企业绩效管理培训讲义课件

1、Performance Management绩效管理绩效管理流程绩效考核老问题绩效评价中的政治新发展平衡记分卡绩效评估而非绩效管理目前很多企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。缺乏科学的绩效指标结构目前已有企业引入关键绩效指标 (KPI) 进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求,对于职能部门和支持部分的员工而言尤为如此。绩效指标未能自上而下地进行分解一个有效的绩效管理系统是把整个公司统一到共同的目标上，而一些企业目前的绩效指标只停留在高层，未能层层向下分解，因此对于普

2、通员工而言，绩效指标和自身的联系甚少，绩效管理形同虚设。绩效管理主要问题绩效管理的透明度、公正性不够目前很多国内企业员工对绩效评估和绩效管理的抱怨甚多，感觉到绩效评估的流程，结果透明度不够，实际意义不强，流于形式，于公于私都没有好处。缺乏必要的沟通机制一些企业在进行绩效评估之后忽视了非常重要的绩效结果沟通步骤，员工对于自身绩效在企业内部所处的情况，自身的长处和短处一无所知，也自然无法了解应该发展的方向，由此员工的对绩效评估的兴趣不高，配合的积极性较弱。激励性奖金未能和绩效合理挂钩目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者赁评估者个人印象，或者是平均主义，没有

3、真正发挥奖金对员工的激励作用。 绩效管理主要问题BusinessGoals and ObjectivesInternal RequirementsExternal EnvironmentOpportunitiesPressuresEventsResourcesOrganizational EnvironmentInformationResourcesIncentivesCulture/ClimateJob DemandsHuman Performance RequirementsVerification of AccomplishmentsBehaviorsAccomplishmentsAli

4、gned?TriggersYesRequires changes inRequires changes inCreatesResults inGeneratesLeads toNoInfluencesInfluencesInfluencesInfluencesSource: Harold D. Stolovitch,Erica J. Keeps, Editors, Handbook of Human Performance Technology, Jossey-Bass PfeifferA Conceptual Model for a Human Performance System绩效计划持

5、续的绩效沟通数据收集观察、做文档绩效评价绩效诊断与辅导绩效管理流程员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？绩效管理流程1绩效计划每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工

6、作的情况每位员工定期进行简短的书面报告非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通绩效管理流程2绩效沟通经常四处走动进行观察（非正式的）通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息员工自己进行工作回顾收集实际数据在与员工会见在与员工会见时通过提问收集信息绩效管理流程2数据收集给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料一个研讨如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何一个认可优点和成功的场合下一年的绩效计划工作的基点有关员工如何才能持续发展的信息经理找到在将来能帮助员工提高绩效

7、的办法发现无效或代价过高的方法和程序的机会绩效管理流程3绩效评价给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料一个研讨如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何一个认可优点和成功的场合下一年的绩效计划工作的基点有关员工如何才能持续发展的信息经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法发现无效或代价过高的方法和程序的机会绩效管理流程3绩效评价会议有效的绩效反馈过程的特点 绩效管理流程4绩效诊断与辅导反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次为绩效讨论提供一种好的环境在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程：

8、三种方法“讲述-推销法”、“讲述-倾听法”、“解决问题法”中，解决问题法最可取通过赞扬肯定雇员的有效业绩把重点放在解决问题上将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上尽量少批评指定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期绩效管理流程绩效考核老问题绩效评价中的政治新发展平衡记分卡考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励绩效考核的重要性考核的真正目的保证组织目标的实现促进人力资源开发考核内容与标准考核方法考核工具考核周期考核程序考核原则考核体系考核内容与标准考核方法考核工具考核周期考核程序考核原则考核体系考核内容与考核标准考核内容工作态度（德，勤）工作能力（能）工作绩效（绩）考核内容与考核标准

9、工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特 征行 为结 果考核内容与考核标准KPI关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator or Index）是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理

10、系统的基础。KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。 KPI体系的建立明确KPI体系的导向 KPI的分解 KPI的选择KPI体系的建立明确KPI体系的导向企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？是考核结果还是考核过程？应当建立一种什么样的运营机制？KPI的分解根据部门承担责任的不同建立KPI体系根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系根据平衡记分卡建立KPI体系 KPI体系的建立部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、

11、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标贷款回收率、成品周转率、销售费用率、投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指标员工自然流失率、人员需求达成

12、率、培训计划完成率、培训覆盖率KPI体系的建立根据部门承担责任的不同建立KPI体系研发职系市场职系提升客户满意指标1指标2指标3生产职系营销职系研发职系市场职系降低成本指标1指标2指标3生产职系营销职系根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系KPI体系的建立职组职系职系定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划、管理、使用于评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率人力资源开发根据战略要求，保障人才供给、优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、核心人才流失率市场类营

13、销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品于服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率和覆盖面承担责任销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务完成率、采购价格指数、供应商一次交货合格率技术类工艺技术从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担责任设计及时完成率、技术服务满意度、生产设备技术故障停台时数研发从

14、事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业种的优势地位承担责任设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系KPI体系的建立指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满

15、意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料损耗率、单位成品原辅料成本效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度根据平衡记分卡建立KPI体系KPI体系的建立外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素

16、进行重点绩效监控；采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。KPI的选择KPI体系的建立详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。选择与研究行业种几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特征，构建行业标杆的基本框架。深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指

17、标。外部导向法KPI体系的建立通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。三方面的问题：1，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；2，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；3，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。确定KPI。从众多用于各要素特性的指标重进行筛选，以最终确定

18、KPI。指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。成功关键分析法KPI体系的建立确定企业战略。业务价值树分析。通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找处企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。关键驱动因素分析。通常进行两方面的工作：一是进行关键驱动因素的敏感性分析（将一个指标定为可变指标，其他指标视为不变指标。当可变

19、指标增加或减少某个固定的比率，二其他指标保持不变时，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度），找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。（借用平衡记分卡的思想）一级、二级KPI的确定策略目标分解法KPI体系的建立标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过协商制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的考核标准有效的八项特征考核内容与标准考核方法考核工具考核周期考核程序考核原则考核体系考核的方法对特性进行考核的方法图解式评定量表(Graphi

20、c Rating Scales) 混合标准尺度法(Mixed Standard Scales) 叙述法(Essay Method) 对结果进行考核的方法目标管理法生产率衡量与评价系统法对行为进行考核的方法关键事件法(Critical Incident Method) 行为锚定评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale , BARS) 行为观察评价法（Behavioral Observation Scales, BOS） 比较法排序法（几乎永远不适用 ！）强制分布法(Forced Distribution Method) 配对比较法 A衣着和仪表 1_ 2_ 3

21、_ 4_ 5_ B自信心 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ C可靠程度 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ D机智和圆滑 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ E态度 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ F合作 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ G热情 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ H知识 1_ 2_ 3_ 4_ 5_指导语用下列评定量表，按每一特征评价该员工：5=优秀：你所知道的最好的员工。4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准。3=中等：满足所有的工作标准。2=需要改进：某些方面需要改进。1=不令人满意：不可接受。考核的方法特性考核图解式评定量表请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾。同

22、时你可以自由地进行相应的评价。 1、工作所需要的知识：对其工作的各个阶段及有关知识的理解 2、首创性：创造新想法及推动工作进展的能力3、操作：关注工作，能够操作4、工作质量：工作的完整性、整洁和正确5、工作量：接受工作的数量 需要指导 具备自己工作及相关的知识 有比自己工作及相关情况更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 缺乏想象力 可达到必需的要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间，需要认真监督 稳定、愿意工作 特别能干 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。应该增加通常能达到要

23、求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。考核的方法特性考核图解式评定量表主动性高1. 该雇员确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积极主动地做事，从来不需要上级来督促。+智力中2. 尽管这位雇员可能不是一个天才，但是他/她确实比我认识的许多人都更聪明。+与他人的关系低3. 这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。0主动性中4. 虽然通常来说这位雇员工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。+智力低尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一点，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他/她还是具有一般的智力水平。+与他人的关系高这位雇员与每一个人的关系

24、都不错，即使是与别人意见相左的时候，他/她也能够与其他人友好相处。-主动性低这位雇员有点儿坐等指挥的倾向。+智力高这位雇员非常聪明，他/她学东西的速度非常快。-与他人的关系中这位雇员与大多数人相处都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常都是很小的。-说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平的（填“-”）。 考核的方法特性考核混合标准尺度法陈 述得分高中低+70+6-+5-0+4-+3-02-1陈 述得分高中低主动性+7智力0+6与他人关系-02考核的方法特性考核混合标准尺度法评分标准评分结果1

25、确定组织目标。按照组织的使命、战略、环境等确定组织下一步的目标和工作计划。2确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。3讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议上)，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献?4对预期成果的界定(确定个人目标)。在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。5工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。6提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨

26、论，一起来对后者的目标达成和进度进行讨论。考核的方法结果考核目标管理法1 组织中的人共同确定组织希望生产出哪些产出以及执行或达成何种系列活动或目标；2大家一起来界定能够代表产出的指标有哪些；3大家共同来确定所有绩效指标的总量以及同这一总量相联系的各种总体绩效水平；4建立一套反馈系统来向雇员和工作群体提供关于他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。考核的方法结果考核生产率衡量与评价系统法优 点缺 点特性法容易开发；对不同的工作、不同的战略及不同的组织具有普遍适用性；如果在界定与工作有关的特性时多加注意，并且能够在评价工具中对这些特性作出仔细的定义，特性法就会成为一种与那些设计复杂的衡量技术

27、具有同等信度和效度的绩效评价方法。 与组织战略常常不具有一致性；有效性差，考核的特性与工作行为和结果缺乏确定的联系。缺乏稳定性，特别是不同评价者对同一员工的评价结果可能相差很大。无法为员工提供有益的反馈信息。易引起员工抵触。行为法可以将公司的战略所必需的特定的行为联系在一起；能向雇员提供具体的指导和反馈；大多数行为法的技术都依赖深度的工作分析，因此被界定出来以及被衡量的行为都是很有效的；可接受性通常很高；如对评价者进行大量培训，技术可靠。 无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。必须对行为以及行为的衡量进行例常性的监控和修正。最为适合不太复杂的工作（对这些工作来说，达到效果的最好办法是比较清楚

28、的），而不太适合那些比较复杂的工作。结果法能够将主观性减少到最低限度，对管理者和雇员双方来说都是极为容易接受的；将一位雇员的绩效结果与组织的战略和目标联系在了一起。 在难以区分个人因素与外界因素时缺乏有效性。有可能强化员工不择手段的倾向。在实行团队工作的组织中，强调个人绩效会加剧不良竞争，妨碍协作，不利于整个组织的绩效。在为员工提供业绩反馈方面作用不大，无法提供如何改进工作绩效的明确信息。 比较法当绩效管理系统的目标主要是为了区分雇员绩效时，有效。当绩效衡量的结果是被用在加薪、晋升等类管理决策时，尤其有价值。比较容易设计。在多数情况下比较容易使用。无法将组织的战略目标联系在一起；具有主观性，实

29、际效度和信度取决于评价者本人；不能提供明确的反馈信息；许多雇员和管理者都不愿意接受根据比较法得出的评价结果。考核的方法优缺点方标准法战略一致性效度信度可接受性明确性特性法通常较低；要求管理者去建立两者之间的联系通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善通常较低；但可以通过对特性作出具体的界定来改善较高；易于建立和使用很低行为法能达到较高水平通常较高；需要将污染和缺失的成分降低到最小化通常较高中等；难以建立，但是在使用的时候是很容易被接受的很高结果法很高通常较高；但是可能会受到污染或存在短缺较高；主要问题是其再测信度取决于绩效的衡量时间较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与与结果高

30、度相关，但是与实现结果所必需的行为之间没有太多的联系比较法较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系如果等级评价非常仔细，则可能会很高取决于评价者，但是通常不会使用统一的评价标准中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求很低考核的方法评价360 考核的建议360考核用于被考核者的发展而不是用在对被考核者的薪酬决策上通过书面描述给被考核者反馈比评级更有帮助管理者希望评价者对他们的评级负责；评价者希望匿名；在对上级进行考评时，评价者会因要求署名而给出更高的评价不要把所有的考核结果都告诉雇员不要让所有评价者都评价所有方面在评价中包含目标设定评价360考核系统自身的有效性考核内容与标准考核方

31、法考核工具考核周期考核程序考核原则考核体系工作成绩与态度考核表考核工具考核表的设计工作能力考核表考核工具考核表的设计能力开发卡填写时间_年_月_日 填写者_考核工具考核表的设计考核工具考核表的设计标准明确、具体对评价结论以实例和数据进行说明根据评估结果给出改进与发展的建议考核者和被考核者签字确认考核者上级审核考核内容与标准考核方法考核工具考核周期考核程序考核原则考核体系考核的周期日/周/月/季/半年/年决定因素工作性质（管理/技术/生产）管理层次（高/中/低）考核目的（业绩/发展）考核内容与标准考核方法考核工具考核周期考核程序考核原则考核体系考核程序1. 制定考核计划2. 把考核目的、意义和做

32、法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训准 备1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实 施使 用主管人员的活动经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。鼓励雇员为参加考核做好准备。鼓励雇员参与。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。注意倾听雇员的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。经常同雇员们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核中考核后考核面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计

33、划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖 金提 薪晋 升考核结果的运用考核结果的运用业绩工资（激励工资）提成考核分数决定工资/奖金系数成就工资考核决定职位从而决定薪酬将报酬与公司绩效或团队绩效联系考核与分配上司或管理者的责任，考核要素之一。教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。培训部门制定和实施培训计划的依据。考核与培训考核结果的运用考核内容与标准考核方法考核工具考核周期考核程序考核原则考核体系绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过

34、程，而不是一个针对员工的过程；除了一些异常情况需要但方面的纪律行动外，绩效计划、沟通和评估过程都应该采取合作的方式；大多数员工，一旦明白他们被要求做什么事的时候，都会想尽办法以达到要求；绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防止问题；发生绩效赤字时，我们需要搞清楚赤字的原因，不管它是因为系统的原因还是员工个人的原因；在大多数情况下，如果经理将支持员工的工作作为自己的工作，那么每位员工都会成为在本人工作领域中如何提高绩效问题的“常驻专家”。成功考核的思想方式英罗伯特巴克沃，绩效管理如何考评员工表现，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司，2000

35、年1月第1版考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向双赢定期化，制度化考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。绩效管理的作用取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工和经理能够像合伙人一样共同工作。这就是沟通过程，它需要经理具有较强的交际能力。在过去的十年中，我还从来没有看到过经理的交际能力很差而绩效管理系统还发挥作用的情况。绝对没有。任何制度、任何使用表格或建立目标方面的技能都不能弥

36、补经理和员工关系不好的问题。考核的生命线：双向沟通英罗伯特巴克沃，绩效管理如何考评员工表现，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版不可避免的负面效应考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到姓 名：_ 职 务：_部门名称：_ 考核期：_部门编号：_ 考核者：_1. 对上一考核期目标的评价员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标前期目标：员工评价：考核者评价：实例微软员工业绩考核简表2. 业绩计划按优

37、先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合SMART标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况。增加的或修改的目标：3. 总体评价员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。考核者评论：就该员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出说明。员 工：_ 时间：_（你的签字并不意味着你一定同意本考核结果， 只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了）考 核 者：_ 时间：_复审经理：_ 时间：_实例微软员工业绩考核简表经理

38、姓名_ 组别_你的姓名（可不写）_ 日期_评价等级：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道沟通选择一项我的主管C G N R I1. 实践门户开放政策，平易近人_ _ _ _ _2. 经常和我进行有效的沟通_ _ _ _ _3. 是一个敏感的倾听者_ _ _ _ _4. 能及时为我和小组其他成员提供信息_ _ _ _ _5. 能帮助我获取指导、建议和信息_ _ _ _ _6. 能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门_ _ _ _ _7. 能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作_ _ _ _ _8. 能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作_ _ _ _ _

39、9. 能给予明确的、建设性的、持续的反馈_ _ _ _ _评论及特别建议：_实例微软管理人员反馈表领导我的主管C G N R I1. 能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神_ _ _ _ _2. 鼓励部门内沟通_ _ _ _ _3. 在我的工作上给予我充分的独立性_ _ _ _ _4. 在决策上能给予我支持_ _ _ _ _5. 是一个很好的谈判者_ _ _ _ _6. 能公正地对待部门所有成员_ _ _ _ _7. 能解决困难问题_ _ _ _ _8. 在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见_ _ _ _ _9. 能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备_ _ _ _ _10. 能有效

40、地分派任务和责任给小组成员_ _ _ _ _评论及特别建议：_专业评价我的主管C G N R I1. 了解我的工作和每个成员在小组中的角色_ _ _ _ _2. 对我们小组内的项目和资源有很好的认识_ _ _ _ _3. 在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划_ _ _ _ _4. 对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的 发展方向）有很好的认识 _ _ _ _ _5. 了解行业标准及当前市场动态_ _ _ _ _评论及特别建议：_实例微软管理人员反馈表员工发展我的主管C G N R I1. 帮助我设计并实现个人培训与发展计划_ _ _ _ _2. 指导我找到完成项目及培训

41、所需的资源_ _ _ _ _ （例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等）评论及特别建议_考核过程我的主管C G N R I1. 确立了清晰的考核标准_ _ _ _ _2. 就考核标准与我进行沟通_ _ _ _ _3. 在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评_ _ _ _ _4. 在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价_ _ _ _ _5. 跟我一起确定我在下一考核期的目标_ _ _ _ _6. 在考核过程中肯就他/她的表现听取员工的反馈_ _ _ _ _评论及特别建议：_其他评论：_实例微软管理人员反馈表绩效管理流程绩效考核老问题绩效评价中的政治新发展平衡记分卡面具背后：雇员评价中的政治因素

42、绩效评估的政治：指评价者有目的地对评价加以歪曲，以达到个人或者公司目标的做法.（Human Resource Management，Getting A Competitive Advantage（3th edition）)本文是一篇调查研究型论文，文章通过对60位管理人员进行访谈发现: 评估政治是真实的存在于组织之中的。紧接着作者对影响评估政治的因素进行了分析，然后，作者就评价中的有意高估和有意低估问题分别进行了分析。文章的最后，就对待评估政治的正确态度问题，作者向管理人员个人以及组织本身分别提出了一些建议。政治真实地存在于组织之中政治考虑通常是评估过程的一部分1. 由于评估过程容易受情感控制

43、，因而评估绝对准确几乎是一个无法实现的目标；2. 在一个理性的组织里面，相对于评估准确性来说，管理人员们更为注重的是管理人员的判断力、评估的效果和评估对组织生存的影响，基于这些目标的考虑导致了人们不再过分追求评估的准确性。政治在评估过程之中存在的原因1. 评估人员考虑到要与下属处理好日常人际关系；2. 评估人员害怕正式的评估结果所产生永久的书面文件会对下属的整个职业生涯带来巨大的影响；3. 有时组织将评估当成是一种控制奖金费用预算的工具。 面具背后：雇员评价中的政治因素 影响组织政治文化的因素 经济健康和组织的发展潜力状况能够影响组织的文化；公司高层管理人员的支持程度，更为重要的是，他们在对他

44、们自己的下属进行评估的时候是否玩弄政治手段；评估人员是否真的把评估当作是一种必须和有效的管理惯例而不仅仅是把其当作是一种官僚主义的活动；评估人员的上级是否对他们所给出的评估结果进行仔细的审查；组织是否愿意培训管理人员使用和维护其绩效评估系统；在评估过程中，评估人员是否与其下属之间进行了坦诚的交流；评估人员是否认为组织的管理层次越高，评估过程的政治色彩就越浓。面具背后：雇员评价中的政治因素 评价中的有意高估问题 评估人员有意高估的目的是为了有效地维持和提高下属的绩效水平（他们最为关心的并不是绩效评估结果的准确性）；高估通常出现在对个人整体绩效的高估上（先给出整体绩效，再给分项绩效）。管理人员有意

45、高估的理由：放大绩效的目的是为了对下属进行提拔和奖励，尤其是当这样做的成本不是很高的时候； 保护或者激励那些由于某些私人原因而使绩效受损的优秀员工（倘若执行者觉得有愧于员工也会导致相同的结果）；避免将家丑公之于众（绩效评估的结果有时需要接受来自于组织外部的人员的检查）；避免形成能对雇员职业生涯造成重大影响的有着低绩效记录的书面文件；避免与那些在近期与管理人员有矛盾的雇员造成冲突；激励那些近来进步显著的员工（虽然这些员工在此以前表现并不是十分优秀）；为了让某些低绩效的员工离开组织（内部协商，好合好散）； 面具背后：雇员评价中的政治因素 评价中的有意低估问题 管理人员都认为在低估某个下属的绩效的时

46、候必须非常谨慎，因为采用此种策略有着许多潜在的问题。管理人员在下列情况发生时可能会采用有意低估的策略：刺激某个下属以便其将绩效提高到一个较高的水平（浪子回头）；教训那些反叛的下属；向那些应该考虑离开公司的下属提供某种暗示；形成低绩效的书面记录以便合理的解雇某位下属。 面具背后：雇员评价中的政治因素 调研结果小结 该研究表明，管理人员通常都认为评估结果没有必要非常精确。同时，研究也发现几乎所有的评估结果的得出都或多或少受到了某些政治因素的影响。更为重要的是，经理们并不认为人为的高估或者低估评估结果的行为不合理，相反，他们认为这样做可以进行更为有效的管理。 面具背后：雇员评价中的政治因素 给管理人

47、员个人的建议 虽然在某些情况之下，评估政治确实能够给组织和个人带来好处。但是，在此过程之中，我们应该保持相当的谨慎，应该充分考虑到会对组织产生什么样的整体影响（整体优先）。评估应该被看成是一种与下属正式就其绩效进行交流的机会。管理人员在评估过程中的行为将直接影响他的下属们。因此，要想评估工作得到高效的实施，高层管理人员必须对评估过程给予高度的重视（模仿效应）。管理人员和下属之间进行公开和坦诚的交谈可以在很大程度上减少有害的评估政治。虽然高估或者低估绩效可以用来帮助管理人员避免某个问题的发生或者达成某个特殊的目的。但要注意这种行为所造成的不良影响可能会渗透到整个组织中（政策的稳定性）。 面具背后

48、：雇员评价中的政治因素 给组织的建议 评估工作需要组织文化的支持（包括高层管理人员的支持，培训，就评估过程进行公开讨论，以及对优秀的完成评估工作的人员进行奖励）系统、有规律和正式的评估必须从公司的高层开始（模仿效应）。培训人们如何有效地开展评估工作是十分重要的，但是，更为重要的是，你需要让人们了解到为什么说评估工作是一个有效的管理工具，而不仅仅是一种官僚化的程序（统一理念）。在评估培训的过程中应该就评估之中可能会出现政治影响的方面进行公开讨论。当金钱与评估紧密相关的时候，更容易导致评估政治化。此时，应该尽量减少出现在评估中的操作政治化。在法律上，评估有时可以作为组织保护自己的一种工具。 面具背

49、后：雇员评价中的政治因素 在对下属进行评估的时候，准确并不是最为重要的，最为关键的是我们如何才能够通过评估来更好地激励下属。管理人员试图通过评估来改善他们的管理工作，但是他们不会允许过分精确的绩效评估给他们制造麻烦。因此，我们的目的并不是为了武断地彻底消除评估政治，我们所需要做的是对评估政治在绩效评估之中所充当的角色进行有效的管理。 全文总结面具背后：雇员评价中的政治因素 绩效管理流程绩效考核老问题绩效评价中的政治新发展平衡记分卡财务 Financial“要在财务方面取得成功，我们应如何向股东们展示自己？”To succeed financially, how should we appear

50、 to our shareholders?客户 Customer“要实现远景，我们应如何向客户展示自己？”To achieve our vision, how should we appear to our customer?内部经营过程Internal Business Process“要使股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？”To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?学习与成长Learning and Growth“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？

51、”To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve.远景与战略Vision and Strategy平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC)我们满足金融市场和股东的程度如何金融市场视角利润投资回报率股利增长每股盈余我们满足顾客的程度如何顾客视角顾客满意度顾客的获得顾客的保持市场占有率获利能力我们在关键流程上的表现如何内部视角进入市场所需时间生产效率周期项目管理存货水平我们是否在改善和发展我们的员工创新和学习员工满意度培训时间员工流失率组织氛围新产品销售额所占百分比公司的视

52、角平衡记分卡Financial PerspectiveShort-term profitabilityCustomer PerspectiveMarket shareInternalPerspectiveProductivity Product leadership Public responsibilityLearning & GrowthPerspectivePersonnel development Employment attitudesBalance between short-range and long -range objectives第一个BSC通用电气公司，1950s平衡记

53、分卡Financial PerspectiveProfits per employee Customer PerspectiveMake/market cycle time Factory defects Things gone wrong InternalPerspectiveTotal manufacturing time Order entry time Late deliveries Supplier rejects Learning & GrowthPerspectiveTraining per employee Morale 鲍得里奇质量奖(Baldrige Award) , 19

54、80s, 生产制造企业 平衡记分卡Bain & Company：50%的北美和欧洲公司都在使用BSC。Gartner Group：在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，哈佛商业评论：平衡计分卡是75年来最具影响力的战略管理工具。 1990s平衡记分卡Reasons for Implementing the BSC Management System 使用BSC管理系统的原因 Align organization to strategy 使组织同战略协调Organizational synergy 组织协同Build a strategic manageme

55、nt system 建立一个战略性管理系统Link strategy to planning and budgeting 把战略与计划和预算联系起来Set strategic targets 设置战略目标Prioritize strategic initiatives 排列战略措施Align individuals to the strategy 使个人与战略协调Laura Downing, Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global Users Survey 平衡记分卡BSC不是一种业绩测量工具，而是一个战略管理系统。（Kaplan & Norton）记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标综合记分卡必须继续注重财务结果。最终，该卡上的所有衡量方法的因果之路都应当通向财务目标。一份出色的综合记分卡应该把经营单位