关于在企业实行预算管理的探讨

1、浅谈企业实行预算管理传统企业管理以板块为主：企业管理、资金管理、人事管理、质量管理等。“管理”有很多，但有时管理往往难以实现或相互冲突，因为“头痛是可以治愈的，脚痛痊愈了。” ，治标不治本；现代企业管理应该是系统化、战略化、人性化的管理：“系统”需要各种管理的整合而不是集合，而“战略”体现的是前瞻性、有序性而不是仅仅着眼于眼前的“救火”反应，“人本主义”提倡“经理人”而不是“经理人”。预算管理就是这样一种现代企业管理模式，它融合了系统性、战略性和以人为本的理念。 ，实现资源合理配置、经营高度协调、战略有效实施、经营持续改进、价值稳步提升的目标。 一、预算管理定义的理解和理解：首先，预算管理是一

2、种权力控制管理，是一种机制安排，即企业合同关系的执行和执行机制。预算不等于预测或计划。预算编制后，各责任单位必须作为公司部门的章程执行。预算本身不是目的，预算的目的是控制。预算使每个责任单位的权力以表格形式呈现。这种去中心化，是不以失控为最低限度的。预算是电力控制器采用的合理方法，即在实现整体利益的目标下明确各单位的目标。因此，预算的决定性作用是权力控制，而这种权力控制是通过固定程序形成的、激励与约束并存的制度化控制。如果没有意识到这一点，预算可能会变得形式主义并且没有实际用途。其次，预算管理是企业组织结构的组成部分，是以财务管理为核心的综合管理。企业预算不仅是由销售、采购、现金流等单项预算构

3、成的责任指标体系，更是企业整体“作战计划”，是年终奖惩的标准，是激励和激励的核心。约束。通常以企业的目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制依据，综合考虑市场和企业产销等因素，按照明确的原则目标，公司最高权力机构讨论并批准公司未来一定时期的经营理念。 、业务目标、业务决策的财务数量描述和经济责任约束的基础。该依据用于企业的生产经营领域，将各项预算统一纳入总预算体系，是综合预算。这不仅仅是财务部门的事情，而是对企业的全面全面的管理。它是一种具有综合控制力和约束力的机制，也是企业与环境相互依存、相互适应的机制。 2、预算管理的重要性和主要作用：实施全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之

4、一。一、产权制度改革的必然趋势在传统的计划经济体制下，企业只有一个投资人国家。由于利润上缴国家，损失由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家分配。 ，所以所有者关注的焦点当然是业务的结果首先是产品，然后是利润。经理的管理中心与之相适应。随着经济体制改革的深入，企业产权结构逐渐多元化，分散的投资者群体也出现了。分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，更关注企业未来的发展前景。也就是说，投资人手中公司股权的价值，不仅取决于公司当前的利润，还取决于其未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划自然要从经营成果扩大到关注经营过程和经营质量。可以认为，通过全面预算管理，控制和改

5、善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是新形势下管理者的必然选择。 2、提高会计信息质量的重要措施 以目标利润为中心的预算管理主要涉及销售收入和成本，基本不涉及资产、负债等实质性会计信息，为企业调整利润提供了机会；综合预算需要满足各预算表的要求。这样就可以降低预算的随机性，为实现预算与企业资源的优化匹配以及运营的事前、事中控制奠定基础。在企业预算管理的现场调研中，我们多次听到会计师说，造成会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下属单位调整数字，造成潜在损失.许多虚幻利润发生在应计提的折旧未提及或少付、递延资产摊销未全部摊销、材料或产品成本不真实、已发生的费用未入账、企业是否实施

6、全面预算，并在编制预算时对下一期可能出现的资产和负债做出科学合理的预测。那么，那些“预付”或“应计”项目就不会成为调整利润的蓄水池。差异分析将为管理控制提供更多有用的信息。 3、科学管理的有效工具建立现代企业制度，要求企业实现科学管理。如果能认真开展全面预算管理，企业的科学管理水平一定能得到提高。首先，综合预算以市场预测为基础，可以随着市场的变化不断地反馈、调整和调整。市场的不确定性和波动性是刚刚脱离计划体系的中国企业面临的最大困难，但这是一个不可逆转的方向。我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，我们只能学会预测和判断市场的变化趋势。只有与时俱进调整经营战略，才能在市场竞争中立于不败之地。同时，

7、全面的预算需要整个企业的协调配合，财务部门不可能闭门造车。只有在企业最高领导的重视和各部门的共同努力下，才有可能制定出实现企业资源优化配置的预算方案。因此，全面预算的过程是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。 4、预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场经济有“信息经济”之说。市场形势正在发生变化。能否把握信息，抓住机遇，是企业控制市场的关键。从计划经济中诞生的财务管理模式必须符合市场对企业的要求才能具有生命力，并且具有很强的预算和控制敏感性。根据企业特点和市场信息，提前提出财务预算。分步规划和实施财务对策，使财务管理由被动应对、机械核算向先进控制、科学财务管理转变。企业财务预算

8、是企业在未来一定时期内进行经营决策和目标规划的财务数量描述和责任约束依据，经企业最高权力机构讨论批准。它注重利润和效益，考虑了许多动态因素，具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的方方面面。实行以预算为中心的财务管理模式的主要特点是一切经济活动都围绕财务目标的实现进行，在预算执行过程中落实财务政策，加强财务控制，加强财务管理。企业管理中的财务管理中心。定位、带动和提升企业各项工作水平。其主要内容包括： (1)围绕目标利润编制财务预算，巩固财务目标在企业计划指标体系中的核心地位。在主要负责人的领导下，企业成立由企业主要部门负责人组成的预算编制委员会。企业在综合考虑生产、供应、销售、管理等因素的基

9、础上，确定企业的目标利润，并对销售进行计量和分解。 、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束，然后各部门根据目标利润-销售预算-成本预算-采购预算-期间成本预算等编制个人预算方案。 ，遵循从总到点和从点到总、从上到下、从下到上、从外到外、从外到外的组合，在反复规划和调整的过程中，找到目标利润。最佳预算组合。 （二）以财务预算实现为重点，落实财务制度，提高财务管控能力。财政预算一经确定，在企业部具有“法律效力”。企业各部门在生产、营销及相关活动中要充分考虑财务预算的可能性，围绕财务预算的实现开展经济活动，使财务预算渗透到财务预算中。财务管理的触角所及之处，必将推动形成全面全面的财务管理局面

10、。 （三）注重实绩，考核预算结果，落实财务政策。财务部门决算应当与财务预算挂钩，并根据各责任部门财务预算执行情况，提出绩效考核意见。同时，预算委员会应从预算执行时间和地点的正负差异分析主客观因素，及时提出纠正预算偏差的财务对策。企业预算管理主要体现在以下几个方面：一是促进企业决策的科学管理，提高企业的综合盈利能力。企业只有盈利才能生存和发展。企业拥有的资源永远是有限的。对有限资源在各种用途上的配置提前进行合理规划，将与企业目标利润相关的经济活动联系在一起，从而将影响目标利润实现的各种因素联系在一起。各方面因素都发挥最大潜力，避免出现影响企业整体运营效率的“瓶颈”现象，这是企业管理者必须考虑的问

11、题。实施目标利润型企业预算管理，从销售预算、生产预算等短期预算，到资金预算、研发费用预算等企业中长期预算。企业管理者在确定目标利润时，要把握市场趋势，着眼于企业大局，科学预测，杜绝企业过去的浪费或低效，使现有资源交替利用各种方式。选择最优预算方案，减少决策盲目性，降低决策风险，合理挖掘现有资源潜力，力求决策科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，进一步提高企业综合盈利能力。二是明确工作目标，激发工作热情。在以目标利润为导向的企业预算管理系统中，目标利润通过预算划分到各个职能部门，划分到各个职能部门，并延伸到每个员工。这些目标成为他们在特定时期的具体工作目标。 .同时，预算编制过程也需要一个自上

12、而下和自下而上的循环。明确了企业高层领导在设定目标时提出的主要假设和意图，以及实现目标应采取的方法和激励措施。全体员工（包括高层领导）明确自己在特定时间的工作、收入等各方面的努力程度和方向，了解部门经济活动与整个企业预期利润的关系，促进员工从自己的角度努力工作，完成企业的目标利润。企业预算期内的目标利润具有一定的动力。遇到困难或障碍时，能激发员工克服困难的勇气和信心；当目标利润一步步逼近时，给人以鼓励；当目标利润实现时，给人一种满足感、荣誉感和归属感，推动员工向新的目标迈进，并能充分调动员工为此而努力工作的积极性。第三，使企业管理方式由直接管理向间接管理转变。利润型企业预算管理的出发点和归宿是

13、利润，是在继承传统企业预算管理的基础上的创新。为实施这一模式，企业高层管理人员主要通过科学合理的预测设定企业的目标利润，并对预算的执行情况进行严格的考核。目标利润通过预算编制具体落实，预算目标和企业激励机制的约束进一步激发了预算执行者的积极性。一般情况下，预算一旦编制好，不能随意修改，具有一定的刚性。在执行过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准。该模式的实施，将高级管理人员从一丝不苟的管理事务中解放出来，将更多的精力投入到考虑企业发展战略、把握企业全局上。预算是管理的载体。管理者通过对目标利润的控制，实现对企业整体经营管理的间接控制。管理方式由直接管理向间接管理转变，使管理者能够把握全局而不

14、失控，事半功倍。管理效果。第四，协调各部门的经济活动。随着企业规模的扩大，企业的组织结构也将变得庞大而复杂。这些组织的业务内容相对独立，必须相互协调才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线指挥着企业的一切经营活动。以目标利润为导向的企业预算管理在综合平衡企业各方面的前提下，以目标利润来代表企业的整体绩效。最好的经营计划，让各级各部门都能了解本部门在大局中的位置和作用，看清本部门的活动与其他部门的关系，充分估计可能的障碍和阻力和薄弱环节，等，以区分轻重缓急，从而实现经济活动的协调。实行目标利润导向的企业预算管理。企业为实现目标利润所涉及的各种资源的获取和使用编制详细的预算

15、，并以此预算作为控制各项业务和评价绩效的依据。协调各部门、各单位、各环节的经营活动，减少甚至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突，使企业的生产、供应、销售和人力、财力、物力始终保持平衡。最大余额。以较少的劳动力消耗和资本占用，取得最大可能的经济效益。此外，预算编制过程中自上而下和自下而上的循环，有助于公司高层管理人员、各级管理人员和员工对公司面临的问题更大程度达成共识，从而采取统一的行动。创造条件形成团结协作、实现共同目标的良好氛围，使企业成为一个有纪律、有效率的整体。五是进一步加强企业管理控制工作。实行目标利润型企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。目标利润的预测和

16、确定以及预算的编制是管理者对企业资源如何使用的事前控制，预算的执行是管理者的过程控制，预算差异分析和评价是事前控制。 - 后期控制。预算本身就是一个硬约束。控制过程主要包括预算编制、经济活动状态计量、实际与预算比较、确定和分析两者之间的差异、制定和采取调整经济活动的措施。预算一经确定，就必须付诸实施。各部门将对实际执行情况进行衡量，将衡量结果与预算进行对比，揭示实际执行情况与预算的差异，分析原因，采取必要措施，确保预定目标的实现。这样就有了控制的标准和评价的依据。可见，以目标利润为导向的企业预算管理进一步加强了企业的控制工作，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。六是正确评价各级

17、各部门工作绩效。在以目标利润为导向的企业预算管理实施过程中，目标利润及其分解出来的各个子预算目标是评价各级各部门工作绩效的主要依据和标准。对每一位员工的工作绩效进行评价，并以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们今后更加努力工作。在科技快速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的形势下，这种考核评价方法比本期实际情况与前期实际情况进行比较的方法更加科学合理。因为超过了上一年或历史上最好的水平，只能说明有进步，并不代表这个进步达到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理在认真分析其差异的基础上，综合反思对工作绩效进行评价。它不仅分析历史变化趋势因素，还包括客观环境因素和执行主体

18、本身。因素分析，这个评价比较客观公正。同时，利润指数也可以作为企业管理者经营业绩的评价标准。将预算与实际利润进行比较是许多跨国公司评价管理者绩效的常用方法。第七，预算管理的应用，强化了财务管理功能。过去，为了控制资金，我厂提倡“一支笔”，导致很多业务活动在暗箱里进行，或者只有少数人知道财务只起到记账的作用。现在，在预算管理的指导下，企业的经营活动公开化，资金流动过程处于公开可控的状态，财务管理的对象也从原来的财务部门延伸到了企业的各个角落。整个企业。部门职能也从“会计型”转变为“管理型”。八是实现了企业部管控职能。预算管理就是将企业的财务手册和各项规章制度整合到程序中，从而巩固了预算管理系统中

19、部门控制的功能，任何独立的个人都不能脱离系统进行任何活动。第九，推动管理理念转变。预算管理的应用，将使企业实现从个体化、孤立化、手工操作向链接化、连续化、电子化管理的转变。从缓慢、滞后的管理到快速、先进的管理。它还将有助于我们观念的深刻转变。这种转变表现在：每个岗位（尤其是管理岗位）只是企业管理编程中的一个环节，数据是开放共享的，真正提高了企业的效率。相应地，相应采取了一些措施，例如建立优胜劣汰的机制和新的约束机制，为每个岗位、每个员工所接受。企业以效益为中心，从以生产为中心向以效率为中心转变等等。 FMIS 将被运营、经理和每位员工所接受。在管理过程中，如何降低消耗、降低成本、实现高效，将成

20、为企业管理岗位的基本原则和出发点。十是有利于企业深化改革，积极参与市场竞争。随着市场化进程的加快，企业深化改革的步伐也在加快，企业管理思维必须能够跟上这种变化，快速接受和反映市场信息，并根据市场需求制定经营战略、政策和措施。市场变化。这就要求企业通过管理思维的转变、管理方式的更新、职工素质的提高来适应新形势的要求，而预算管理的应用正是满足了这一要求。它将帮助我们谏壁电厂作为独立发电企业，建立自主激励、自主发展、自主完善的现代企业制度，实现科学管理。3、预算管理的现状与不足： “预算”与“计划”虽然有很大区别，但长期的计划管理经验，让中国企业对预算管理在规划和控制未来方向上并不陌生。随着经济体制

21、改革的推进，很多企业开始实行预算管理。根据我们1997年对115家企业的问卷调查，85%的企业不同程度地使用了预算管理方法。 2000年，我们对58家国有大中型企业进行了调查，预算管理执行率达到100%。进一步调查分析发现，我国企业对预算管理作用的认识与经典理论相比仍有较大差异。在问卷中，我们列出了预算管理作用的9个项目，并要求受访者根据重要性从1到9排列数字。统计结果见表1。不难看出，我国国有大中型企业的预算管理仍具有计划经济时代的诸多特点：对上级责任的理解是超过企业自身发展，外控力度强于部委。结果的动机比控制过程的动机更重要。可以认为，相对于全球市场竞争和全球买方市场的变化，中国企业的预算

22、管理模式转换过程还没有完全完成。总的来说，我国大中型国有企业对预算管理的重视程度不同，不同企业的管理重点和管理方式也各有特点。促进了我国企业预算工作更好地发挥管控作用，促进了企业的长远发展。也有人反对预算管理。早在1990年，美国财富杂志就发表了一篇题为为什么预算管理对企业经营有害？的文章，否定了预算管理的控制功能。也有一些批评，如：全面预算管理效率低下，与企业战略脱节，注重财务绩效，不能适应企业面临的新经营环境。其他人则认为，预算的作用应仅限于财务预测和现金流管理。对预算管理也存在一些误解，导致预算管理作用的充分发挥，如对计划和市场的误解，对产权制度和管理方式的误解等。企业实施预算管理可以促

23、进发展和完善企业规划工作，降低企业经营风险和财务风险；促进企业部门各部门之间的合作与交流，减少矛盾和矛盾；提供企业绩效评价标准，便利考核，加强部控。但是，目前很多企业实施预算管理的效果并不好。究其原因，在实施预算管理的过程中存在以下问题： 1、企业的预算缺乏对企业战略的明确指导。缺乏企业战略的预算管理会注重短期活动而忽视长期目标，使短期预算指标与企业长期发展战略不相容，各期编制的预算衔接性差，预算管理往往把购物车放在购物车之前。年度、季度和月度预算的实施不利于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以达到预期效果。 2、企业的预算经不起市场的考验。企业在预算管理过程中往往闭门造车，忽视市场调研

24、和预测，使得很多预算指标与企业的外部环境格格不入，整个预算指标体系难以为市场所接受。经不起市场考验的预算制度难以在企业中有效实施。而且，预算指标缺乏灵活性，缺乏对市场的适应性，也给企业预算工作的落实带来了困难。 3、企业预算与企业实际活动脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性。许多公司根据历史目标值和过去的活动来确定未来的预算目标值，并没有认真评估企业未来的活动。如果企业及其各个部门的活动变化不大，这种预算编制方法是可以接受的。当企业及其各部门的活动发生较大变化时，采用上述方法制定预算，预算指标就会缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值很难成为考核评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定是行不通的

25、。 4、企业在预算工作中缺乏综合性思维，没有整合总预算的概念。很多企业缺乏比较完善的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、各种成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算。同时，仅对成本或现金支出进行预算控制；一些企业只有利润预算意识，而没有亏损预算意识，这使得新公司和新项目由于初期亏损的状态而缺乏应有的预算控制。该系统导致了无数种丢失这些损失的情况。这种预算管理缺乏整合思维，往往导致各部门之间发生冲突，造成预算控制的空白区域，影响预算管理的整体效果。 5、企业在预算管理实施中缺乏有效的考核和激励措施。在我国，考核奖惩措施落实不到位已成为企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管

26、理过程中，当按照预算标准对责任单位和负责人进行考核，并根据考核结果对其进行奖惩时，被考核方过分强调客观因素对活动绩效的影响。 ，刻意回避主观原因，进行评估。另一方面，当事人往往涉及过多的个人情感来评价被评价的当事人，以至于评价过程是在“有色眼镜”下进行的；预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算名存实亡。 四、预算管理新理念：不以企业战略为导向的预算编制，不考虑市场环境的约束编制预算，根据过去想象设计预算，不进行价值链分析的预算执行，所有这些都会使预算管理更有效。效果大大降低。为解决预算管理中存在的问题，保证预算工作的顺利进行，使预算管理工作达到预期效果，我国企业必须树立实施预算管理工作的新理念

27、。 1、树立“以企业战略实施预算管理”的新理念，使日常预算管理成为公司长期发展战略的基石。预算管理是计划的数字反映，是实施企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理前，应认真对企业资源进行市场调研和分析，明确企业的长期发展目标，并在此基础上编制各期预算，使企业各期预算能够衔接起来。之前和之后，并避免预算。工作的盲目性。 2.树立“以市场为导向的预算”新理念，使预算指标经得起市场的考验。公司总预算的基础是销售预算，只确定估计销售额，生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造成本预算、期间成本预算、预算资产负债表、预算利润和一定时期内的亏损报表和预算现金流量报表可以最终确定。销

28、售预算由预计销售额和单价确定。可见，整个企业预算体系的基础是对市场形势的预测和分析。而且，为应对市场变化，企业制定的预算指标值应具有一定的灵活性，为预算工作的顺利开展留有余地，降低因预算刚性过大而导致的预算管理风险。总之，企业制定的预算指标必须经得起市场的考验，否则企业的预算工作就会因此而失败。 3、树立“分解未来预算，分解关键活动”的新理念，使预算指标客观公正，易于为企业员工所接受。企业的活动是收入的来源，也是成本和费用的驱动因素。企业未来的活动是企业预算价值的直接决定因素。基于对企业未来活动的预测，这些活动在各部门之间合理开展。为使企业的预算指标贴近实际，发挥预算管理工作的控制和激励作用，

29、从整体上减少无效活动的发生，顺利落实各项工作。可以保证企业的增值活动。那些根据历史指标值协商制定预算的企业，往往忽视了业务活动的变化和各部门的工作量，导致预算缺乏客观性。缺乏预算资金保证了应该开展的活动无法有效开展。 4、树立“基于企业价值链分析的预算编制”新理念，使预算管理进一步成为协调企业部各部门经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是一组不可或缺的操作和资源，可以为客户创造和交付有价值的产品或服务。正如自行车的链条没有链接就变得毫无用处一样，通过商品和服务向客户传递价值的过程需要各个部门的密切配合。各部门要齐心协力，为客户提供更多价值。当部门之间发生利益冲突时，要协调冲突，以客户利益的最高

30、标准安排活动，以保证企业在市场上的竞争力。制定预算的过程是企业各部门之间调整和共享利益的过程。如果预算是基于价值链分析制定的，那么企业的预算活动可以更好地协调各部门的利益，有利于企业自身价值的创造，也有利于企业的顺利完成。企业为客户提供价值的活动。 5.树立“正确的假设是预算的基础”的新观念，使预算指标建立在一些未知的、合理的假设之上，以便企业预算编制和预算管理工作的开展。预算管理中最头疼的问题是预算管理者要面对一些不确定因素，还要预测和确定一些预算指标之间的关系。例如，我们在确定采购预算的现金支出时，首先要预先确定各种原材料价格的未来走势；确定销售费用时，一般按其占销售收入的比例计算；在确定

31、利息费用时，我们必须假设未来的借款余额和利率水平。可见，没有一些合理的假设，就无法制定预算，也无法开展预算工作。 6.树立“考核、奖惩是预算工作的生命线”的新理念，确保预算管理到位。西方有句话说：“在管理活动中，如果没有监督和考核，再漂亮的天使也会变成可怕的魔鬼。”用这个来形容评估和监督的重要性是非常恰当的。没有评估，预算工作就无法实施，预算管理就变得毫无意义。严格考核不仅是将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，发现问题，分析原因，改进今后的工作，更要对员工实行公平的奖惩，从而奖励勤劳懒惰的员工，调动员工的积极性。积极性，激励员工齐心协力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实

32、践中，考核、奖惩确实是预算管理的命脉。 7.树立“以人为本，注重预算伦理”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果。人民是预算的制定者、预算信息的使用者、预算的执行者，也是预算制度的审查者。人是预算工作的主体，是预算工作成效的决定性因素。因此，预算工作要以人为本。没有人的关怀，企业的预算工作就无法做好。由于预算影响到许多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及伦理问题。例如，为了小团体的利益，许多部门在制定预算时往往表现出自私的想法，做出相对宽松的预算，即故意低估收入和高估成本。但这违背了预算指标应尽可能客观、公正、可靠的要求，没有道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本，注重预算伦理”

33、的理念也要求企业在预算执行过程中尊重人性，重视员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中营造“这是我们的预算”的氛围，不创造给员工一种“这是你强加给我的预算”的感觉。五、预算编制的主要方法及优缺点分析：预算编制方法有多种，如根据编制预算的业务量是否可变，有固定预算和弹性预算；按预算编制期限分为经常预算和滚动预算；根据预算编制的依据，有增（减）量调整和零基预算等。 1、传统的预算编制方法：传统的预算编制方法往往采用固定预算加经常预算和调整预算。所谓固定预算，也叫静态预算，是指在预算期内以一定的业务量水平为基础编制的预算；增（减）量调整预算是根据上期实际情况，结合预算期间可能发生的变化，

34、对编制的预算进行增减一定数额的调整。显然，传统的预算编制方法具有简单实用的优点，大多数企业采用这种方法编制预算。但是，我们应该清醒地看到，传统预算编制方法存在诸多不足，主要表现在： （1）由于传统预算编制采用固定预算，无法实时反映市场情况变化对预算执行的影响。 .当实际业务量与预算所依据的业务量有偏差时，预算就失去了作为控制和评价标准的意义。尤其是成本预算涉及的项目较多，每个成本费用项目对业务量变化的反映不同。按照固定预算法编制预算，会使预算僵化、不灵活，不能满足管理的需要。 (2)在传统的预算方法中，上级和下级往往是对立的。考虑到下属很可能会“宽而窄地使用”，上级往往会过度简化“迎头而上”的

35、做法，即按相同的百分比增加或删除所有项目。上面有政策，下面有对策。下属为了应对上级的“迎头进攻”，往往会在上报预算时留出很大的余地，高估预算。在传统的预算编制方法下，这种上下级的“对抗”可能会加剧，形成恶性循环，使预算的客观性和准确性越来越差。 （3）由于传统预算的周期性，在预算执行中容易出现意外行为，即临近预算期末，未消化的预算金额，无论是否需要，都花掉了可以防止下一个预算。它被剪掉了，也为下一期的准备留下了空间。结果可能是不必要的资源浪费。 2、弹性预算法：所谓弹性预算，是指根据预算期内可预见的各种业务量水平编制的，能适应不同业务量情况的预算。这种类型的聚会是针对固定预算的主要缺陷而设计的

36、。它的预算不是基于一个固定的业务量，而是一个可预测的业务量。因此，预算灵活灵活，增强了预算的适应性。性别。理论上，所有预算都可以使用弹性预算法。但在实际工作中，从经济角度看，弹性预算多用于编制成本、费用和利润预算。显然，弹性预算的适应性更强，但它的工作量也更大。弹性预算的主要优点是可以反映一定业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供动态依据，从而更好地发挥控制依据和功能。评价标准。 . 3、零基预算：零基预算，即零基预算。这种预算编制方法是针对传统预算编制中增量预算编制的不足而设计的。增量预算以上期实际执行结果为准。充其量只是对以往预算的补充，这势必会使新的预算受到既成事实的影响，很容易

37、让一些不合理的因素长期传承下去。仅从字面上看：零基预算是一种以零为基础的预算方法，或者说零基预算是完全摒弃现有的既成事实，一切从头开始，对所有业务进行详细的审查和分析。 ，评估，从而编制预算方法。应该注意的是，将零基预算简单地理解为从头开始是不恰当的。零基预算的深层含义是：一种在对预算年度拟实施的所有项目进行严格审查和评估的基础上编制预算的方法。零基预算采用典型的自上而下的组合预算编制程序，充分体现了集体努力的精神，有利于预算的执行和执行。而且，这种方法打破了旧框架的束缚，不仅可以鼓励人们充分发挥积极性和创造力，还可以迫使人们仔细规划，把有限的资源用在最需要的地方，从而提高工作效率。使用所有资

38、源。 4、滚动预算法：滚动预算又称连续预算或永续预算，是指将预算周期保持在固定期限内，连续编制预算的方法。它的预算周期通常固定为一年，过去的每个月或每个季度都会补充一个月或一个季度，永远向前滚动，因此得名。滚动预算的优点是遵循生产经营活动的变化规律，保证预算的连续性和完整性，长期规划和短期安排的具体做法，使预算能够反映实际情况。及时反映实际经营情况，从而进一步提高预算。引导作用。当然，采用滚动预算法编制预算也会增加预算的工作量。由此可见，各种预算编制方法各有优缺点。各地调查单位（含企事业单位）应根据自身业务特点和需要，选择合适的预算编制方法，并特别注意各种方法。联合应用。 六、企业预算管理的操

39、作技巧： （一）通过预算管理，实行产权清晰、权责明确、管理科学、法人治理结构规范的公司制度。现代预算管理制度强调协同作用，使责任、权力、利益相结合的原则真正落到实处。预算管理从企业上层对每个部门乃至每个员工的责任、权益入手，明确各自的权限“空间”，做到科学管理和可靠执行，做出预算决策，预算行为和预算结果。得到高度的协调和统一。可以说，由于不同主体在预算管理上的“分工”，加强了对预算的全方位管控，使高层决策者的战略思想得以细化和落实，最终福利得到了改善。以集团公司为例，按照集权与分权相结合的原则，明确母子公司的不同权限，建立三级预算监管体系： （一）建立预算监管在董事会层面，体现在公司章程和股东

40、大会决议中的相关预算规定。 （2）在经理层建立预算规则。 （三）在管理部门层面建立的具体预算制度和管理办法。 (2)选择合适的预算起点，明确预算管理的基准。公司预算起点模型主要包括：以产量为起点的模型、以销售为起点的模型、以成本为起点的模型、以现金流量为起点的模型等；为了加强对经营者的约束，最近出现了一种基于股东权益的预算模型。笔者认为，大型企业集团应以一个起点为主，以其他为补充，实行“一国两制多制”。如基于平均利润的利润预算；基于市场需求的销售预算；以加强部门管理为基础的成本预算；基于发展和创新的投资预算；以财务收支等为基础的现金流量预算。按照目标利润-销售预算-成本预算-采购预算-现金流量

41、预算编制程序，遵循三相结合的原则，即从合计到积分，从积分到合计，从上到下，从下到下，在反复规划和调整的过程中，找到实现预算目标的最佳预算组合。 （三）以企业预算实现为重点，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业部就有“法律效力”。企业各部门在生产、营销及相关活动中要严格执行，围绕预算有效开展经济活动。企业决策执行机构根据预算的具体要求，按季度、按月下达预算任务，建立周资金调度会、月预算执行分析会等定期会议制度。按照预算计划跟踪和实施预算控制管理，围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和督促预算执行，及时落实必要约束，整合企业所有管理方法和策略。在预算执

42、行过程中，最终形成了全员、全方位的预算管理局面。 （四）注重实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门决算要与预算做好衔接（部门报告必须分为“预算号”和“决算号”），根据各责任部门对预算的执行结果，落实绩效考核、季度兑现、年度清算方式、清算方式 奖惩必须坚决落实到位，是预算制度与经济责任的有效结合。同时，预算部门要从预算执行的正负差异分析主客观因素，提出纠正预算偏差的对策。 .具体实施要动员和依靠企业全体员工，充分调动各方面的积极性。 （五）以预算管理为重点，全面提高财务人员素质，确保预算管理工作顺利进行。企业预算管理的核心是财务管理，财务人员的素质直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务

43、人员在财务管理的广度、深度和强度上下功夫。广度意味着全面。由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务理念，跳出“账”“账”的狭隘世界，把自己培养成复合型人才，努力将财务管理与产销相结合。 .管理有机结合；深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理做到尽可能地充分利用每一个有限的资源，最终促进各部门效率的提高，和整体整个企业不断发展的目标。强度意味着强制性。财务人员要充分发挥财务会计信息的权威性，在执行和评估预算时要坚决、“必究”。只有这样，预算管理才能不流于形式，才能达到预期的效果。七、预算管理中应处理的几个主要关系： 1、预算管理与部控的关系：随着我国改革开放的深入发展，

44、部控体系建设问题已提上议事日程。 ，无论是为政府还是事业单位。还是一个企业，健全的部门管控体系是事业顺利发展的基本保障，而预算管理则是部门管控体系的重要组成部分。三级部门管控 不同类型单位的部门管控体系既有共性，也有各自的特点。对企业而言，部门管控体系至少可以从三个不同的层面来理解。一级部门管控体系是企业的组织体系，通常称为“治理结构”，与企业的产权结构相对应。通过建立适当的“委托代理”合同关系，保证企业外部投资者的利益。可通过企业部代理进行有效维护。这种层-部门管控体系是最根本的管控，服务于外部投资者，是外部投资者从组织角度对企业部门进行管控的工具。它控制下层的两层部门控制系统。二级部门控制

45、系统是企业的管理系统，又称“管理控制系统”。通过检查和完善相关管理政策和程序，有效控制企业经营，不断提高企业经营效率和效益，实现投资者的投资。资本的保值和增值，从而将代理人从信托责任中解脱出来。这种层级控制体系可以说是最有效的控制，直接关系到代理人履行受托责任的成败。第三级部门控制系统是企业的会计系统，又称“会计控制系统”。采取适当的业务权限设置和授权、准确的会计记录、及时的实物盘点和公允报告等程序和方法。 ，确保企业经营和财务状况信息的可靠性，保护投资者的财产安全。这种层级控制系统可以被认为是最具体的控制。部门管控体系的二、三层主要针对管理者，其目的是帮助管理者履行负责人分配的管理职责；评估

46、部门负责控制系统。显然，上述三级部控体系既有联系又有分工。它们相互影响，共同实现对企业的控制，从而维系企业的一系列契约关系，保证企业的健康发展。上述部门管控体系的三级管控中，一级管控在我国产权制度改革进程中受到较多关注，而三级管控近期在会计领域备受关注理论与实践。但如果没有二级控制，就无法达到控制的目的。也就是说，我们不是为了控制而控制。控制是为了实现企业的发展目标。因此，管控体系的建立与评价也应同时提上日程。 .预算管理是管理控制系统的重要组成部分。 20世纪初开始出现在企业管理实践中。今天，世界上大多数具有一定规模的企业都接受并坚持使用预算管理方法。 1920年，美国通用汽车公司将预算管理

47、作为“集中控制部门责任”的重要工具，认为可以完成三项任务：一是提供各部门的年度经营目标和年度目标。高层管理人员。能协调各部分的预期业绩与公司整体财务政策的关系；二是提供实际业绩与预期目标的对比，以便管理层及时调整经营策略，控制经营，从而实现总体目标；三是使高级管理人员能够使用统一的绩效标准，在部门间分配资源和管理成本，激励部门按照公司目标实行分权管理。由此可见，预算管理不是简单地编制几张预算表，而是一个涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程。 重要管理控制系统。经过近百年的实践，预算管理的必要性已经深入人心，预算管理的技术方法已经相当成熟和完善，但美国会计学者对

48、预算管理的研究并未停止.一般认为，一个成功的管理控制系统具有两个特征，即组织目标的一致性和组织成员努力工作的动力。大量调查的事实表明，预算管理在不同企业的部门控制中所起的作用可能大相径庭。那么影响预算管理的部门控制作用的因素有哪些呢？关键是预算制度对人类行为的影响。因此，国外同行将目光投向了人们在预算管理中的行为，因为只有通过适当的方法引导企业成员为发展目标努力奋斗，才能实现管理控制的初衷。 2、预算与计划的关系：在长期的计划管理环境下，中国企业在部门管理和成本控制方面积累了很多宝贵的经验，如团队核算、成本集中管理等，其中一些是还在玩。但这并不意味着“项目管理”或“预算管理”仅仅是术语的变化。

49、这是因为生产技术财务计划的核心是生产计划，技术计划是生产计划的保障，财务计划是生产技术计划的附录。今后，由于产品、设备、材料、人力的价格和供需数量都是由国家计划决定的，只要财政部门做一个简单的加减乘除计算，成本和利润可以毫无疑问地确定。在计划经济体制下，企业最关心的是安全生产。只要按时完成生产任务，利润上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员成本效益观念淡薄，浪费严重在生产经营过程中。 ，经济效益好，运行效率低。随着改革的逐步深入，国有企业作为市场经济中自筹资金的经济主体，经营机制也在不断变化。不少企业开始实行目标利润-目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转向“预算”。 ”。这不是一个简单的“文字游戏”，其中至少发生了两个深刻而重要的变