(竞争策略)竞争战略工作指引

1、竞争战略工作指引竞争战略，是在公司战略确定后，建立什么样的竞争优势和怎样建立竞争优势，怎样建立与之相应的核心竞争能力，怎样卓有成效地与竞争对手展开竞争活动。选择正确的竞争战略将使企业最有效地分配、组织和利用有限的资源，最快地建立起核心竞争能力和竞争优势，始终把握竞争的主动权，有力地支持发展目标的实现。本流程将指导公司及下属公司如何选择竞争战略及如何建立竞争优势，以提高公司整体实力。一、竞争战略的形成和建立三大步骤：第一步分析（一）外部分析：1、社会环境分析2、行业分析：行业现状及前景、行业成功关键因素分析、行业竞争结构分析3、主要竞争对手分析（二）内部分析：1、企业资源构成要素分析2、企业增值

2、流程分析（价值链分析）3、企业综合经济效益分析4、发展阶段与竞争地位分析，5、企业比较优势分析6、SWOT分析第二步确定目标并分解第三步选择战略1、竞争战略种类2、竞争战略的实施方案设计，针对各种目标选择、确定具体竞争战略3、构建核心竞争能力的途径、措施第四步配套实施与控制1、建立了解竞争对手信息的情报系统2、对竞争战略控制。二、具体内容第一步分析（一）外部分析1、社会环境分析：政府、社会、政治因素会带来的机遇和风险宏观环境分析方PEST分析法政治法律环境政治制度政治形势法律法规政策：财政货币信贷税收进出口汇率劳动工资保险经济环境经济阶段和形势：经济增长率利率汇率投资总额通货膨胀宏观经济指标：

3、GDPGNP社会总供给与总需求水平价格指数人口数量人均收入经济基础设施：运输能源供应通讯商业服务机构技术环境技术总体水平技术寿命周期变化技术突破技术变化速度社会文化环境教育水平生活方式社会价值观工作习惯社会习俗中观环境分析即对所在区域环境的分析，与宏观环境分析内容大体相同，着重分析两个重点是本地区特点二是本地区优势2、行业分析重点：竞争胜利的关键因素行业中重要机遇行业中的威胁业状前行现及景对行业进行总体分析，了解行业的现状和发展趋势，对是否加入行业和深入发展有重要意义行业寿命周期目的为企业进入每个行业选择一个较好时期幼稚期成长期成熟期衰退期辨别因素：市场销售增长率市场需求增长率产品品种竞争者数

4、量进入退出壁垒技术变革目的：分析行业在社会经济中的作用行业产品收入弹性分析行业规模结构分析行业技术状况分析行业产品收入弹性系数二某行业产品的需求增长率/人均国民收入增长率若弹性系数大于1,说明行业在产业结构中能占更大份额，有更广阔发展余地目的：了解行业发展与社会需求之间的关系确定企业经营范围和规模有重要意义包括：产品或服务的需求总量分析行业生产能力与行业需求总量比较分析行业集中度分析：行业前4名市场占有率总和企业规模结构分析：实力悬殊还是均衡前几大企业经营状况、经营战略、技术水平产品特色企业与行业规模发展趋势分析：是否一致规模是否适当行业与企业产品类型结构分析目的：对行业前景进行预测包括：行业

5、技术水平如何落后还是先进处于技术寿命周期的阶段、技术变化节奏技术发展方向本企业技术水平在行业中地位行业内目的：了解行业状况战略集团分析包括：行业内战略集团结构相互关系(结竞争结构是决定行业竞争规则和激烈程度的根本因素，是行业分析中的重种构点和难点。竞争结构分析主要是对五种竞争力量分析，五种竞争力量是驱竞析动行业竞争的根本因素，每种竞争力量又受一些重要因素决定。具体如下新入侵者的威胁规模经济：规模大小与成本关系现有企业反击产品差别化：原有企业的信誉顾客忠诚度现有产品特性资本需求：投资数量投资风险分销渠道：原有企业销售渠道威胁新渠道建设费用与规模无关的成本劣势：专业技术和专利有利原料来源有利的区位

6、政府补贴学习或经验其他：政府政策原有企业反应转换成本现有竞争者间的竞争众多或势均力敌竞争者行业组织缓慢高固定成本或高库存成本缺之产品差异或转换成本生产能力大幅扩张各种各样竞争者咼额战略利益退出壁垒咼替代品的压力替代品的盈利能力生产替代品的企业采取的经营战略用户转变费用买方压力买方的集中程度产品在买方成本中所占比重产品标准化程度转换费用买方的盈利能力产品对买方产品质量影响程度买方掌握的信息供应者压力供应者集中程度和本行业集中程度供应品的可替代程度本行业对供应者的重要性供应品对本行业的重要性供应品的特色和转换费用政府力量在行业竞争中的作用行业成功关键因素分析每个行业都有本行业成功的关键因素，准确找

7、到并加以利用，就容易在竞争中取胜。集中企业全部资源，投入到关键因素中，形成企业竞争优势。寻找行业成功关键因素方法主要有两种：比较法将本行业中成功企业与失败企业对比，分析其差别及造成差别的原因一一差别之处就是成功的关键因素分析线索：一是按企业生产经营活动的环节，从原料采购一一设计一一生产销售一一售后服务等环节一是按企业生产经营要素，即资金、设备、技术、管理、人才市场分析法运用市场细分原理，造成找出其中关键性的，具有战略意义的市场和具有战略一样的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业要发展的产品，占领市场和将要采用的竞争手段3、主要竞争对手分析：现有和潜在的竞争对手能力与局限性（

8、强项和弱项）分析，他们可能会采取的行动前提充分掌握竞争对手信息产品产品地位产品系列的宽度和深度销售渠道渠道的覆盖面和质量渠道关系网的实力为销售渠道服务的能力营销和销售营销组合诸方面的要素和技能水平市场调查与新产品开发的技能销售队伍的培训及其技能运作设施与设备的先进性和灵活性生产能力质量控制劳动力状况整合能力研究开发能力专有技术和专利研究开发的创造力和应用能力成本控制总成本生产成本劳动力成本其他成本财务实力现金流长短期融资能力财务管理能力组织价值观的同一性目标明确性综合管理能力管理者的素质内部协作和协调能力管理的灵活性和适应性其他政府的特殊待遇（二）内部分析1、企业构成要素分析技术产品技术管理技

9、术资源人才资金产品软硬件服务市场销售渠道最终用户2、企业增值流程分析企业价值流程产出优质产品利润业务成长用户满意人工材料技术资金管理投入员工满意主要支持流程企业增值流程主要增值流程研究开发人事管理生产制造财务管理市场销售质量管理售后服务信息管理3、企业综合经济效益分析获利能力销售利润率总资产报酬率资本收益率成本利润率利润总额增长率运营能力资产负债率流动比率速动比率产销率权益增长率存货周转率应收账款周转率发展能力总资产增长率固定资产净值率固定资产原值增长率开发率销售收入增长率贝献能力社会贡献率社会积累率净产值劳动率（万兀/人）人均收入人均创利4、企业竞争地位分析：销售额市场占有率5、企业比较优势

10、分析6、SWOT分析（优势strengths劣势weaknesses机会opportunities威胁thrests）企业内部条件企业外部环境优势产权技术成本优势特殊能力产品创新能力规模经济良好财务资源高素质管理人员行业领先者良好客户关系适应力强经营战略机会纵向一体化市场增长迅速能争取新用户群有进入新市场或市场面的可能在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要劣势战略方向不明设备老化竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行管理不善战略实施历史记录不佳不明原因导致利润率下降资金紧张相对咼成本威胁市场增长较慢竞争压力大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额逐渐上升用户需要转

11、变通货膨胀递增第二步确定并分解目标分类目标项目目标项目构成业绩目标收益性成长性稳定性资本利润率，销售利润率，资本周转率销售额成长率，市场占有率，利润增长率自有资本比率，附加价值增长率，盈亏平衡点综合战略决策能力，集团组织能力，企业文化，品牌商标研究开发新产品/服务比率，技术创新能力，专利数量能力目标市场营销推销能力，市场开发能力，服务水平人事组织员工稳定率，职务安排合理性财务资金筹集能力，资金运用效率顾客提高产品/服务质量，降低产品/服务价格社会贝献股东分红率目标员工工资水平，福利，能力开发，士气社会利益返还率，就业机会，企业形象第三步选择战略一）竞争战略种类1、通用竞争战略成本领先战略差异化

12、战略集中性战略含义通过有效途径，使企业全部成本低于竞争对手成本，获得冋行业平均水平以上利润为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而米取的战略把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位优占八、规模优势价格优势稳定顾客保持获利能力提咼新入竞争难度有效避免价格竞争，形成度假经营，保持领先，顾客忠诚度咼，对价格敏感度降低，较咼边际收益经营目标集中，可以全面把握市场，获取竞争优势；生产咼度专业化，可以实现规模效益。适用于中小企业，以小补大，以专补缺，以精取胜，缺占八、投资大受需求和技术变革影响大易忽视顾客差异化要求

13、退出或转向不易成本较咼非所有顾客追求差异容易超出顾客价格承受力市场占有率会有影响差异化维持难度大受市场需求和技术变革影响大适用市场价格弹性较大所处行业为标准化产品实现产品差异化途径少用户转换成本地喜优惠商品有多种使产品或服务差异化的途径，差异化有价值消费者对产品的需求是不同的差异化竞争对手不多更好满足特定目标的需要而取得产品差异，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之措施高效率的设备降低成本控制间接费用降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本保证质量、服务等，重视与竞争对手有关的低成本创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服

14、务等米取成本领先和差异化中的措施，分别为成本集中和差异性集中上述集中性战略又分为成本集中和差异化集中，是前两种战略的变化。一般来说，不能同时采用前这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时市场也发展成熟，企业之间竞

15、争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。2、行业不同地位的竞争战略：企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略市场领导者战略扩大市场需求量发掘新的使用者开辟产品新用途扩大产品使用量保护市场占有率1）不断创新提高服务水平降低成本攻击竞争对手弱点2）保护自己，开展综合防御策略阵地防御侧翼防御先发防御反攻防御运动防御（市场扩大和市场多角化）提咼市场占有率考虑边际成本市场挑战者战略步骤：1、明确战略目标和挑战对象，包括攻击市场领导者攻击与己规模相当者攻击区域小型企业2、选择进攻策略：正面进攻侧翼进攻围

16、堵进攻迂回进攻游击进攻市场跟随者战略目标：维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；降低成本并保持较高的产品质量和服务质量三种策略：紧密跟随有距离跟随有选择跟随市场利基者战略专心致力于被大企业忽略的某些细分市场称为“利基”“利基”的特征：1有足够的市场潜量和购买力。2市场有发展潜力。3对主要竞争者不具有吸引力。4企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。5企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。取得“利基”的策略：抓住专业化综合使用以下策略避免单一风险按取终用户专业化按垂直层次专业化按顾客规模专业化按特定顾客专业化按地理区域专

17、业化按产品或产品线专业化按客户订单专业化按服务项目专业化按质量与价格专业化按分销渠道专业化（二）竞争战略的实施方案设计，选择、确定具体竞争战略通过对环境和行业分析，对竞争对手的强项和弱项分析后，确定选择何种或哪几种竞争战略，战略方案应针对企业目标或各个重要经营环节制定具体竞争手段（三）构建核心竞争力的途径、措施核心竞争力的含义：“树型”理论多样化公司就象一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也

18、是发展新业务的火车头。核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力的构造1）确立和贯彻企业战略意图2）创造独特的价值链：企业增值流程成本控制企业文化和价值观3）合理设计和优化企业供应链4）形成有效管理和有效决策：制度管理创新管理质量管理文化管理5）培育忠诚的客户链6）其他重要方面：技术开发人力资金等第三步配套实施及控制1、建立了解竞争对手信息的情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料来源：销售人员技术人员分销渠道供应商广告机构竞争对手雇员专业会议市场调查公司证券分析家等给资料分类消化分析收集出版资料来源：文章竞争对手所在地报纸招聘广告政府文件管理层讲话分析家报告专利记录法庭记录送交政府和监管部门档案,有关竞争对手的文档资料摘要分类存档f依资料源的可靠程度进行排序资料概要竞争对手年报文摘关键竞争对手