理论的应用公平理论的启示： 首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 其

19、次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。 再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观， 要认识到绝对的公平是不存在的， 不要盲目攀比， 不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。第二十八张，PPT共五十七页，创作于2022年6月第五节 强化理论 强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，新行为主义的积极创始人之一。他于1931年获得哈佛大学的心理学博士学位，并于1943 年回到哈佛大学任教，

20、直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。 斯金纳主要著作有：强化的安排（1957），有机体的行为（1938），行为分析（1961），关于行为主义（1974）。第二十九张，PPT共五十七页，创作于2022年6月1.理论基础：人类行为的调节和控制只能依靠外界的强化作用。操作条件反射理论 ：人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为。当这种行为的后果有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。 2.理论特点：从人的行为与客观环境刺激的相互关系中去寻求改造人的行为的方法。 行为结果奖励惩罚行为修正（一）主要内容第三十张，PPT共五十

21、七页，创作于2022年6月3、强化类型强化：是指通过不断改变环境的刺激因素以达到增强、减弱或消除某种行为的过程。 （1）正强化（积极强化）。对正向行为的肯定和加强，使之再发生的可能性增大。当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。；（2）负强化（消极强化）。为鼓励正向行为而撤销或减轻原有的消极后果的方法。（3）惩罚：对负面的行为给予不利的回报，以期减少或消除该行为再次出现的可能性。（4）消退（衰减）：就是对已发生的行为不给予任何形式的强化，从而使该行为逐步降低出现频率，直至最终消失。 第三十一张，PPT共五十七页，创作于

22、2022年6月（1）固定间隔是指经过不变的或固定的时间后才给予的强化物。（2）固定比率是指在一定数量的符合要求的积极行为发生后才给予的强化物。（3）可变间隔是指根据经过的时间给予强化物。但时间的长短围绕某一个平均数而变动。（4）可变比率是指在一定数量符合要求的行为出现以后才给予的强化物。但行为的数量围绕某个平均数变化。4、强化程序第三十二张，PPT共五十七页，创作于2022年6月（1）工作中，应坚持采用正强化为主的原则（2）采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。 （3）及时强化，注意强化的时效性。（4）交替运用各种强化程序，（5）奖人所需。5、 运用强化理论要注意的问题第三十三张，PPT共五十七

23、页，创作于2022年6月第六节：麦克利兰成就需要理论假设在你面前有一个沙包和5个靶子，你的任务是用沙包击中靶子。靶子离你的距离一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A可以轻易地击中，因为它只有一步之遥。如果你击中会得到2美元。靶子B稍远一些，约有80%的人能击中，报酬是4美元，靶子C有一半的人能击中，报酬8美元。很少有人击中靶子D，但如果击中的话能得到16美元。最后靶子E，几乎没人可以击中，但如果击中的话，可以得到32美元。你会选择哪个靶子试试呢？第三十四张，PPT共五十七页，创作于2022年6月提出者：美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授 需要 动机 行为方式1需要种类成就需要

24、：追求卓越，渴望和重视成就，争取成功的需要。权力需要：影响和控制他人，渴望拥有权力的需求交需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。第三十五张，PPT共五十七页，创作于2022年6月2.理论观点（1）不同的人对这三种需要的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。（2）高成就需要者特征： 主动设置富有挑战性的目标，愿意付出但不愿冒险； 通过自身不懈的努力，不依赖偶然的机遇坐享成功； 重视内在激励，在完成工作中获得满足； 重视工作中的信息反馈。（3）对组织和国家具有重要作用一个国家、企业的兴旺发达取决于成就需要人数的多寡。（4）在大型企业和其他组织中，高成就需要者并不一

25、定是优秀的管理者，影响高成就者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响他人做好工作。（5）亲和需要和权利需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权利需要很高而亲和需要很低的人。第三十六张，PPT共五十七页，创作于2022年6月3.对管理的意义（1）在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人的动机体系特征，对于如何分派工作和安置职位有重要的意义。（2）不同要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于建立激励机制。（3）动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就需要，以提高其工作绩效。 成就感的培养（1）以成就感强的人惯用的方式思考、交谈和行动；（2）制定明确而又一定

26、难度的目标，并给予反馈；（3）运用多种方法认知自己；（4）提高团体意识。第三十七张，PPT共五十七页，创作于2022年6月4、评价（1）积极性 强调了成就需要的重要性。揭示了后天教育对需要培养的重要性与可行性。 （2）对成就需要理论的质疑。是先天还是后天形成？ 忽略环境的影响。第三十八张，PPT共五十七页，创作于2022年6月第七节：波特和劳勒的激励模式美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）以期望理论为基础，在1968年管理态度和成绩一书中提出的一个更完备的激励模式。在该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论

27、和公平理论）联结为一个有机的整体。 第三十九张，PPT共五十七页，创作于2022年6月对所需完成任务的了解程度奖励的价值完成特定任务的能力觉察的努力和获得奖励的概率努力达到绩效内在的奖励外在的奖励觉察的公平奖励满意第四十张，PPT共五十七页，创作于2022年6月 1、努力程度。个人所作出的努力程度取决于个人对奖酬的价值的主观看法及个人对努力导致奖酬的可能性的主观估计 （1）奖酬对个人的价值。指每个人期望从工作中得到数量不等的各种奖酬，它可以是晋职、加薪、同事们的友谊、成就感等等。奖酬对各人的价值因人而异，决定于一定情况下对各人的吸引力的大小。而个人每次行为最终得到满足，又可以反馈的形式影响个人

28、对奖酬的估计 （2）对努力和奖酬之间关系的主观估计。这往往和各人的经历或经验密切相关。每一次的工作绩效也会以反馈形式影响个人对成功可能性的估计第四十一张，PPT共五十七页，创作于2022年6月 2、工作绩效：指工作表现和实际成果。工作绩效不仅取决于个人的努力，而且也有赖于一个人的能力和素质，以及对自己工作认识（1）能力和素质。努力并不直接导致绩效，而要受个人能力的调节。（2）对任务的认识。指人们要想成功地完成一项工作必须完成的那些活动。对任务的认识表明了如何确定自己工作的范围以及如何确定做好工作所必需的努力方向和水平，从而规定自己该消耗多大的力量到这一工作中去。第四十二张，PPT共五十七页，创

29、作于2022年6月 3、报酬：是工作绩效所导致的奖励和报酬。 4、满足感。是个人当实现某项预期目标时所体验到的满意感觉。在此模式中，满足感不仅决定于实际获得的奖酬。还决定于人们对一定水平工作绩效所预期的奖酬。 （1）激励：外在性奖酬是组织授予的，包括工作条件、薪金、地位、职务保障以及额外福利等这些与工作有关的奖酬。内在性奖酬是受个人自己控制的，包括成就感、因工作干得好而感到的自我欣赏、工作本身、责任感等。 （2）对奖酬的公平感。人们觉得一定水平的绩效所应得的奖酬数，就是他所感到的公平奖酬。第四十三张，PPT共五十七页，创作于2022年6月激励理论的应用1、改变工作环境的属性2、员工参与3、报酬

30、水平和支付形式第四十四张，PPT共五十七页，创作于2022年6月1.1工作特性模型：哈克曼和欧得汉姆核心的工作维度关键的心理状态工作结果员工的成长需要强度技术的多样性任务可辨性任务的重要性自主性反馈体会到工作的意义感到对工作的结果承担责任知道工作活动的确切结果工作的内在激励水平高工作绩效水平高工作满意度高矿工和离职率低激励潜力=（技能多样性+任务可辨性+任务重要性）X自主性X反馈/3第四十五张，PPT共五十七页，创作于2022年6月1.2工作设计弹性时间工作分享电子办公1.3多选性工作安排轮岗工作扩大化工作丰富化第四十六张，PPT共五十七页，创作于2022年6月3.员工的报酬2.员工参与薪资结

31、构认可计划第四十七张，PPT共五十七页，创作于2022年6月青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。陈厂长请示公司，于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990

32、年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。然而调试工作一开始便不顺利，四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，强行撤离。厂班

33、子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，精力不济推辞。可是姜工主动请战，陈厂长问他要谁配合搭档。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长同意。第四十八张，PPT共五十七页，创作于2022年6月连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各

34、发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个鬼佬，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。”思考题：1、本案例涉及到激励中的哪些问题？2、如果

35、你是陈厂长，你会怎样做？第四十九张，PPT共五十七页，创作于2022年6月【成功源于科学的激励方法-巴斯夫公司激励员工的五项原则】 如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，就是一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。 巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：

36、1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。 企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用委任状，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。 第五十张，PPT共五十七页，创作于2022年6月2、论功行赏 每位职工都对公司的一切成就做出了

37、自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。 3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才 除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公

38、司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 第五十一张，PPT共五十七页，创作于2022年6月4、不断改善工作环境和安全条件 一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。巴斯夫公司建立了一

39、大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给与安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率降到很低的水平，使职工有一种安全感。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。 5、实行抱合作态度的领导方法 巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方

40、法。上级领导应象自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。 第五十二张，PPT共五十七页，创作于2022年6月在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人解决。巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激劳动力的整

41、个范畴简单的表达出来，那就是多赞扬，少责备。他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误人，那么雇员就会尽量少做工作，避免犯错误。在这种情况下，最优秀的雇员当然是什么事情也不做的人了。 巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。 该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。 思考题：1、 试分析巴斯夫公司的五项激励原则起到的作用（请结合有关激励理论）。 2、巴斯夫公司的抱合作态度的领导方法，给公司带来了很高的效益。你认为在中国企业中能有效的实行吗？请阐述。第五十三张，PPT共五十七页，创作于2022年6月【乔利民是不是个好科长】乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三