战略规划全过程

1、战略规划战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争

2、力营造。职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc91049536 第三章战略管理概述 PAGEREF _Toc91049536 h 7 HYPERLINK l _Toc91049537 第一节战略理论发展概述 PAGEREF

3、_Toc91049537 h 7 HYPERLINK l _Toc91049538 一、结构学派 PAGEREF _Toc91049538 h 7 HYPERLINK l _Toc91049539 二、能力学派 PAGEREF _Toc91049539 h 9 HYPERLINK l _Toc91049540 三、资源学派 PAGEREF _Toc91049540 h 10 HYPERLINK l _Toc91049541 第二节战略的概念与体系 PAGEREF _Toc91049541 h 11 HYPERLINK l _Toc91049542 一、战略 PAGEREF _Toc910495

4、42 h 11 HYPERLINK l _Toc91049543 二、战略体系 PAGEREF _Toc91049543 h 13 HYPERLINK l _Toc91049544 第三节战略管理的概念和基本程序 PAGEREF _Toc91049544 h 15 HYPERLINK l _Toc91049545 一、战略管理的概念 PAGEREF _Toc91049545 h 16 HYPERLINK l _Toc91049546 二、战略管理的特点 PAGEREF _Toc91049546 h 16 HYPERLINK l _Toc91049547 三、战略管理的原则 PAGEREF _T

5、oc91049547 h 17 HYPERLINK l _Toc91049548 四、战略管理基本程序 PAGEREF _Toc91049548 h 18 HYPERLINK l _Toc91049549 第四章外部战略环境分析 PAGEREF _Toc91049549 h 21 HYPERLINK l _Toc91049550 第一节外部战略环境的内容和分析技术 PAGEREF _Toc91049550 h 21 HYPERLINK l _Toc91049551 一、外部战略环境的内容 PAGEREF _Toc91049551 h 21 HYPERLINK l _Toc91049552 二、

6、外部战略环境的分析技术 PAGEREF _Toc91049552 h 22 HYPERLINK l _Toc91049553 第二节一般战略环境分析 PAGEREF _Toc91049553 h 24 HYPERLINK l _Toc91049554 一、一般战略环境的内容 PAGEREF _Toc91049554 h 24 HYPERLINK l _Toc91049555 二、宏观经济环境分析 PAGEREF _Toc91049555 h 24 HYPERLINK l _Toc91049556 第三节产业战略环境分析 PAGEREF _Toc91049556 h 26 HYPERLINK l

7、 _Toc91049557 一、产业经济特性分析 PAGEREF _Toc91049557 h 26 HYPERLINK l _Toc91049558 举例：麻黄制剂产业经济特性分析 PAGEREF _Toc91049558 h 28 HYPERLINK l _Toc91049559 二、产业关键成功因素分析 PAGEREF _Toc91049559 h 31 HYPERLINK l _Toc91049560 举例：麻黄制剂产业关键成功因素 PAGEREF _Toc91049560 h 34 HYPERLINK l _Toc91049561 三、产业生命周期分析 PAGEREF _Toc910

8、49561 h 34 HYPERLINK l _Toc91049562 四、产业变革驱动因素分析 PAGEREF _Toc91049562 h 36 HYPERLINK l _Toc91049563 举例：麻黄制剂产业变革驱动因素 PAGEREF _Toc91049563 h 38 HYPERLINK l _Toc91049564 第四节企业战略环境分析 PAGEREF _Toc91049564 h 39 HYPERLINK l _Toc91049565 一、特定市场竞争结构 PAGEREF _Toc91049565 h 39 HYPERLINK l _Toc91049566 二、产业内特定战

9、略集团分析 PAGEREF _Toc91049566 h 43 HYPERLINK l _Toc91049567 三、市场占有率分析 PAGEREF _Toc91049567 h 44 HYPERLINK l _Toc91049568 第五节外部战略环境评价 PAGEREF _Toc91049568 h 46 HYPERLINK l _Toc91049569 一、战略环境预测 PAGEREF _Toc91049569 h 46 HYPERLINK l _Toc91049570 二、外部机会和威胁的归纳 PAGEREF _Toc91049570 h 46 HYPERLINK l _Toc9104

10、9571 举例：麻黄素外部机会和威胁 PAGEREF _Toc91049571 h 46 HYPERLINK l _Toc91049572 三、外部战略环境评价技术 PAGEREF _Toc91049572 h 47 HYPERLINK l _Toc91049573 第五章内部战略环境分析 PAGEREF _Toc91049573 h 51 HYPERLINK l _Toc91049574 第一节企业内部战略环境的内容和分析技术 PAGEREF _Toc91049574 h 51 HYPERLINK l _Toc91049575 一、内部战略环境的内容 PAGEREF _Toc91049575

11、 h 51 HYPERLINK l _Toc91049576 二、内部战略环境分析技术 PAGEREF _Toc91049576 h 53 HYPERLINK l _Toc91049577 第二节资源和能力分析 PAGEREF _Toc91049577 h 54 HYPERLINK l _Toc91049578 一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点 PAGEREF _Toc91049578 h 54 HYPERLINK l _Toc91049579 二、财务分析 PAGEREF _Toc91049579 h 56 HYPERLINK l _Toc91049580 三、人力资源分析 PAGE

12、REF _Toc91049580 h 62 HYPERLINK l _Toc91049581 四、企业能力分析 PAGEREF _Toc91049581 h 63 HYPERLINK l _Toc91049582 第三节管理分析 PAGEREF _Toc91049582 h 69 HYPERLINK l _Toc91049583 一、战略管理分析 PAGEREF _Toc91049583 h 69 HYPERLINK l _Toc91049584 二、营销管理分析 PAGEREF _Toc91049584 h 73 HYPERLINK l _Toc91049585 三、生产管理分析 PAGER

13、EF _Toc91049585 h 80 HYPERLINK l _Toc91049586 四、组织管理分析 PAGEREF _Toc91049586 h 83 HYPERLINK l _Toc91049587 五、企业文化分析 PAGEREF _Toc91049587 h 84 HYPERLINK l _Toc91049588 第四节利益相关者分析 PAGEREF _Toc91049588 h 87 HYPERLINK l _Toc91049589 一、利益相关者的重要性 PAGEREF _Toc91049589 h 87 HYPERLINK l _Toc91049590 二、利益相关者分析

14、方法 PAGEREF _Toc91049590 h 87 HYPERLINK l _Toc91049591 第五节内部战略环境评价 PAGEREF _Toc91049591 h 89 HYPERLINK l _Toc91049592 一、内部优势和劣势归纳 PAGEREF _Toc91049592 h 89 HYPERLINK l _Toc91049593 二、内部战略环境要素评价 PAGEREF _Toc91049593 h 90 HYPERLINK l _Toc91049594 第六章公司战略 PAGEREF _Toc91049594 h 92 HYPERLINK l _Toc910495

15、95 第一节公司愿景和目标 PAGEREF _Toc91049595 h 92 HYPERLINK l _Toc91049596 一、公司愿景 PAGEREF _Toc91049596 h 92 HYPERLINK l _Toc91049597 二、公司目标 PAGEREF _Toc91049597 h 94 HYPERLINK l _Toc91049598 第二节产业范围组合：成长战略选择 PAGEREF _Toc91049598 h 95 HYPERLINK l _Toc91049599 一、一体化战略 PAGEREF _Toc91049599 h 96 HYPERLINK l _Toc9

16、1049600 二、多样化战略 PAGEREF _Toc91049600 h 100 HYPERLINK l _Toc91049601 第三节产业发展方向组合：各产业战略态势选择 PAGEREF _Toc91049601 h 104 HYPERLINK l _Toc91049602 一、公司产业发展潜力分析方法 PAGEREF _Toc91049602 h 104 HYPERLINK l _Toc91049603 二、战略态势的概念及基本类型 PAGEREF _Toc91049603 h 109 HYPERLINK l _Toc91049604 三、稳定型战略 PAGEREF _Toc9104

17、9604 h 110 HYPERLINK l _Toc91049605 四、发展型战略 PAGEREF _Toc91049605 h 114 HYPERLINK l _Toc91049606 五、紧缩型战略 PAGEREF _Toc91049606 h 118 HYPERLINK l _Toc91049607 六、混合型战略 PAGEREF _Toc91049607 h 121 HYPERLINK l _Toc91049608 第四节产业时间组合：公司可持续发展战略 PAGEREF _Toc91049608 h 122 HYPERLINK l _Toc91049609 第七章业务单元战略 PA

18、GEREF _Toc91049609 h 125 HYPERLINK l _Toc91049610 第一节业务单元整体战略 PAGEREF _Toc91049610 h 125 HYPERLINK l _Toc91049611 一、SWOT分析 PAGEREF _Toc91049611 h 125 HYPERLINK l _Toc91049612 二、业务单元整体战略 PAGEREF _Toc91049612 h 128 HYPERLINK l _Toc91049613 第二节业务单元基本竞争战略 PAGEREF _Toc91049613 h 129 HYPERLINK l _Toc91049

19、614 一、业务单元基本竞争战略的类型 PAGEREF _Toc91049614 h 129 HYPERLINK l _Toc91049615 二、业务单元基本竞争战略的风险分析 PAGEREF _Toc91049615 h 131 HYPERLINK l _Toc91049616 第三节不同产业阶段的竞争战略 PAGEREF _Toc91049616 h 135 HYPERLINK l _Toc91049617 一、分散产业的竞争战略 PAGEREF _Toc91049617 h 135 HYPERLINK l _Toc91049618 二、新兴产业的竞争战略 PAGEREF _Toc910

20、49618 h 136 HYPERLINK l _Toc91049619 三、成长产业阶段的竞争 PAGEREF _Toc91049619 h 136 HYPERLINK l _Toc91049620 四、成熟产业的竞争战略 PAGEREF _Toc91049620 h 139 HYPERLINK l _Toc91049621 五、衰退阶段的竞争战略 PAGEREF _Toc91049621 h 142 HYPERLINK l _Toc91049622 第四节不同产业地位的竞争战略 PAGEREF _Toc91049622 h 143 HYPERLINK l _Toc91049623 一、不同

21、产业位次的企业需要不同的竞争战略 PAGEREF _Toc91049623 h 143 HYPERLINK l _Toc91049624 二、市场领导者的竞争战略 PAGEREF _Toc91049624 h 144 HYPERLINK l _Toc91049625 三、市场挑战者的竞争战略 PAGEREF _Toc91049625 h 147 HYPERLINK l _Toc91049626 四、市场追随者的竞争战略 PAGEREF _Toc91049626 h 150 HYPERLINK l _Toc91049627 五、小公司的竞争战略 PAGEREF _Toc91049627 h 15

22、1 HYPERLINK l _Toc91049628 第五节核心竞争力营造 PAGEREF _Toc91049628 h 153 HYPERLINK l _Toc91049629 一、企业核心能力的概念和特性 PAGEREF _Toc91049629 h 153 HYPERLINK l _Toc91049630 二、培育核心能力的重要性 PAGEREF _Toc91049630 h 154 HYPERLINK l _Toc91049631 三、企业能力构成 PAGEREF _Toc91049631 h 155 HYPERLINK l _Toc91049632 四、核心能力的产生始于企业创新 P

23、AGEREF _Toc91049632 h 158 HYPERLINK l _Toc91049633 五、核心能力的培育方法与途径 PAGEREF _Toc91049633 h 162 HYPERLINK l _Toc91049634 第八章职能战略 PAGEREF _Toc91049634 h 167 HYPERLINK l _Toc91049635 第一节职能战略概述 PAGEREF _Toc91049635 h 168 HYPERLINK l _Toc91049636 一、职能战略的概念和作用 PAGEREF _Toc91049636 h 168 HYPERLINK l _Toc9104

24、9637 二、职能战略的内容 PAGEREF _Toc91049637 h 168 HYPERLINK l _Toc91049638 第二节企业文化战略 PAGEREF _Toc91049638 h 169 HYPERLINK l _Toc91049639 一、企业文化战略的概念 PAGEREF _Toc91049639 h 169 HYPERLINK l _Toc91049640 二、企业文化战略目标 PAGEREF _Toc91049640 h 171 HYPERLINK l _Toc91049641 三、企业视觉文化及其政策 PAGEREF _Toc91049641 h 172 HYPE

25、RLINK l _Toc91049642 第二节企业文化战略 PAGEREF _Toc91049642 h 182 HYPERLINK l _Toc91049643 六、企业理念文化及其政策 PAGEREF _Toc91049643 h 182 HYPERLINK l _Toc91049644 第三节营销战略 PAGEREF _Toc91049644 h 192 HYPERLINK l _Toc91049645 一、营销战略的概念和目标 PAGEREF _Toc91049645 h 192 HYPERLINK l _Toc91049646 二、营销核心业务及其政策 PAGEREF _Toc91

26、049646 h 193 HYPERLINK l _Toc91049647 第四节品牌战略 PAGEREF _Toc91049647 h 199 HYPERLINK l _Toc91049648 一、品牌战略的概念和作用 PAGEREF _Toc91049648 h 199 HYPERLINK l _Toc91049649 二、品牌基础及其政策 PAGEREF _Toc91049649 h 200 HYPERLINK l _Toc91049650 三、品牌营销及其政策 PAGEREF _Toc91049650 h 202 HYPERLINK l _Toc91049651 第五节产品战略 PAG

27、EREF _Toc91049651 h 205 HYPERLINK l _Toc91049652 一、产品战略的概念和目标 PAGEREF _Toc91049652 h 205 HYPERLINK l _Toc91049653 二、产品核心业务及其政策 PAGEREF _Toc91049653 h 205 HYPERLINK l _Toc91049654 第六节技术发展战略 PAGEREF _Toc91049654 h 211 HYPERLINK l _Toc91049655 一、企业技术发展战略的概念和目标 PAGEREF _Toc91049655 h 212 HYPERLINK l _To

28、c91049656 二、企业技术发展核心业务及其政策 PAGEREF _Toc91049656 h 213 HYPERLINK l _Toc91049657 第七节物流战略 PAGEREF _Toc91049657 h 216 HYPERLINK l _Toc91049658 一、物流战略的概念和目标 PAGEREF _Toc91049658 h 216 HYPERLINK l _Toc91049659 二、企业现代物流核心业务及其政策 PAGEREF _Toc91049659 h 221 HYPERLINK l _Toc91049660 第八节人力资源战略 PAGEREF _Toc91049

29、660 h 226 HYPERLINK l _Toc91049661 一、人力资源战略目标 PAGEREF _Toc91049661 h 226 HYPERLINK l _Toc91049662 二、人力资源核心业务及其政策 PAGEREF _Toc91049662 h 226 HYPERLINK l _Toc91049663 第九节财务战略 PAGEREF _Toc91049663 h 228 HYPERLINK l _Toc91049664 一、财务战略的概念 PAGEREF _Toc91049664 h 228 HYPERLINK l _Toc91049665 二、筹资及其政策 PAGE

30、REF _Toc91049665 h 229 HYPERLINK l _Toc91049666 三、投资战略 PAGEREF _Toc91049666 h 234 HYPERLINK l _Toc91049667 四、股利战略 PAGEREF _Toc91049667 h 236 HYPERLINK l _Toc91049668 第十节成本战略 PAGEREF _Toc91049668 h 241 HYPERLINK l _Toc91049669 一、成本战略的概念和作用 PAGEREF _Toc91049669 h 241 HYPERLINK l _Toc91049670 二、成本管理核心业

31、务及其政策 PAGEREF _Toc91049670 h 243 HYPERLINK l _Toc91049671 第九章战略投资项目 PAGEREF _Toc91049671 h 255 HYPERLINK l _Toc91049672 第一节战略投资项目的概念及其发展周期 PAGEREF _Toc91049672 h 256 HYPERLINK l _Toc91049673 一、战略投资项目的概念 PAGEREF _Toc91049673 h 256 HYPERLINK l _Toc91049674 二、战略投资项目发展周期及其特性 PAGEREF _Toc91049674 h 257 H

32、YPERLINK l _Toc91049675 第二节战略投资机会研究 PAGEREF _Toc91049675 h 262 HYPERLINK l _Toc91049676 一、战略投资机会研究的概念 PAGEREF _Toc91049676 h 262 HYPERLINK l _Toc91049677 二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择 PAGEREF _Toc91049677 h 262 HYPERLINK l _Toc91049678 三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择 PAGEREF _Toc91049678 h 265 HYPERLINK l _Toc91049679

33、第三节战略投资项目建议书 PAGEREF _Toc91049679 h 269 HYPERLINK l _Toc91049680 一、战略投资项目建议书的概念 PAGEREF _Toc91049680 h 269 HYPERLINK l _Toc91049681 二、战略投资项目建议书的基本内容 PAGEREF _Toc91049681 h 269 HYPERLINK l _Toc91049682 三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别 PAGEREF _Toc91049682 h 271 HYPERLINK l _Toc91049683 第四节战略投资项目可行性研究 PAGEREF _To

34、c91049683 h 274 HYPERLINK l _Toc91049684 一、战略投资项目可行性研究的概念和作用 PAGEREF _Toc91049684 h 274 HYPERLINK l _Toc91049685 二、战略投资项目可行性研究的基本内容 PAGEREF _Toc91049685 h 275 HYPERLINK l _Toc91049686 三、战略投资项目可行性研究程序 PAGEREF _Toc91049686 h 280 HYPERLINK l _Toc91049687 第五节战略投资项目决策 PAGEREF _Toc91049687 h 282 HYPERLINK

35、 l _Toc91049688 一、战略投资项目评价的作用和要求 PAGEREF _Toc91049688 h 282 HYPERLINK l _Toc91049689 二、战略投资项目评价内容 PAGEREF _Toc91049689 h 283 HYPERLINK l _Toc91049690 三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲 PAGEREF _Toc91049690 h 286 HYPERLINK l _Toc91049691 四、战略投资项目评估程序 PAGEREF _Toc91049691 h 288 HYPERLINK l _Toc91049692 第十章战略实施方案 PAG

36、EREF _Toc91049692 h 291 HYPERLINK l _Toc91049693 第一节战略实施的基本思路 PAGEREF _Toc91049693 h 292 HYPERLINK l _Toc91049694 第二节战略导向管理整合 PAGEREF _Toc91049694 h 292 HYPERLINK l _Toc91049695 一、战略导向管理整合基本原理 PAGEREF _Toc91049695 h 292 HYPERLINK l _Toc91049696 二、案例 PAGEREF _Toc91049696 h 293 HYPERLINK l _Toc9104969

37、7 第三节战略导向人力资源整合 PAGEREF _Toc91049697 h 299 HYPERLINK l _Toc91049698 第四节战略预算 PAGEREF _Toc91049698 h 299第三章战略管理概述本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战略规划的总体概念，主要内容如下：战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战略的内容和相互关系。战略管理的概念和基本程序：介绍战略管理的概念及基本程序，将战略规划置于整体战略管理体系中来

38、理解。第一节战略理论发展概述1938年，美国学者巴纳德在经理的职能一书中提出“战略”这一构思。1965年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。1978年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派有三种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作一个简要的介绍。一、结构学派结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容:A竞争方向：市场及市场的细分；B竞争对象：竞争对手及其产品和服务；C竞争目标及

39、其实现途径：如何获取竞争优势。结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔波特教授，他的主要著作是竞争战略和竞争优势，它们奠定了他的主导地位。波特指出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分析是确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。产业结构研究并不是一个全新的领域,战略管理学家和经济学家都对此有过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。他将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能

40、力和现有竞争对手的竞争。其中每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模经济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一个企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后，企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其

41、中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的。战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的各

42、种功能构成的，主要包括内部储运功能、生产功能、外部储运功能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德鲁斯教授，他在企业战略概念一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物哈佛商业评论在回顾企业战略理论发展史时指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”二、能力学派从竞争战略

43、的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理论的重心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分，但是，产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入手，对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做的”方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整

44、体能力观”。“核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力观”则强调价值链中的整体优势。在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20世纪90年代以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在90年代以前，市场处于相对平稳的状态下,企业战略仍可基本维持不变,企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样,是一场争夺位置的定位战争,通常以其十分明确的市场细分来获得和防卫其市场份

45、额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争,至于选择何种竞争方式的问题是处于第二位。但是，在90年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行为反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力,这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能力学派看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。能力学派认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更多的资金,也不是要使其

46、各个事业单元垂直一体化，事实上,核心能力来自于企业组织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互交流和共同参与。能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而生动形象的比喻:“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树,树干和主树枝是核心产品,较小的树枝是事业单元,树叶、花和果实就是最终产品,提供养分、支撑和稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主张,要建立一个企业的长期领导地位,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,并成为胜利者。能力学派认为,企业高级管理层特别是首席执行

47、官(CEO),应用大量时间来制定其竞争战略架构及其行动方案： 以企业的核心能力为基础制定战略目标； 围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能和资源； 监测竞争战略实施效果,并将测评效果与员工报酬结合起来； CEO必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。三、资源学派资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在20世纪80年代中期就出现,经过以后的长足发展,目前已成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论学派。资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与产业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。显而

48、易见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说,资源学派是竞争战略理论的集大成者。强调资源问题的重要性,是资源学派的理论出发点和基础。资源学派主要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业所拥有的各类资源中,哪些资源可以成为企业战略的基础呢?在实践中又如何识别和判断不同资源的价值呢?对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与

49、其竞争对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥马利提出资源价值评价的五项标准:A不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制；B持久性：判断资源价值贬值的速度；C占有性：分析资源所创造价值为谁占有；D替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；E竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。第二节战略的概念与体系一、战略一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要素构成。（一）产品与市场范围产品与市场范围说

50、明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。（二）增长向量增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，如表31所示。 表31 企业增长向量矩阵 市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的愿景，以此作为企业成长的方向。 产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的势态。

51、多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个新的经营领域。在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要么是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显得不够清楚了。（三）竞争优势竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔.波特（Machel Porter）提出了三种可供选择的竞争优势，如图31所示。（四）协同作用协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。安索夫将协同作用划分成：销售协同作用，

52、即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能。如果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，产生1+12的扩大效应，也就是要有“千里眼”加“顺风耳”的效果。企业在建立战略联盟时需要经过一定的程序和步骤，这主要包括以下几个方面：战略联盟决策。企业高层考虑如下问题：这种联盟是否会提高我们获取成功机会？这种联盟是否是我们战略的一部分？等等。选择战略联盟伙伴。企业的高层应该考虑：为什么合作伙伴选择战略联盟？联盟之后合作伙伴处于什么样的战略位置？合作伙伴的弱势是否会通过联盟而加强？如果把战略联盟比喻婚姻，那么，对象的选择是决定婚姻成败的关键。

53、如果联盟双方实力都很弱，都想借对方的力量使自己强大，这种联盟多半以失败告终。从成功的案例来看，大都是强者在拉着弱者向前走。合作伙伴应抱着积极的态度进行合作并利用这种联盟来发展自己的能力，而不是仅仅利用这种联盟来替代自己本身缺乏的能力。有明确的战略目标。企业在建立战略联盟之前，应该对联盟后要取得的成果心中有数。由于战略联盟各方都是完全独立的，必然会各有计划、目标和要求，而各方面的目标不可能完全一致，有时甚至会有冲突。因此，伙伴之间应该对联盟的工作目标及任务进行充分论证。在取得基本共识的同时，签订明确的协议，界定好各自的权利、义务，以避免事后潜在的冲突发生。建立良好伙伴关系。战略联盟建立之后，企业

54、必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。合作伙伴总是希望共同决策和管理，但事实上结果并不理想。麦肯锡咨询公司提出两种解决办法：一种办法是让一方管理，并给予它完全的自主权，看谁更具有高超的管理能力；另一种办法是，建立一家完全自主经营的企业，它只对自己的董事会负责。联盟各方要保持必要的灵活性。必要的灵活性是指加盟各方随时能对市场和伙伴各方的变化做出反应，特别是建立联盟的初期尤为必要。这种情况出现的原因很简单：市场变化，合作也要变化；一方变化，另一方也必须变化。由于双方的文化和管理存在巨大在的差异，因此联盟后的企业需要拥有必要的变革管理的能力以达到某种程度的融合。战略联盟的管理。公司高层要关注一些要素，

55、如明确目标，互换主要管理人员，监控战略联盟的进程。另外，建立合理的组织关系和加强沟通在战略联盟管理的过程中尤为重要。（三）授权战略当创新企业缺乏资源，模仿障碍低，而且周围有许多强大的竞争对手时，授权战略就是非常合适的战略。当模仿障碍很低，而且有许多强大的竞争对手时，模仿大战几乎就会变为无法回避的事实。此时，如果创新企业缺少有效资源，那么模仿者就会夺取创新企业所拥有的竞争优势。在这种情况下，创新企业将技术授权出去并从此获取一定利益的做法是有战略意义的。四、成熟产业的竞争战略由于产业成熟，现在企业能够生存，而且收益还理想。这种现象往往掩饰了战略上的错误，各种战略都可能在这样的产业中发挥高效的作用。

56、正因如此，使得很多战略管理者忽略在几项战略中进行选择的必要性，这为以后的发展带来潜在的危机。在成熟产业中竞争的企业常常面临如下几个方面的战略问题：产能出现过剩的可能性；为了短期利益而轻易放弃市场占有率的问题；过度投资的问题和对自己的感觉过于自信的问题。虽然成熟也包含一些中型企业及小型特殊的企业，但是，经过成长期的激烈竞争，成熟产业常常是由少数的几个大型企业所把持，大型企业决定产业竞争的本质。事实上，成熟产业中的公司所面对的主要议题是采取竞争策略保护企业竞争优势，以保有获得能力。到了成熟阶段，为了要保持其市场占有率和产品品质，许多企业希望能接管下游的产品配销通路并且控制在生产过程中关键的上游投入

57、来源。当他们追求拥有供应权和配销权时，就是在追求垂直整合策略。通过控制与供应商和经销商的关系，企业会有能力处理产出并以适时而可靠的方式取得投入，以藉此降低其成本，提升产品品质。成熟期的产业，市场完全饱和，需求仅限于替换需求。在这个阶段，企业成长很低或完全没有是正常的事。产业成熟后，生存下来的企业都是有品牌忠诚度或者运营成本较低的企业，这两个因素构成了一个非常明显的进入障碍，潜在竞争者的进入威胁大大降低。成熟产业中的主要竞争战略有价格领导战略和非价格战略。（一）价格领导战略价格领导是指在成熟产业中建立价格领导地位，提高企业获利能力。例如，在汽车产业中，汽车价格由互相模仿而制定。由最弱的公司也就是

58、有着最高成本的企业来制定价格，通常被竞争者用来作为定价基础。因此，美国汽车制造者设定了他们的价格，然后日本汽车制造商参考美国价格，设定自己的价格。日本人很高兴这么做，因为他们有低于美国企业的成本，而用此价格和他们竞争不须要采取价格竞争就能产生比美国汽车业者更高的利润。（二）非价格战略1965年，美国学者安索夫提出的产品或市场组合战略模型是一种非价格战略，可作为成熟产业中的通用竞争战略，如图72所示。市场渗透战略。市场渗透战略是通过目前的产品与市场的市场份额增长以达到企业成长的目的。市场渗透战略的确定依赖于市场的性质和企业内部的资源与核心能力。例如，在静态的环境里，市场渗透战略很难获取成功。如果

59、整个市场处于上升期，市场份额不大的企业通过市场渗透策略可以获取市场份额。对于市场覆盖率不高的企业可以在某一细分市场上建立优势，然后通过市渗透战略进入其他的市场。有时，企业的资源和核心能力有限，企业会采取退出战略，退出市场，重新分配资源并识别主次。有时，企业会部分地从一个市场中退出来以释放资源用于别的市场。有时，企业选择通过在其现有市场上加强其现有产品来加强其市场的地位，这种战略可称为巩固战略。市场渗透战略的实施可以通过以下三个途径得以实现：A提高现有用户对现有产品的使用频率。B改进现有产品特性以创造更多的需求。C现有市场上开发出具有潜力的顾客，并尝试着吸引竞争对手的客户。产品发展战略。产品发展

60、战略是指创造新产品并逐步替代现有产品以保持企业成长态势。如果企业核心能力是以研究和开发为中心，那么产品发展战略是可行的。产品发展需要在研究和开发上投入巨资，要分析和理解特别群体的需求变化。产品发展战略的优势就是它建立在现存的成功和能力基础之上。但是，产品发展的成本很高，并需要发展和获得新的能力。当产品的生命周期非常短或者顾客经常变化时，产品发展战略就很实用。产品发展战略要求企业对顾客需求变化要有迅速的了解，同时企业在研究和开发上有独到的能力。该战略对维持产品差异化和市场占有率非常重要。市场发展战略。如果企业现有的产品具有一定的竞争能力，同时，当前市场已趋饱和的前提下，可以考虑使用市场发展战略。