最好的绩效管理培训(经典)课件

1、7200 绩效 管 理 首席知识官 熊超群1熊超群老师简介获国家颁发“中国优秀管理专家”称号影响力教育训练集团 董事 首席知识官广州赛艾诺管理咨询有限公司 董事长广东省职业经理人协会 培训导师英国剑桥考试委员会&国家劳动和社会保障部高级人力资源管理师 认证教官澳大利亚西海岸管理科技大学 MBA客座教授中国管理科学研究院 研究员、学术委员品牌课程:3倍速执行力720o 绩效管理ITP培训导师训练计划获2005年“中国10大培训师”称号2本次课程规划的特色之处五个基本要素学以致用与吸收转换的“培训效果追踪系统”以学员为中心知识单操作单工作单案例单课业单5个基本要素对教材缺一不可现场课程效果与学以致

2、用效果相结合 后续沙龙研讨学以致用531计划3？绩效管理为什么做不好4许多企业存在这样的症状：经营计划没有依据或者不知怎样操作；目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法；有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底；过分强调绩效管理手段,忽视考核目的;绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，3年的目标要10年才完成5？根 源 是 什 么 业绩管理的方法不对！ 体系不健全，运作不科学！6那么，什么是科学的做法呢？ 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果； 企业的经营计划、运营流程的优化

3、与员工发展紧紧围绕绩效管理；7因此，我们可以这么来总结没有考核评价，就等于没有管理。绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。8素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统所在所得影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统9操作模块：经营计划系统步骤1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解；步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总10要点：年度目标任务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；业绩合同的签订要层层落实，并且公示。11自上而下：分解初定目标自下而上：确定目标，提出行

4、动方案研讨上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核 ，修正目标行动方案中体现切实可行的预算12年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。年度经营大纲制订会月计划平衡会日常计划调整诠 释诠 释目的：制订年度经营大纲主要依据：“十五”规划部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右目的：制订月综合计划主要依据：年度经营大纲和市场需求预测部门/人员：以企业发展部总计划为核心，相关部门计划

5、负责人必须参与，鼓励部门负责人参与方式：正式会议，持续时间一天左右目的：进行日常计划的实际调整主要依据：实际业务需求部门/人员：企业发展部总计划及相关部门计划负责人方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式企业发展部13举例综合管理部主任业绩管理合同14 经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!我们可以这么认为:15案例分享朗能电器的“滚动式”目标计划交不出作业，就得想方设法。16素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统17操作模块：岗位素质模型与任

6、职资格系统步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。18要点：用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分；用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；形成XX企业岗位素质模型评价系统及XX企业岗位工作描述系统19举例-总经理秘书任职资格与胜任能力模型202122产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型23 能力素质是可

7、以推动战略的实现，以保证人力资源的变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 因此,一个有智慧的企业家对于胜任能力模型会有一种新的认识:24胜任能力模型在人力资源开发中的位置:培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用个人能力模型25如何从业绩管理中检查素质缺失？案例分享 一个销售总监的工作缺失26素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统27步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；步骤3：考核方法尽量用公式表示，方

8、便考核者自己计算出得分。操作模块：考核标准系统28素质模型与任职资格系统量化考核系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统所在所得今天的话题：绩效管理中最头痛的问题-如何量化？反馈与改进系统29？为什么要量化管理30好处:1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利于自我管理与自我激励；3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。3110 种量化技术:统计结果量化达标率量化分段赋值量化余额控制量化进度量化频率量化概率量化强制百分比量化行为锚定量化关键性行为量化321统计结果量化定义: 按照完成任务后的状况, 表现事态发

9、展水平的一种计量方法。33练习人力资源管理诊断检查表的运用用统计量化技术盘点工作成果34特点: 直接给出结果的分值； 引发人们结果导向，培养 果因关系的反向思维。35启示* 绩效管理中要注意起点的客观状况。* 绩效管理就是修齐补平的过程。362达标率量化 按照完成任务后与事先期望事态发展水平进行比较的一种计量方法。定义:37KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的销售计划完成率每月100%1.销售回款完成率=实际回款金额/计划回款金额权重 50%15分W=X*50%+Y*50% X为销售回款完成率，Y为销售应收款完成率，W为销售计划完成率 财务部记录1.保证完成销售回款任务

10、2.保证一定的期货合同执行率举例38通过计算直接给出结果的分值；体现人们对于追求百分比的惯性思维。特点:393分段赋值量化 按照完成任务事态发展的不同水平段进行给予不同点值的一种计量方法。定义:40KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的新产品经销率每月85%=Y86新产品经销率Y=综合销售量/综合生产量*100%25分92%=Y 40分89%=Y92% 36分86%=Y89% 28分85%=Y86 %25分82%=Y85% 22分79%=Y82% 20分Y79% 0分财务部保证完成新产品的销售任务保持新产品的合理库存举例41 通过对应区域直接找出结果的分值； 体现行为动作

11、在持续稳定中增长的特性。特点:424余额控制量化 是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法。定义:43举例 区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额350万元实际完成：余额1050万元权重：8分该项考核得分公式：得分=-8分次项考核分失去16分第1个月44举例 区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额350万元实际完成：余额700万元权重：8分该项考核得分公式：得分=0分次项考核分失去8分第2个月45举例 区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额350万元实际完成：余额350万元权重：8分该项考核得分公式：得分=8分此项考核没有扣分第3个月46举例区域经理小宋的应收帐款的考核

12、目标任务：余额50万元实际完成：余额30万元权重：8分该项考核得分公式：得分=11.2分次项考核分已奖励3.2分第4个月47举例 区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额10万元实际完成：-10万元(多收了10万客户的定金)权重：8分该项考核得分公式：得分=24分次项考核分已奖励16分第5个月48年度行政事务工作计划表进度（月份）事项49通过因果关系的特定公式计算结果的分值；体现对与事态控制有时是要支付“激励成本”的。特点:505进度量化 完成任务中对事态发展进行控制的一种计量方法。定义:51KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的发票业务正确的保管与开具每月每月出错率为

13、零出错率=错误数/当月所有发票数错误指非原则性错误，虚开、假报等原则性错误除外20分50分增殖税票 W=020分 0W1% 18分 1%W2% 16分 2%3% 0分核算组长日常抽查及月报表保证发票业务的及时、准确处理邮寄的及时性15日前开具的发票在18日前、30日前开具的发票在次月5日前必须寄出30分每延迟1天扣3分延迟3天得12分延迟3天以上得0分邮寄记录与经销商定期对帐工作的及时完成每月每季度第一个月前15天内发出对帐通知单如遇法定节假日则期限顺延20分每延迟1天，扣2分,延迟5天以上，得0分发出记录、回执记录保持经销商帐务清楚举例52通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值；

14、特点:536频率量化 是依靠一定频次才能完成任务一种计量方法。定义:54KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的成本核算的准确性季度5次抽查复核 100通过抽查复核次数来计算成本核算准确性，差错主要指由于核错材料价格或错估材料耗率等原因引起的成本核算错误。10分5次抽查复核 10分4次抽查复核 9分3次抽查复核 8分2次抽查复核 6分1次或以下抽查复核 0分技术部有效控制生产成本举例55通过动作次数的重复计算出结果的分值；领会“重复的力量”对于结果的作用。特点:567概率量化 是表示完成任务中存在成败概率的一种计量方法。定义:57？案例为什么表现优秀的总经理秘书却做出糟糕的

15、结果58KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的数据支持报表每月完整外协厂的原材料采购价格、工时计算、产能、合格率、设备损耗等数据20分报表累计缺少10项之内 20分缺少11至15项 18分缺少16-19项16分缺少20项或以上0分外协部6个跟单专员保证总经理对外商报价工作准确及时第1个月某外贸公司总经理秘书的执行力检查59KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的数据支持报表每月完整外协厂的原材料采购价格、工时计算、产能、合格率、设备损耗等数据20分报表累计缺少6项以内 20分缺少7-10项 18分缺少11-14项16分缺少15项或以上0分外协部6个跟单

16、专员保证总经理对外商报价工作准确及时第2个月某外贸公司总经理秘书的执行力检查60KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的数据支持报表每月完整外协厂的原材料采购价格、工时计算、产能、合格率、设备损耗等数据20分报表累计缺少3项以内20分缺少4-6项 18分缺少7-9项16分缺少10项或以上0分外协部6个跟单专员保证总经理对外商报价工作准确及时第3个月某外贸公司总经理秘书的执行力检查61KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的数据支持报表每月完整外协厂的原材料采购价格、工时计算、产能、合格率、设备损耗等数据20分报表完整 20分累计缺少1-2项 18分缺少3

17、-4项16分缺少5项或以上0分外协部6个跟单专员保证总经理对外商报价工作准确及时第4个月某外贸公司总经理秘书的执行力检查62通过排除可能发生的状况给出结果的分值；体现“关键的少数制约多数”的20/80原理；引起人们对行为中“短缺元素”的重视。特点:63通过排除可能发生的状况给出结果的分值；体现“关键的少数制约多数”的20/80原理；引起人们对行为中“短缺元素”的重视。特点:648强制百分比量化 是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同个体强制排名次的一种计量方法。定义:65举例某公司各部门协作精神评分强制%(共20个部门)权重8分66举例优秀10%良好30%达标30%一般20%较差10%2个

18、6个6个 4个2个8分7分6分5分4分总经理认为总体部门协作精神不太理想强制%67部门协作精神互评表协作精神标准：处理问题时首先从职能出发，找出本部门症结所在；回复内部工作联系单在小时之内予以答复；完成自己岗位职责同时善做分外事。名次姓名68如何统计得分步骤：加总后排名；步骤：排行榜公示例某公司年月份某部门协作精神排行榜名次点值第名第名第名第名。第名第名69举例1优秀10%良好30%达标30%一般20%较差10%2个(易/方)6个(白/戴/高/何/艾)6个(倪/翁/潘/秦/熊/尹) 4个(姜/康/李/马)2个(熬/陈)8分7分6分5分4分某公司各部门协作精神评分强制%(共20个部门)70举例2

19、优秀20%良好50%达标30%4个10个6个8分7分6分总经理认为总体部门协作精神一般强制%71举例3优秀50%良好50%10个10个8分7分总经理认为总体部门协作精神较好强制%72把定性的事情通过名次排定给出结果的分值；体现管理者“考核结果、管理过程”的思维；激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。特点:739行为锚定量化定义: 是将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种计量方法。74案例分析某大型商场的防损管理解决方案POS系统收银员的行为锚定量化75技能竞赛看板 达成 达成 达成 达成达成 九刻员工八刻员工七刻员工。二刻员工一刻员工76启示*问题的根源往往存在于人们不注意的环节中!*

20、改变人的行为最佳途径是从流程入手!77把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值;把人们在能力提升方面的动机变成循序渐进的事情;直观的反映人们之间的行为差距,在比较中得出学习标杆。特点:7810关键行为性量化定义: 是从直接带来结果的关键系列动作中给予分值的一种计量方法。79考核项目：物流KPI指标向客户交货目标：交货准确率（100%）责任人：供应部经理权重：10分重新界定问题：目标：关键行为合格率为100%责任人：发货员权重：10分举例80项目权重目标任务实际完成计算方法得分交货期确认3订单受到后24小时内与客户传真确认交货期每日早8点收订单， 17：50前，均由客户回传交货期的确认函每超过一小

21、时扣0.3分，超过3小时全扣3分备货3每日需对照产能分析表及生产部出货表，并且在进仓前统一贴上装箱单与出货单及时贴箱率经检查统计完成100每漏贴一件货品扣0.1分，直到扣6分为止3分货运商承诺函4对于次日待发货，需货运商于每日18：00前回传盖章承诺函；并且需3次致电经销商确认货运商承诺函从工作记录和电话单记录中查实，完成率为100每减少1次确认扣2分，直到扣6分为止4分发货员关键行为考核表（10分）该项考核实际得分：10分81把定性的事情通过寻找事情的根源给出结果的分值;对于人们在完成任务中重视细节对于成败的意义有重新认识.特点:82通过上述量化技术的领悟与掌握,您是否同意:不是量化不了,而

22、是方法太少!83希望您能与公司的同事多多分享,并且在实际运用中做到:举一反三,融会贯通!84心情杠杆新发现！好消息！85心情杆杠 -晨会组织86先处理心情，再处理事情。原则：871.具体、生动2.喜出望外3.绘声绘色4.以情动人要点：881.轮转发言2.不评论、不抱怨3.每人分享时，其他同事给予“爱的鼓励”4.每人时间控制在30秒90秒.步骤：89素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统90操作模块：反馈与改进系统步骤1：检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找对策；步骤2：提出新阶段计划，预先知道困难，并调

23、整经营策略，重新配置资源。91要点：绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况；用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作。92案例分享 吉林中良可口可乐“红色飓风”行动校园销量的3倍速增长方案：篝火晚会道明寺杯篮球赛生日同庆野外派对可乐养金鱼实验老乡会巡回展可口可乐夏令营 93控制特点理想状态问题现状反馈与改进系统是通过6大步骤，来合理地、有效地解决问题94解决问题的 6 步法PDCA实施解决方法5评估解决方法6发现问题，确定目标1分析问题2提出潜在的解决方法3选择并规划解决方法4标准化95问题:目标:第一步: 确定问题并确立目标第二步: 分析问题人员流程材料设备根本原因原因编号 找

24、到的根本原因 潜在解决方法第三步: 形成潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持第四步: 选择方法并制定实施方案12345第五步: 方案的实施第六步: 评估标准方法并标准化96素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统97操作模块 ：薪酬激励系统步骤1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制；步骤2：薪酬计划中实行管理层“宽带可变”与操作层“小步慢跑”；步骤3：全员全面全额“三全”薪酬 福利计划；98要点：考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数；管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况,并与年度绩效考核挂钩；年度考核以月度考核为依据,辅以总经理加权评估综合计算得出.99案例分享 某集团