管理学原理知识点汇总

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业管理学知识点汇总第一章 管理概述管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。管理的核心：决策 管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制管理者的技能和素质:技术技能人际技能概念技能（构想技能）管理的性质：管理的二重性，即自然属性和社会属性。这是马克思主义的基本观点。首先，

2、管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。 管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。 管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。西方管理理论的产生与发展（三个阶段）：古典管理理论阶段、近代“人际关系”“行为科学”管理理论阶段、当代管理理论阶段促使人产生某种行为的最根本原因是需要亚伯拉罕.马斯洛美需要层次论生理 安全 社交或情感 尊重

3、 自我实现罗伯特.欧文英人事管理之父 亚当.斯密美 经济学之父（其分工观点促进工业革命的发展，成为资本主义管理的一条基本原理） 彼得.圣吉美第五项修炼 彼得.得鲁克经验主义学派采取再造的结果通常是公司规模的缩小和外包业务的增多。权变理论学派观点，现实中不存在一成不变，应随机应变。 科学管理理论： 泰勒 吉尔布雷斯夫妇 甘特 泰罗（勒）美，1911年科学管理原理科学管理之父 科学管理理论内容：*标准化*挑选第一流的工人，能力与工作相适应*差别计 件工资制*计划职能与执行职能相分离*工作定额*实行例外原则*是一场彻底 的心理革命。 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论： 亨

4、利.法约尔 马克斯.韦伯 切斯特.巴纳德 亨利法约尔法，1916年工业管理与一般管理组织管理理论之父 （管理过程学派、一般管理理论） 六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 古典管理理论: 五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制（19末-20初） 14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益 服从集体利益，报酬合理，等级链与跳板，集权与分权，秩序，公平，人员 稳定，首创精神，集体精神 马克思.韦伯德，社会组织和经济组织行政管理理论 一切社会组织基础：等级权威行政制 权威来源：个人权传统权（神授权）理性合法权 切斯特.巴纳德美1938年经理人员的职能首次提出“经理人

5、”一词 正式组织的三个条件：明确的目标协作的意愿良好的沟通 经理人员的三个职能：*明确组织的目标*使组织中每个人都能做出贡献*建立 并维护一个信息系统 为“社会系统学派”奠定了理论基础 梅奥美霍桑实验#照明试验-失败 继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动 生产率的提高 大规模访谈试验-社会归属和人际关系 接线板接线工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 人际关系学说行为科学理论-“社会人”主要内容：工人是社会人， 而不是经济人*企业中存在着非正式组织*生产率主要取决于工人的士 气以及他的满足程度。 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 麦格雷戈美

6、XY理论 X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； 人际关系学说-行为管理 以自我为中心，漠视组织要求； 理论 （20世纪20年代） 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性； 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现 组织目标。 Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺； 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任； 绝大多数人都具备做出正确决策的能力 赫兹伯格美双因素理论 激励因素：成就，承认，工作本身，责任，晋升，成长 保健因素：监督，公司政策，与监督者的关系，工作条件，工资

7、，同 事关系，个人生活，地位，保障，与下属的关系。 （是那些与人们的不 满情绪有关的因素）泰罗科学管理理论和梅奥人际关系学说的差异性：泰罗科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥人际关系学说认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。科学管理理论仅注重正式组织的作用。而人际关系学说提出，企业成员在共同工作过程中，相互间必然产生相同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。泰罗科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，梅奥认为提高生产率的主要

8、途径是提高工人的满足度，特别是工人对社会因素的满足度。保健因素：双因素理论认为，使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的。这些因素改善了，只能消除职工的不满，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性。权变管理理论 20世纪70年代管理过程学派的基本观点：管理是一个过程，即让别人和自己去实现既定目标的过程。 管理过程的职能有五个，即计划工作，组织工作，人员配备，指挥和控制 管理职能具有普遍性 管理应具有灵活性现代管理理论的发展趋势：战略管理步入了新的发展阶段； 人本原理的思想得到极大丰富的发展； 组织的变革更具革命性； 管理信息化成为企业和社会普遍追求的目标； 知识管理将成为新时

9、代管理的焦点。沟通中心学派：主张将管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论的学派。社会经济观的代表人：安德鲁斯、罗宾斯、格里芬法约尔认为管理就是计划，组织，指挥，协调，控制；赫伯特.西蒙认为管理就是决策；韦伯认为管理就是协调活动成功履行管理职能最基本的要求是：强烈的管理愿望非正式组织：是指为满足组织成员的个人需要，在共同工作与生活交往中自发组合到一起的一小群人。非正式组织特点：是适应组织成员的某种需要而逐步形成的。 是在长期的共同工作和生活交往中自发形成的。 没有正式的组织形态，名称与规称，但有不成文的群体规范和内在影响力。 建立在感情逻辑基础上，主要追求成员之间的亲密感情友好

10、相处。非正式组织对正式组织的影响：对正式组织内部关系的影响：非正式组织作为一个有共同情感的亲密关系的群体，可以促进正式组织成员之间的关系，但如协调不好，会给内部关系带来危害。 对正式组织目标的影响：一方面如果非正式组织与正式组织目标一致，非正式组织的群体规范，内聚力会激励成员努力工作，促进正式组织目标的实现；另一方面若两者目标冲突，非正式组织的规范，内聚力会反过来冲击正式组织目标的实现。正式组织与非正式组织的关系：正确分析对待非正式组织，非正式组织的存在是客观事实，要认真分析，努力协调，发挥其积极作用，克服其消极作用。 对非正式组织积极引导，创造一种高层次的归属感。 做好非正式组织核心人物的工

11、作，有效引导，影响非正式组织成员的思想和行为，从而有利于组织目标的实现。 在组织上实现正式组织和非正式组织的统一，若允许可调整正式组织成员挑选具备条件的非正式组织的核心人物担任正式组织的负责人，实现两者在组织上的融合。管理者分类：按层次分：高层 中层 基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧） 按内容分：战略 战术 执行 按综合程度分：综合 专业管理者素质：良好的思想品德素质知识能力素质身体素质亨利.明茨伯格加角色人际角色：代表人 领导者 联络者 信息角色：监督者 传播者 发言人决策角色：企业家 谈判者 干扰应对者 资源分配者管理方法：行政方法-强制性 直接性 垂直性 无偿性

12、法律方法-强制性 规范性 社会教育方法-心理学原理 自觉自愿性 经济方法-利益驱动性 普遍性 持久性管理原理：#人本原理#人本原理认为管理的主体是员工职工的参与是有效管理的关键使个性得到最完善的发展是核心服务于人是根本目的 #系统原理#系统的整体性系统的协调性系统的动态适应性 #效益原理#效率效果 #权变原理#世界上唯一不变的就是变化管理的领导职能只对企业内部，管理的决策职能通过方案的产生和选择表现出来，管理的计划职能通过计划的制定表现出来。管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方

13、法的科学，也是一门不精确的、有待发展的科学。管理学的特点：一般性、多科性、历史性、实践性管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。为什么要学习、研究管理学：管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。学习、研究管理学是未来的需要。学习和研究管理学的方法：唯物辩证法 系统方法理论联系实际的方法第二章计划与决策计划：管理者事先对未来应

14、采取的行动所做的谋划和安排。决策：指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。是一种分析判断过程决策的理论：古典决策理论“经济人”-利益最大化 行为决策理论“社会人”-西蒙 管理就是决策 现代决策理论“复杂人”-决策应贯穿于管理的全过程影响决策的因素有哪些？环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位；组织自身的因素：包括组织文化、组织信息化程度、组织对环境的应变模式；决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性；决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人的价值观、决策群体的关系融洽程度。计划与决策的关系：管理的核心是决策，管理的首要工作是计划。决策是计

15、划的前提，计划是决策的逻辑延续。5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。计划的性质：计划工作为实现组织目标服务的，它包括时间维度和空间维度。 计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础。 计划工作具有普遍性和秩序性（纵向层次性，横向协作性） 计划工作追求高效性。计划的两大显著特征：面向未来和面向行动哈罗德.孔茨和海因.韦里克对计划层次体系的分类：目的或使命目标战略政策程序规则方案预算预算既属于计划手段又属于控制手段计划的编制过程（程序）：确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行性行动计划 制定主要计划 制定派生计划

16、制定预算，用预算使计划数字化计划的分类：按职能空间分：业务 财务 人事 （财务和人事为业务服务，围绕业务展开） 按综合程度分：战略性 战术性 (战略是战术的依据，战术是战略的落实) 按明确程度分：具体性 指导性 按程序化程度分：程序性 非程序性 赫伯特.西蒙把组织活动分为例行活动和非例行活动。 计划的效率：是指投入与产出比例高计划工作：根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。广义的计划包括制定计划、执行计划和检查计划，狭义的计划只包括制定计划。计划工作的基本特征：目的性主导性普遍性经济性计划工作的意义：弥补不肯

17、定性和变化带来的问题有利于管理人员把注意力集中于目标有利于更经济的进行管理有利于控制战略性计划：指应用于整体组织，为组织未来较长时间(=5年)设立总体目标和追求组织环境中的地位的计划。 核心价值观是组织持久的和本质的原则 核心意识形态 远景与使命的陈述 核心目标企业存在的理由和目标 远景展望BHAG 外部环境分析 波特模型微观环境 宏观环境分析PESTEL 战略定位环境分析 辅助活动：企业基础设施，人力资源内容： （天地彼己） 管理，技术开发，采购 内部环境分析价值链分析 基本活动：输入物流(内部后勤)，生产 作业，输出物流(外部后勤)，市场营销 和销售，服务 战略选择：基本战略成本领先(技术

18、)特色优势(产品)目标集聚(市场) 战略实施 战略性计划的显著特征：长期性和整体性天（宏观环境）地（行业环境）彼（竞争对手）己（企业自身条件）政治（P）经济（E）社会（S）技术（T）地理（E）法律（L）PESTEL 迈克尔波特提出三大内容：五力模型基本战略战略选择五力模型行业环境波特模型 潜在入侵者新进入者的威胁 行业竞争对手 供应商买方讨价还价能力现有企业间竞争讨价还价能力替代品或替代服务的威胁替代品供应商 成长战略核心能力企业内扩张 一体化战略：前向一体化 后向一体化 横向 一体化 多元化战略：同心多元化 横向多元化 混合 多元化战略性计 加强型战略：市场渗透 市场开发 产品开发划选择 成

19、长战略核心能力企业外扩张 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品 收缩战略 减少成本和资产对企业进行重组 防御战略 剥离战略 清算战略虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、技术支持等方式同其他企业建立稳定关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，而非将非专长外包出去。 扬长避短战略制定的原则 趋利避害 满足顾客 目标管理：【美】彼得.德鲁克1954年提出自上而下层层分解，自下而上层 层保证。是以制定和实现目标为核心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实 行最终成果控制的现代管理思想和管理方法。 目标管理性质:层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 可挑战性 伴随信息 的反馈性 战略性计

20、划 基本思想：目标管理将任务转化为目标，并转化为对下级的领导 实施 目标管理是一种程序，统一制定目标。 分目标是总目标的要求，同时也是对总目标的贡献。 目标管理依据设定的目标进行自我管理。 考核和奖惩的依据是分目标。目标管理的基本原理：组织内部一切部门、单位和员工都必须有目标，形成完整的目标体系，并用以指导、推动和衡量他们的工作；各部门、单位和员工的目标并不是由他们各自的上级用分配任务的方法加以规定，而是由他们自己根据其上级的目标，结合自身实际情况提出建议，报请上级审核平衡确定，它是上下结合制定的。目标管理的特点：以科学的目标体系为中心实行自我控制注重成果评价滚动计划法：是依据计划的执行情况和

21、环境的变化来定期修订未来计划，并逐期向前推移，是短期计划，中期计划有机地结合起来。评价：优点是计划更加切合实际，并使战略性计划实施更加切合实际。 缩短了计划的周期，加大计划的准确性和可操作性。 是长期计划，中期计划和短期计划相互衔接。 大大加强了计划的弹性。 缺点：修改计划成本太高。网络计划技术法：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过对网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制。 评价能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互联系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价到达目标的可能性 便于组织和控制 易于操作，并有广泛的应

22、用范围关键路线：一条或几条最长的路线市场细分一般包括：调查阶段、分析阶段、描述阶段良好的细分市场特征：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性典型的消费市场细分的依据变量：地理因素、人口因素、行为因素企业顾客研究的主要内容：总体市场分析、市场分析、目标市场确定、产品定位企业成长的基础是核心能力市场的主要特征可用市场容量和市场交易两个指标来描述德鲁克指出企业是由它的任务来定义的市场交易的便利程度主要取决于：市场基础建设、法规建设、产权制度、市场制度建设常用的产品定位策略：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略拟定和选择行动计划包括：拟定可行性行动计划、评估计划、选定计划

23、 程序化决策：又称规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按 按涉及的问题 原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。 非程序化决策：又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重 复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。 战略决策的对象是组织的发展方向和远景，它一般是由高层管理者作出。这 类决策关系全局，所指对的是组织整体在未来一段较长时期的活动，对组织 按重要性 的影响深远。 战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨 在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，具局部性和中期性。 业务决策是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵

24、扯范围 较窄只对组织产生局部影响。 初始决策是零起点决策，指对拟开展的某一组织活动或要着手的该活动方案所 决策类型 按起始点 进行的首次抉择。 追踪决策是非零起点决策，指通过原有决策的实施，发现原先确定的决策目标 有问题或不能得以实现，而对原定目标或方案所作的根本性调整。 确定型决策是指决策者已知道明确的环境条件，每一种备选 方案只有一种确定的执行后果，决策过程中只要直接比较各种 备选方案的执行后果。 按外部环境的可控程度 风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件和可能发生的状 态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计，在每种不同 的状态下，每个备选方案会有不同的执行后果，所以不管哪个 备选

25、方案都有风险。 不确定型决策 个人决策是整个过程中只由一个人来完成的决策。 按主体 群体决策指决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。决策原则：满意原则 为什么不是最优原则：（西蒙) 决策者能力的缺乏，很难收集到反映这些因素的一切信息。方案数量有限，只能满足在现有方案中寻找。对未来认识和影响十分有限，肯能与实际的未来情况不一致。选择最优方案需要花费大量的时间和金钱。 决策依据：适量的信息决策过程（程序）：识别机会或诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施方案监督与评估决策的影响因素：环境因素、组织自身的因素、决策问题的性质 、决策主体的因素行为决策理论的主要

26、内容：人是有限理性的，人的理性介于完全理性和非理性之间。决策者在识别和发现问题中，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。由于受决策时间和可利用资源的限制只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。在风险型决策中，与经济利益考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用决策者在决策中，往往只求满意结果，而不愿意费力寻求最佳方案。 德尔菲法要点：记名投寄征询意见统计归纳沟通反馈意见多次反复最小后悔值决策方法中的后悔值就是机会损失值 风险型决策：决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标，必须冒一定风险。 确定型决策：是指决策面对的问题的相

27、关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。被称为决策“硬技术”的决策方法是指计量决策法资料是否齐全、正确，直接影响着预测结果的精度决策有效性的标准（三种决策类别）：最优决策（理性决策）满意决策（有限理性决策）合理决策满足最优决策的条件：问题清楚明确目标单一明确（利润最大化）所有方案已知偏好清楚、一致、稳定没有成本时间约束 经营单位组合分析法：又称波士顿BCG矩阵美 幼童业务增长率高，市场占有率低，增长战略， 放弃战略。 明星增长率高，占有率高，增长战略。 有关活动方向的决策方法 金牛增长率低，占有率高，维持战略。 瘦狗增长率低，占有率低，放弃战略，收缩战略。 政策指导矩阵：经营单

28、位的竞争能力、市场前景吸 引力。 定性决策方法 影响因素：市场增长率，法规限制，赢利能力。 头脑风暴法：又称畅谈会法，是一种邀请专家内行，针对组 织内某一问题或议题让大家开动脑筋，畅所欲言，充分发挥 个人和集体的创新性，互相启发，集思广益的集体定性决策 方法。 美奥斯本 原则：对别人的建议不作任何评价；建议越多越好，想到什 集体决策方法 么就说什么；鼓励每个人独立思考；可以补充和完善已有的 决 建议使它更具说服力。 特点：倡导创新思维 策 名义小组技术 德尔菲技术：对重要前提条件预测的方法美兰德公司 方 可以提出富有创造性的方案 优点：能得到更多地认同，更好地沟通，能拟定更多地备选方案 法 缺

29、点：花费较多的时间，产生群体思维，责任不明 线性规划法，非线性规划法，动态规划法，量本利分 析法（盈亏平衡分析法） 量本利分析法：又叫盈亏平衡分析法，产量成本利润 确定型决策方法 分析，通过分析生产成本，销售利润和产品数量三者 关系，掌握盈亏变化规律，指导出企业选择能够以最 小成本生产最多产品并可使企业获得最大利润经营方 案。 定量决策方法 乐观法（大中取大）最大损益中取最大的 悲观法（小中取大）最小损益中取最大的 不确定型决策方法 后悔值法（大中取小）找出各方案的最大后悔值，选 择最大后悔值中最小的方案 平均法（总损益自然状态个数） 风险型决策方法：决策树法 第三章 组织组织的含义：为有效的

30、实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。组织的内容：设计并建立组织结构设计并建立职权关系体系，组织制度规范体系。与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行。人员配备与人力资源开发组织协调与变革。组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。组织工作的内容：组织职位设计组织结构纵向划分组织结构横行划分职权配制组织结构的协调组织结构的调整组织工作的步骤：确定组织目标。 对目标进行分解，拟定派生计划。 确认为实现目标所必须的各项业务工作，并加以分类。 根据可利用的人力、物力、以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门。 将进行业务活动所必须的

31、职权授予各部门负责人，由此形成职位说明书，规定该职务的职责和权限。 通过职权关系和信息系统，把各部分的业务活动上下左右紧密地联系起来。 组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务：设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围编制职务说明书组

32、织设计的原则：专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则 N=n(2n-1 +n-1）权责对等原则柔性经济原则组织设计的影响因素：环境战略技术组织规模与生命周期组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则，将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式：职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化组织结构,：是组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构的特性：复杂性 规范性 集权性 组织层级化：指组织在纵向结构设计

33、中，需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织的层级化与集体化 职权是构成组织结构的核心要素职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，必须服从。 直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权分类 参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，今儿提出建议 或提供服务。 职能职权：是指由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在 一定的职能范围内，行使的某种职权。直线职权与参谋职权的关系：参谋是为直线主

34、管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。授权：管理者个人将自己所拥有的一部分的权利授予下级。有效授权的要求：要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级要善于适度控制授权原则：重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则授权的优点：利于组织目标的实现利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题利于激励下级利于培养锻炼下级集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次的分散。分权的途径：制度分权 授权影响集分权的因素：组织规模的大小政策的统一性员工的数量和

35、基本素质组织的可控性组织所处的成长阶段 优点：有利于组织实现统一指挥协调工作和更有效地指挥 集权 分权相反 缺点 加强上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量 不利于调动下级的积极性与主动性 难以适应外部环境的变化衡量集权与分权的标志：决策的数目决策的重要性及其影响面决策审批手续的繁简程度集权制组织的特点：决策权大多集中在高层领导对下级的控制较多统一经营统一核算分权制组织的特点：中下层有较多的决策权上级控制较多，往往以完成目标为限在统一规划下可独立经营独立核算，有一定的财务支配权专业化分工的优缺点：优点：有利于提高人员的工作熟练程度有利于减少因工作变换而损失的时间有利于使用专用设备和减少人

36、员培训的要求。 缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。为避免过度专业化分工，职位设计的做法：职位扩大化职位轮换职位丰富化工作团队职位设计的要求：均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。 优点：权责明确，政令统一性强，灵活性强 直线型-最简单 缺点：规模扩大时，管理混乱 职能型-职能分工 优点：把职能部门相分离，提高劳动效率 缺点：多头领导 直线职能型 优点：+ 缺点： 三个要素：独立的利益、市场、自主权组 事业部制/ 管理原则：集中决策、分散经营、独立核算、自负盈亏织 斯隆模型/ 两种基本组织形态：战略事业单位、独立事业单位结 联邦分权制 对产品的生产和销售实行同

37、意管理，自主经营，独立核算，有利于发挥个部 门的积极性，主动性特别是能更好地适应市场。构 优点 利于最高层管理者摆脱日常事务，集中考虑宏观线路类 有利于锻炼培养综合管理人员，培养“多面手”型 存在本位主义，指挥不灵，整体性差 缺点 职能部门重复设置，管理人员增多 对管理者素质要求多 使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强各部门之间的配合，利于发挥专业 优点 人员的优势 矩阵制 具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组织，完成任务后又可以撤销 缺点 由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥的原则，下层会感到无所适从 工作出现差错时，不易分清领导责任管理幅度：指管理者可以有效直接管理下属

38、的人数。根据格拉丘纳斯的上下级关系理论，管理宽度以算术级数增加时，主管人员与其下属之间存在的相互关系将以几何级数增加。 工作能力 主管所处的管理层次管理幅度的影响因素 工作内容和性质 下属工作的相似性 工作条件 计划的完善程度 工作环境 非管理事务的多少关系：幅度决定层级；两者反向关系。 有利于授权。激发下属的积极性并培养下属的管理能力。 信息传递速度快，失真少。 扁平型（是 优点 能灵活的适应市场 目前组织结 管理费用低 结 构变革的一 便于高层领导了解基层情况 构 大趋势） 缺点 管理人员幅度大，负荷重难以对下属进行深入具体的监督 形 对领导人员的素质要求高 态 主管人员的管理幅度较小能够

39、对下属进行有效控制 利于明确领导关系，建立严格的责权制 优点 因层级多，各级管理职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工 垂直型/锥形 作。 由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用大 信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解 缺点 计划和控制工作较为复杂 最高领导层和基层人员相隔多个层级，不容易了解基层现状，并及时处理 问题人力资源管理HRM人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。人员配备的重要性：人员配备是组织有效活动的保证人员配备是组织发展的准备人员配备的

40、原理：职务要求明确原理责权利一致原理公平竞争原理用人之长原理不断培养原理责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。选聘的条件（标准）：管理愿望管理能力选聘应注意的问题：选聘的条件要

41、适当。主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。注意候选人的潜在能力。正确对待文凭与水平的关系敢于启用新人。人员选聘的途径 优点 有“外来优势”可迅速打开局面 利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能给组织带来新的管理方法和经验外部招聘 缺点 不熟悉组织内部情况，难以较快开展工作 可能产生聘用失误的问题 会挫伤组织内部成员的积极性 优点 利于调动员工的工作积极性 利于吸引外部人才 利于保证选聘工作的正确性，避免误选内部招聘 利于被选聘者迅速展开工作 缺点 引起同事的不满 可能造成近亲繁殖的现象，不利于管理创新人员培训 在岗辅导 上岗培训管 设置助理职务 员 集中培训理 轮换工作

42、工 岗位练兵 者 临时性晋升 培 脱产进修 培 参加委员会工作 训 技术考核与晋级 训 外部培训 管理者考评的必要性：通过考评可以了解管理者的工作质量考评是选拔和培训管理者的需要考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要考评是奖励的合理依据管理者考评的方式：自我考评上级考评群众考评管理者考评的方法：考试法成绩记录法对比法自我考评法管理者培训的内容：政治思想教育业务知识管理能力做好管理者培训工作应注意的问题：培训工作必须与组织目标相结合上级管理者必须支持并参与培训工作教员问题学习是自愿的培训内容必须满足受训者的需要培训方法必须有效理论与实践相结合 第五章组织变革与组织文化人物：哈默 钱皮著作：公司

43、再造3C：顾客 竞争 变革概念：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素，及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。根本目的：为了提高组织的效能过程：（卢因）解冻-变革-再冻结-解冻组织变革的领域：结构技术人员组织变革的阻力：对于不确定性的恐惧对于可能失去个人利益的恐惧不认为变革符合组织的最佳利益减少组织变革阻力的方法：确保达成共同的变革愿望沟通变革的目的性和重要性认识到变革的情绪影响理解变革的各方面影响沟通即将变革和不会变革的部分树立理想的行为模式提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果对阻力做出一致的反映灵活、耐心和支持业务过程再造（BPR）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧

44、烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。业务流程再造的特点：思维模式的彻底改变以过程为中心进行系统改造创造性的应用信息技术组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员所普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。特征：超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性层次：精神文化层 规范文化层/制度文化层/行为文化层 物质文化层功能：整合功能 适应功能 导向功能 辐射功能第六章领导领导：是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。本质：下属的自愿追随三要素：下属的自愿追随领导者影响别人的能力领导行为具有明确的目的作用：指

45、挥作用 协调作用 激励作用领导和管理的区别：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为； 管理是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。领导的发展理论.领导的特质论认为领导者的特质是后天经过学习、实践与培训逐步培养、锻炼出来的。.领导的行为论【美】密歇根大学李克特工作导向员工导向【美】俄亥俄州立大学四分图理论关怀维度定规维度管理方格论【美】德克萨斯大学布莱克默顿（穆顿），低工作，低员工贫乏型，低工作，低员工乡村俱乐部型，中工作，中员工中庸之道型，高工作，低员工任务型，高工作，高员工团队型（集体协作型）领导的连续统一体系理论人物：坦南鲍姆施密特勒温的领导作风理论专制式领导方式：

46、指领导者依靠权力和强制命令让下属服从。民主式领导方式：指领导者用鼓励和协商的方式指挥下属。放任式领导方式：指任凭下属根据自己的安排来完成工作任务，权力完全给予个人。.领导情景理论权变论领导的有效性（，）环境领导方式领导者特征下属特征费德勒的情景理论依据是复杂人三个方面：职位权利任务结构上下级关系两种风格：工作任务型人际关系型罗伯特豪斯路径目标理论情景要素决定行为方式导致领导的有效性情景：F级特性环境特点行为：指示型支持型参与型激励型有效性：满足需要提高绩效领导的生命周期理论人物：保罗赫赛尼斯布兰查德两个维度：工作成熟度心理成熟度四种领导方式：指导型（高任务低关系）推销型（高任务高关系）参与型（

47、低任务高关系）授权型（低任务低关系）领导艺术的内容：决策艺术用人艺术授权的艺术指挥和激励的艺术集中精力抓主要环节的艺术领导变革的艺术领导者合理用人的艺术：科学用人的艺术（知人善任、量才使用、用人不疑）；有效激励人的艺术；适度治人的艺术。权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 正式权力（职位权力） 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力 个人权力（非职位权力） 亲和性权力感召性权力：是由领导者的个性、品德、作风而引起人们的认同、钦佩、羡慕而取得的权力。领导工作的原理：指明目标原理目标协调原理命令一致原理直接管理原理沟通原理激励原理指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织

48、目标所做的贡献就越大。目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。领导者的修养的内容：懂得领导者的知识移

49、情作用客观性自知之明第七章激励激励：指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其向所期望的目标前进的心理过程。激励的方式：思想政治工作奖励职工参加管理工作内容丰富化建立和健全规章制度有效激励的要求：坚持物质利益原则坚持按劳分配原则随机制宜，创造激励条件以身作则，发挥榜样的作用行为的基本心理过程：当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。经济人的假设：认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己

50、的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。 管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。经济人假设理论论评：又称X理论，是由麦格雷戈提出来的。主要内容：X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。根据以上假设，管理人员的职责和相应的管理方式是：

51、 关注如何提高劳动生产率，其主要职能是计划、组织、经营、指导和监督；主要是应用权力，发号施令，让人适应工作和组织的要求，而无须考虑在感情上道义上如何给人以尊重；强调严密的组织、严格规范和工作制度，如定额和技术规程等；信奉金钱报酬的力量，靠金钱可以收买员工的效力和服从。 社会人的假设：认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。 管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。自我实现人的假设：认为人们除

52、了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。 管理方式是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。复杂人的假设： 认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y理论是对这种假设的概括。 管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。应用强化手段时应遵循的原则：要设立一个目标体系要及时反馈和及时强化要使奖酬成为真正的强化因素要多用不定期奖励奖惩结合，以奖为主因人制宜，采

53、取不同的强化模式公平理论：公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。激励理论.内容理论马斯洛的需要层次论双因素理论XY理论后天需要理论【美】大卫麦克利兰（莱兰）成就（成功的企业家）依附（资源整合者或助理）权力（高层管理者）.过程理论公平理论【美】亚当斯三个参照物：别人、自己、制度收获付出同一时间和别人比同一时间和制度比不同时间和自己比期望理论【美】弗鲁姆基础：自我利益核心：双向期望组对照努力绩效绩效奖赏奖赏个人目标努力个人目标VE激励效价期

54、望值高高高中中中低低高中低波特劳勒模型期望模式 激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力成绩 报酬满足等连锁关系整合到管理系统中去。.强化理论行为激励理论【美】斯金纳正强化奖励不连续的、间断的负强化惩罚连续、不间断的非负强化消失海因归因理论 一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因， 一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、 任务难度、机遇。 第八章沟通沟通：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。沟通的作用：使组织中的人认清形式 使决策

55、更加合理有效稳定员工的思想情绪，统一组织行动沟通的障碍因素：沟通主体的过滤作用、有选择地接受和个人沟通技巧和情绪。人际因素：沟通双方的相互信任、信息发送者的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度 结构因素：地位差别、信息传递链、距离障碍、文化因素等 技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量如何克服沟通中的障碍：明确沟通的重要性，正确对待沟通。培养“听”的艺术创造一个相互信任，有利于沟通的外环境。缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通组成非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流。其他沟通联络方法：发布指示会议制度个别交谈选择沟通方法要

56、考虑的因素：沟通的性质沟通人员的特点人际关系的协调程度沟通渠道的性质沟通的原则：明确的原则完整性原则使用非正式组织的原则沟通的种类 按反馈与否划分：单向沟通、双向沟通； 按行为主体划分：个体间沟通、群体间沟通； 按中介、手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通； 按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通； 按功能划分：工具式、感情式； 按方向划分：上行沟通、下行沟通、平行沟通； 按范围划分：组织内沟通、组织外沟通。口头沟通：是采用口头语言进行信息传递的沟通，是人们最常用的一种沟通形式。书面沟通：是指采用书面文字的形式进行沟通，如备忘录、报告、信函、文件、通知、内部通讯等多种具体形式。

57、非语言沟通：是指不通过口头或语言文字发送许多有意义的信息的传递方式，最常见的非语言沟通就是体态语言和语调。电子沟通：指将图表、图像、声音、文字等管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式。正式沟通：是指通过正式的组织秩序所进行的沟通。 优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：较刻板，沟通速度慢。 非正式沟通：指不通过组织内正式的沟通渠道、组织与外界的正式沟通渠道进行，一种非官方的、私下的沟通。 优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。 缺点：难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而

58、且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和组织的凝聚力。 集中沟通：Y式、轮式正式沟通分为分散沟通：环式、全通道式集群连锁非正式沟通分为密语连锁单线连锁下行沟通指信息在组织内部从较高的组织级别层次，按照组织的上下隶属关系和等级层次，向较低的组织级别层次传递的沟逋过程。表现为上级给下级的命令、指示、指导、文件、规定等。这种沟通往往带有指令性、法定性、权威性和强迫性。 优点：使下属及时了解组织目标和领导意图，增加组织向心力；有利于协调组织内部活动，加强组织纪律性。 缺点：在下属中造成独裁专横的印象使下属产生抵触心理；存在信息失真和扭曲的可能性。上行沟通指信息在组织内部从较低的组织级别层次，按照组

59、织的上下隶属关系和等级序列，向较高的组织级别层次传递的沟通过程。通常表现为下级对上级信息的反馈和下层情况的反映，往往带有非命令性、民主性、主动性和积极性，是上级掌握基层动态和下级反映个人愿望的必要手段。 优点：增强员工参与意识，提高员工积极性；吸收群众智慧，提高管理水平。缺点：沟通延迟；信息过滤；信息扭曲。非正式沟通渠道特点：非正式沟通渠道往往是指人们通过私下闲聊传递信息的方式，也叫做小道消息或者传闻，非正式沟通渠道所传播的信息往往与组织成员的切身利益紧密相关。非正式渠道传递的信息往往是不完整的，同时非正式渠道信息常常带有强烈的个人感情和情绪色彩，因此一些小道消息常常具有夸大、扭曲和牵强附会的

60、特征。非正式渠道建立的基础是员工的私人交往以及员工个人的兴趣和价值观取向。信息传递具高效性。 有效沟通的要求：表达清楚传递准确避免过早评价消除下级人员的顾虑管理者积极进行沟通 对情报沟通过程加以控制沟通的障碍：主观障碍 客观障碍 沟通方式的障碍沟通联络的控制：搜集工作 加工处理信息 传递的控制信息沟通的改善：改进信息沟通的准则沟通状况的检查注意聆听改进书面沟通的建议改进口头沟通的建议管理冲突的程序：谨慎地选择要处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善地选择处理的方法（回避 迁就 强制 妥协 合作）组织沟通的目的：第九章控制控制：是指管理者为了保证目标的实现，使实际工作与计划一