管理信息系统案例分析——某工厂MRPII项目实施案例分析(共25页)

1、 课程名称：管理信息系统报告(bogo)主题：某工厂MRPII项目实施(shsh)案例分析小组(xioz)成员： 目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc293786230 一、项目(xingm)背景 PAGEREF _Toc293786230 h 4 HYPERLINK l _Toc293786231 1.1工厂(gngchng)简介 PAGEREF _Toc293786231 h 4 HYPERLINK l _Toc293786232 1.2工厂(gngchng)引入MRPII原因分析 PAGEREF _Toc293786232 h 4 HYPERLINK l

2、 _Toc293786233 二、引入MRPII必要性分析 PAGEREF _Toc293786233 h 4 HYPERLINK l _Toc293786234 2.1 MRPII优势分析 PAGEREF _Toc293786234 h 4 HYPERLINK l _Toc293786235 2.2生产方式方面 PAGEREF _Toc293786235 h 5 HYPERLINK l _Toc293786236 2.3库存管理方面 PAGEREF _Toc293786236 h 6 HYPERLINK l _Toc293786237 2.4财务管理方面 PAGEREF _Toc293786

3、237 h 6 HYPERLINK l _Toc293786238 2.5决策管理方面 PAGEREF _Toc293786238 h 6 HYPERLINK l _Toc293786239 三、当前工厂问题分析 PAGEREF _Toc293786239 h 7 HYPERLINK l _Toc293786240 3.1生产控制方面 PAGEREF _Toc293786240 h 7 HYPERLINK l _Toc293786241 3.2人员管理方面 PAGEREF _Toc293786241 h 7 HYPERLINK l _Toc293786242 3.3财务方面8 HYPERLIN

4、K l _Toc293786243 3.4技术方面 PAGEREF _Toc293786243 h 8 HYPERLINK l _Toc293786244 四、问题分析 PAGEREF _Toc293786244 h 8 HYPERLINK l _Toc293786245 4.1工厂透明度低，变革信息没有有效传递 PAGEREF _Toc293786245 h 8 HYPERLINK l _Toc293786246 4.2工厂的转换过程中人员管理出现问题9 HYPERLINK l _Toc293786247 4.3工厂对员工的培训遗留了问题10 HYPERLINK l _Toc29378624

5、8 4.4工厂对人才管理的忽视 PAGEREF _Toc293786248 h 10 HYPERLINK l _Toc293786249 4.5工厂没有良好的生产控制机制 PAGEREF _Toc293786249 h 10 HYPERLINK l _Toc293786250 4.6工厂具有一些财务问题 PAGEREF _Toc293786250 h 11 HYPERLINK l _Toc293786251 4.7目前的系统与工厂的体制不相符 PAGEREF _Toc293786251 h 11 HYPERLINK l _Toc293786252 五、项目决策 PAGEREF _Toc2937

6、86252 h 11 HYPERLINK l _Toc293786253 六、解决方案12 HYPERLINK l _Toc293786254 6.1人员管理12 HYPERLINK l _Toc293786255 6.1.1 MRPII人员培训12 HYPERLINK l _Toc293786256 6.1.2奖惩、反馈机制14 HYPERLINK l _Toc293786257 6.2技术(jsh)方面 PAGEREF _Toc293786257 h 14 HYPERLINK l _Toc293786258 6.2.1引入专业(zhuny)MRPII咨询(zxn) PAGEREF _Toc

7、293786258 h 14 HYPERLINK l _Toc293786259 6.2.2建立MRPII实施项目小组16 HYPERLINK l _Toc293786260 6.2.3确定项目需求，约束项目实施范围，进行项目规划16 HYPERLINK l _Toc293786261 6.2.4流程完善 PAGEREF _Toc293786261 h 16 HYPERLINK l _Toc293786262 6.2.5加快基础设施建设 PAGEREF _Toc293786262 h 17 HYPERLINK l _Toc293786263 6.2.6完善编码原则 PAGEREF _Toc29

8、3786263 h 17 HYPERLINK l _Toc293786264 6.2.7流程测试 PAGEREF _Toc293786264 h 17 HYPERLINK l _Toc293786265 6.2.8实施评价反馈机制 PAGEREF _Toc293786265 h 17 HYPERLINK l _Toc293786266 6.3生产控制 PAGEREF _Toc293786266 h 18 HYPERLINK l _Toc293786267 6.3.1生产评估 PAGEREF _Toc293786267 h 18 HYPERLINK l _Toc293786268 6.3.2库存

9、管理 PAGEREF _Toc293786268 h 18 HYPERLINK l _Toc293786269 6.4财务方面 PAGEREF _Toc293786269 h 21 HYPERLINK l _Toc293786270 七、案例启示 PAGEREF _Toc293786270 h 22 HYPERLINK l _Toc293786271 7.1端正对MRPII系统的认识 PAGEREF _Toc293786271 h 21 HYPERLINK l _Toc293786272 7.2实施前要进行系统实施的可行性与需求分析 PAGEREF _Toc293786272 h 22 HYP

10、ERLINK l _Toc293786273 7.3采取与企业特点结合的管理方法转换方式 PAGEREF _Toc293786273 h 23 HYPERLINK l _Toc293786274 7.4解决新管理模式与企业文化冲突 PAGEREF _Toc293786274 h 23 HYPERLINK l _Toc293786275 7.5提高企业的管理水平和人员素质24项目背景1.1工厂简介该厂1950年建于北京，现为中国最大的机械(jxi)工业企业之一，拥有主要(zhyo)生产设备1 000余台，职工(zhgng)3 500人，占地23万平方米。主要产品有四大系列，几十个品种，且产品较为

11、复杂，生产周期长。主要生产方式有以下几种：按预测生产、按订单装配、按订单生产、按订单设计。1.2工厂引入MRPII原因分析随着时代和科技的发展，在原有传统的生产经营模式下，该厂已逐渐无法适应市场需要，各方面生产效率低下，并出现了一系列问题，现总结如下：产品生产周期长。资金和物资浪费严重。管理水平不足。经济效益低。鉴于厂里所存在的问题，厂领导决定采用MRPII系统，以改进厂里的管理水平，提高经济效益。引入MRPII必要性分析2.1 MRPII优势分析MRPII系统是将企业的生产、销售、财务、采购以及制造过程紧密联系起来，组成的一个全面管理的集成优化模式（如下图）。其基本思想就是通过运用科学的管理

12、方法和现代化的工具，规范企业各项管理制度，根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营过程，实行有效的组织、协调、控制，在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度的降低库存量，缩短生产周期，减少资金占用，降低生产成本，提高企业的投入产出率等，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。 因此，它不仅能对生产过程进行有效的管理和控制，还能对整个(zhngg)企业计划的经济效果进行模拟，对帮助企业高级管理人员进行决策有重要的意义。2.2生产方式(shngchnfngsh)方面从生产方式(shngchnfngsh)方面来看，该工厂的生产方式主要为：按预测生产、按订单装配、按订单生产、按订单设计。那

13、么，在这其中极为重要的就是能够确定各种物料的需求量、需求时间，从而能够更好的进行安排。从这一点上来看，我们认为这一生产模式是符合MRPII的使用条件。因为MRPII的优势所在就是进行制造资源计划，从而能够方便的解决企业需要生产什么，需要用什么，现在有什么，还缺少什么，何时需要这几个基本问题。从MRPII 的原理来看，它主要适用于离散型加工企业，而该厂属于机械制造业，也符合系统使用的条件。并且，运用MRPII系统，从主生产计划入手，根据产品结构表、材料消耗及工序、工时定额，把管理扩展到物料供应、生产能力平衡分析、库存管理、采购、销售和成本计算方面，能够很好的形成一个反映生产全过程的闭环系统，解决

14、人工管理相互脱节的问题，有效的缩短产品生产周期，很适合制造业的生产管理特点。2.3库存管理(gunl)方面据美国生产与库存控制协会（APICS）统计，制造业管理系统使企业获得经济效益(jn j xio y)具体体现在：1）减少(jinsho)半成品库存量30%以上；2）减少材料库存量30%-50%；3）降低生产缺料90%；4）降低库存缺货75%。5）减少交货延迟90%；6）减少加班，提高生产效率20%-40%；因此，可以看到，运用先进的MRPII系统进行科学的管理，可以有效的降低原材料、在产品和产成品的库存，减少物资的浪费，从而更好的提高经济效益。2.4财务管理方面由于MRPII系统是将生产、

15、销售、采购、制造过程及财务结合在一起，因此其财务管理系统除能够对各往来账目和日常发生的货币支付账目进行处理外，根据销售部门的销售单、采购单、库存资金还能够向管理人员提供目前库存资金占用情况和企业运营情况。从而可以很好的达到物流、信息流、资金流的统一，有效降低库存资金占用率，降低采购费、加班费等，减少资金的不必要浪费，更好的进行财务管理。2.5决策管理方面从企业领导和各级管理人的决策管理方面来看，运用了MRPII系统后，他们可以随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行情况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争能力。并且可以使管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化的

16、管理。综上所述，可以看到，运用MRPII系统可以很好的让企业既能够连续均衡地进行生产，又能够根据实际情况，最大限度地降低各种物料的库存量，消除生产过程中各种无效劳动和资源浪费，进而提高企业的管理水平和经济效益。因此，我们认为在现有经济效益不高的状况下，作为一个大型机械制造厂，该厂引入MRPII系统，还是极为有必要的。当前(dngqin)工厂问题(wnt)3.1生产控制(kngzh)方面新旧系统并行，生产管理混乱。工厂更换MRPII系统后，并不能实现全部产品都应用该系统。现行状态为只有一种产品应用新系统管理，第二种产品正准备进入新系统，但其余所有产品还是按照原来的手工计划法，使现行生产管理中要同

17、时进行两套系统，甚至有时会发生撞车，非常混乱。大件工期后移，影响整体效果。工厂由于一些原因资金不能及时到位，从而对生产造成影响是一直以来存在的问题。但是MRPII系统对于数据要求较高，整个生产过程要求较为严谨，当资金不足大件工期后移时，应用新系统必须要求所有剩余工序全部调整，影响整体效益的发挥。生产评估不准，数据准确性差。MRPII系统需要部分工序的完成时间等准确数据，但工厂的生产能力评估不准，人为因素太复杂，不能保证数据的正确性。3.2人员管理方面3.2.1管理人员方面（1）管理与技术分离，系统契合度低。生产管理人员缺乏计算机操作技术，技术人员缺乏生产管理经验，新系统的管理模式与厂内员工的技

18、术素质相差较大，影响新系统发挥积极作用。（2）培训效果不佳，观念未及时更新。MRPII新系统的应用要求工厂内管理人员全部进行相关培训，有长期培训，还有上岗后的再培训，但培训状况不如预期得好，部分管理人员，尤其是年龄较大的管理人员管理观念没有及时更新，接受新系统也比较吃力，所以即使培训之后依旧对新系统不适应，甚至会议时无法做记录，极为不便。 (3) 跳槽(tio co)现象严重，部分人才流失受过(shu u)高级培训的人员跳槽现象严重，培训了10个人全部被挖走。3.2.2工人(gng rn)方面（1）工人抵触情绪大，影响内部管理 新系统的应用替代了大部分人力，所以裁员比例比较大，因此也造成工人有

19、较大的抵触情绪甚至破坏行为，非常不利于工厂的内部人员管理。 3.3财务方面系统花费较大，资金不易周转新系统的引进花费大量资金，一期投入40万元美元，后期陆续又投入1000多万人民币，同时还有管理人员的培训资金，工人的安抚资金等。这些投入费用累计下来数额较大，会给工厂资金中转造成困难。系统灵活性差，原有问题扩大由于国家政策限制，工厂部分资金回收困难。以前是用人工方式，可以进行临时处理，比较灵活，MRPII系统对财务管理比较严谨，对于这种临时状况无法处理，造成财务方面的混乱。3.4技术方面（1）输入数据不准，造成系统混乱MRPII系统对数据的完整性，准确性和及时性要求较高。但运行新系统时，会出现两

20、方面的数据不准，一是操作者输入非正常的数据，即数据超出合理范围，系统收到非正常数据时，无法做出处理。二是操作者输入的数据正常但不正确，如把Q18C输入成Q18E，造成系统混乱。问题分析4.1工厂透明度低，变革信息没有有效传递工厂并没有使工厂全体人员了解本次变革的意义所在，对变革如何进行也没有一定的透明度，因此，管理者和基层工作人员并不能清楚(qng chu)的明白MRPII系统对工厂的重要意义，能对工厂带来的巨大优势，这样信息的不通畅造成了：人员对新系统的培训(pixn)学习积极性不高，培训效果不乐观。工厂人员因为(yn wi)个人利益对新系统实施故意破坏阻挠。首先，工厂对各级管理人员进行了长

21、时间的培训但收效很少，除了人员素质不够高，对新的操作系统适应性差之外，更重要的是没有调动起大家的积极性，员工不重视这样的培训，仅仅当成是高层领导者的一个决策，整个决策的意义并没有被有效的传递，员工只是按要求执行一个任务，却不了解这个任务对整个工厂的重要性，不了解工厂目前的情况安装MRPII系统的必要性以及整个MRPII系统会对工厂带来巨大效益和进步。其次，员工不了解工厂的整个决策过程使他们产生了不安全感，对MRPII系统也产生了抵触情绪。工厂对使用系统后多余人员的安置没有说明，员工担心系统的使用使得工厂人员多余，需要人员下岗，生活保障受到了威胁，产生负面的情绪，进而有一些阻挠变革进行的行为。4

22、.2工厂的转换过程中人员管理出现问题首先，系统转换的方式有： (1)直接转换方式：在某一时刻，用新系统完全代替老系统工作。(2)并行转换方式：新老系统同时在一段较长时间内并行运行，并行期的初期是以老系统来考核新系统，老系统处理的结果作为管理的依据。并行期的后期，根据新系统工作情况逐步让老系统退出实际管理工作，这时的老系统起考核作用。(3)分阶段逐步转换方式：新老系统的转换是一个子系统一个子系统地进行。每个子系统的转换是按平行方式进行。这是一个横向方式的转换。(4)试点转换方式：在某一个产品线尝试这一系统，来验证系统能顺利工作，其他产品线再逐步加入，最终达到全部转换。这是一个纵向方式的转换。我们

23、认为这个工厂是试点转换方式。该厂已经实现全部联网，每天数据资料及时回报输入计算机系统，从每一台终端都可以方便地查询到有关系统的全部数据。这是系统的基础准备已经做好，目前只尝试性的将一种产品作为试点，实现了对一种产品的MRP管理。检测效果如何后再准备下一种产品的进入。我们认为这就是将第一种产品当成试点，一步一步实现系统的转换。这种方式有效地检测这个系统是否能在这个工厂正常运行以及工厂人员能否适应这一系统。所以我们认为这种转换方式使正确的。虽然员工会因为要同时应付两个系统而出现撞车，但这并不是系统转换方式的问题。而是工厂的人员管理问题。工厂在努力培训能使用MRPII系统的人员的同时没有很好的区分出

24、专门使用MRPII系统的人员与继续使用旧系统的人员，使员工同时要使用两种系统，而在员工没有很熟练的掌握MRPII系统的情况下明显加重了员工的负担，反而不能提高效率。因而出现撞车不是MRPII系统的问题，而是工厂人员配置的问题。4.3工厂对员工的培训(pixn)遗留了问题工厂(gngchng)强硬的转化方式虽然在领导的态度坚决下艰难的度过了，但也使工厂也留下了诸多的遗留问题。（1）工厂的培训方式使员工在对工厂决策过程不了解的情况(qngkung)下对系统产生排斥感。工厂强硬的要改变管理人员原有的观念和习惯，迫使他们掌握计算机系统，而对此期间会产生的不便却没有实施可行的解决方案，没有照顾员工的不适

25、应。比如只有一个终端的情况下，要员工抛弃笔记本记的方法，造成的不便却没有解决方法。（2）在培训的过程中没有使员工认识到这个系统的重要性与严谨性，员工没有认识到造作整个系统是一个严谨的过程，数据的完整性与准确性十分重要。使员工使用系统的过程中没有足够的重视，错误的输入在系统中就产生严重的影响。（3）对于即使学会使用系统的员工对工厂的强硬态度与方式也会产生不良情绪，降低了员工的向心力。工厂没有对培训中对员工差别对待，即对能够迅速掌握计算机，能够熟练使用系统提高效率的员工提出怎样的奖励和鼓励。这样强硬没有企业关怀的培训方式使员工更无法顺利接受新系统。4.4工厂对人才管理的忽视工厂对培训后能够顺利使用

26、系统的员工没有足够的重视，也忽视了人才市场的竞争力。员工学会新技能，提高工厂的竞争力与生产效率，在薪水及待遇却上没有改变。员工没有受到足够的重视和差别化对待，对工厂的忠诚度下降。而能够掌握MRPII系统这一技能又使他们在市场上更有竞争力，受到更多企业的青睐，在工厂没有能提供足够好的待遇的情况下，员工忠诚度不高时，就会产生工厂为他人培养了人才的跳槽现象。4.5工厂没有良好的生产(shngchn)控制机制首先，工厂(gngchng)不能很好的预测突发性需求。受国家指令性的制约，时常要交付没有事先预定而是直接提货的单子，突然到来的大件订单会冲击生产计划。因为工厂没有生产预测机制(jzh)，没有有效地

27、预测方式，对国家的这种紧急订单没有一定的预测，不能预先生产一定数量储存，因此紧急订单会带来较大的冲击。其次，工厂对员工的生产能力没有良好的评估方式，没有准确掌握员工的生产能力而处于较被动的位置，受工厂员工人为因素的影响而无法有效地掌握整体的生产力水平。原本工厂各个环节单独运行，工厂对生产力水平的评估不准只在这一环节中降低了效率，整体来说对这一影响的反应时迟钝的，而使用了MRPII系统就使工厂各个环节成为一个闭合的整体，这方面的问题暴露出来。我们认为这是工厂一直存在的对员工生产能力评估不准而遗留的问题，虽然这一问题在MRPII系统中被明显暴露出来，但员工人为因素造成的效率底下是一直存在的，问题根

28、源还是工厂对员工管理和员工生产力评估的问题。4.6工厂具有一些财务问题工厂受国家指令性指标的约束，一来人就要马上提货，但是回款却困难。财务方面就会出现资金周转问题。而工厂在接到大件订单的时候，没有一定的应对措施，如一定数量以上的大订单需要多少定金的提前支付等，使得生产没有足够的资金投入，而造成整个生产过程效率降低。同时在安置MRPII系统所耗费的费用是巨大的，工厂前期要投入较大的资金，这也会造成工厂一定时期的资金周转问题。4.7目前的系统与工厂的体制不相符目前的MRPII系统与工厂还不够相符。MRPII系统是一个严谨的过程，一个环节出现问题就会在整体造成影响。首先，MRPII系统不能处理工厂还

29、不能回收资金的账目，而工厂在采用人工记录的时候对一些财务问题能够灵活的应对，但MRPII的财务系统却没有适应工厂的这些状况，不能灵活的解决这些问题，降低了整体的效率。其次，系统接收超出合理范围的数据时无法进行报错或纠正，造成整体管理混乱。项目(xingm)决策由以上的分析我们认为，工厂仍应该继续实施(shsh)MRPII系统。虽然系统目前与工厂的磨合仍存在一定问题，需要调整改善，同时需要不断投入资金，但我们看到很多在使用(shyng)MRPII系统后暴露的问题根源都与工厂在人员管理与配置、生产管理控制和工厂财务方面。有些问题原本就存在，而在系统的使用中被更明显的暴露出来，那么就应该从原本的根源

30、上解决问题。解决这些问题后，MRPII系统能给工厂带来的效益将是巨大的。解决方案6.1人员管理6.1.1 MRPII人员培训（1）态度方面实施MRPII过程中，现状是人员计算机水平较低，许多管理人员年龄偏大，并且从未接触过计算机，员工缺乏自我提高的机会。因此对于人员培训，厂方的态度应当是：A、对于该厂，中层以下管理者及员工存在对新系统极大不适应，所以培训工作应当给予足够的重视。相关培训工作是一个长期的任务，不是一朝一夕就能完成，从领导层对MRPII原理的培训到软硬件产品培训及系统员、程序员培训直至操作者的培训，每个环节缺一不可，都应当予以足够的重视。B、在重视人员培训的基础上，增加人员培训的资

31、金投入比例。C、建立专门培训机构，培训方案、计划制定及培训进度，解决培训中出现的各种问题。（2）具体培训A、主要培训对象 该厂高层领导是MRPII系统方案的决策者，而基层管理者及员工是真正的使用者。所以培训的主要对象应是该厂高层领导和基层主要领导及今后MRPII项目组的人员，使他们掌握(zhngw)MRPII的基本原理和管理思想，细致深入地了解MRPII系统的运作方式、运行模式和最终结果，并从相关成功应用MRPII系统的企业吸取经验。B、高层领导者管理思想(sxing)的转换由西方国家企业首先创建的MRPII管理系统，其核心(hxn)是企业运作的流程化管理与定量化管理，一体化的MRPII系统承

32、担了企业各部门、各环节之间大部分的信息传递工作，消除了“看人办事、因人而异”的弊端，但也降低了企业员工之间的人际沟通的频率。这与崇尚人际关系、强调“人情”、“人性”的东方文化存在着一定程度的冲突，特别是实施初期，员工的管理观念和思想尚未转变过来，比较容易遭到员工的反感与抵触。同时，MRPII系统强调管理规范化、标准化，“对事不对人”，也冲击了我国传统的企业文化“人治”观念。因此，MRPII的实施首先需要企业高层管理者转变传统管理观念，革新管理思想，树立科学管理思想，适应精细化MRPII系统的运行。C、人员培训两个重要目的一是增加企业员工对MRPII相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式，抛

33、弃过去的生产习惯和生产方式。通过培训要使企业的各级管理人员不仅明确什么是MRPII,它的实施将给企业带来那些变化,而且明确实施MRPII后各个岗位的人员如何进行新的工作方式，摒弃原来不科学的，人工粗放不重成本的管理方式和生产方式，特别是基础数据和工时定额不准的情况。D、培训方式及细分目标培训应采用授课和现场培训的方式进行,对MRPII理论、MRPII软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。培训细分目标如下：(1)技术人员:了解MRPII原理,理解系统中产品结构的组成和作用;会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等。(2)生产管理人员:懂得MRPII运行原理,会操作

34、菜单查询工单状态,熟悉工作规范,明白工单从领料到加工、汇报的整个过程,了解缺料、拖期工单原因,并能进行处理。(3)数据维护人员:了解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途,能熟练操作菜单进行维护。(4)系统管理人员:深刻理解MRPII运行原理和各模块间的关系,能够为各业务部门提供咨询与培训,并能对系统进行日常维护。(5)操作员:对MRPII的基本概念和原理有一定了解;会正确使用菜单上的功能进行数据输入;熟悉数据输入的具体注意事项和规定;熟练地操作计算机。(6)其他管理人员:根据自己的业务和权限,熟练操作菜单。E、培训(pixn)考核机制光只有培训是不够的，还应当建立一套严格考核机制(jzh)，

35、从组织对各部门的操作员上培训班，到计算机的基本知识开始进行系统的培训，并进行较为严格的考试，合格(hg)的颁发上岗证，才能继续上岗工作。这个过程中需要特别注重的一点是对于年龄较大的管理人员及工人，由于思想僵化，应当予以较长时间的培训，并且成立专门小组来解决这部分员工在培训过程遇到的困难。6.1.2奖惩、反馈机制对于MRPII系统的引入，根据领导“破釜沉舟，过河拆桥，以绝后退之路”的态度，我们对企业引入MRPII后奖惩制度的修订如下：凡年龄在55岁以下（包括55岁）的低层（生产车间组长级别）及以上管理者需经MRP系统专业培训，并分批分期进行，经过培训并通过理论与实践考核的管理者，薪水上调5%，未

36、通过考核者可参加下次补考，补考通过之前薪水下调10%，两次补考未过者进行降级处理。对于年龄在55以上的管理者，配备后备干部助理，该助理为下层将晋升的管理者（年龄小于55岁），对于最底层管理者的助理选任方法，见第二条。对于底层员工，以一个生产车间为单位，个人综合绩效（包括生产绩效+素质绩效（如荣誉称号等）在前30%（2除以13约为15%）者参加工人MRP专业培训，另70%做下岗安抚处理。参加培训未通过考核的员工，可进行一次补考，未过者进行下岗安抚处理；通过考核的员工根据其考核成绩选拔为年龄大于55岁底层管理者的助理或系统数据检验员，其余员工回原岗位利用MRPII系统进行工作，薪水上调10%，经过

37、三个月试行期，根据现行系统所需人数和员工综合绩效，对与多出来的绩效最差员工进行下岗安抚处理。工作过程中对于出现谎报数据的员工，一经查实，对于举报者进行500元奖励，而对犯错员工进行200元罚款和警告处理，若再次出现相同情况，则对该员工解聘。另外，当系统数据检验员检验出数据错误（如把Q18C输入成Q18E），根据该数据的重要程度对其进行当月薪水上调1%10%的奖励，对于出错员工进行5%20%的当月薪水下调的处罚。6.2技术(jsh)方面6.2.1引入专业(zhuny)MRPII咨询(zxn)（1）引入咨询的必要性软件咨询公司针对不同的企业类型可制定如下四种实施策略：(1)自助式实施：(2)标准式

38、实施：(3)辅助式实施：(4)咨询式实施：这种实施方法一般是指客户在管理方面可能存在这样或那样的问题，而企业自身又因为种种情况难以解决或由于视野的局限性找不到解决办法。由于咨询公司接触的企业较多，往往对某类企业提供服务的时候，又能从客户企业中学到新的东西，所以咨询公司往往能给企业带来新的思路或建议。咨询式实施一般对咨询公司及其顾问要求较高，需要咨询顾问针对企业的一些问题，能够提供整体的解决方案。根据上述的四种实施方法，对实施对象也有所区分：A、类企业：国际化公司，有集团型信息中心，集团信息中心对各分公司信息系统建设负责。B类企业：规范化企业，与ERP软件产品配匹度较高。C类企业：国际化公司，亦

39、可以为行业领导者，具备(jbi)一定的信息化能力，但由于其特性化需求，市场软件配匹度有偏差；或者新兴(xnxng)企业。D类企业：企业管理存在一定的问题，流程不清，希望通过信息化达到提升企业竞争力的目的或者原本信息化程度较低，对信息化在企业中应如何发挥效用不很清楚，再如企业快速(kui s)发展，需要重新定义企业各部门(或各子公司)间的合作关系。公司便属于D类公司，建议应采用咨询式实施。公司抓住了近几年快速发展的机遇，企业自身也中国最大的机械工业企业之一，但这并不意味着企业管理水平也达到了世界级水平，而且恰恰相反的是，正是由于企业的快速发展，原有的管理模式跟不上企业发展的需要，企业也未形成自己

40、的信息管理中心，内部的信息化水平也较低，部门与部门之间信息孤岛的现象依然存在，所以企业期望通过实施ERP战略达到提升管理水平的目的。实施MRPII可以促使企业正视管理问题，并且通过外脑的诊断，来分析一些企业自身尚未发现的问题，帮助企业出具适合企业发展的解决方案。（2）咨询方法寻找专业的MRPII咨询公司,专业咨询人员入住企业,对企业进行深入的调研，MRP在实施中进行专家监理,MRP交付运行后进行专家不定期审核是至关重要的。MRP是一项复杂的工程。在实施过程中,经常会出现偏离需求的情况。由精通MRP的专家来监督,在实施过程中出现的问题能及时得以纠正.在MRP交付运行后,专家要定期对系统的运行进行

41、评估,及时调整MRP在企业管理中的误区,是保证系统成功运行的要素。6.2.2建立MRPII实施项目小组实行科学的项目管理方法,建立专人负责的项目实施小组,其中组内成员尤其是项目负责人必须熟悉生产管理的各个环节,用百分之百的时间和精力全力以赴地投入MRPII实施,真正负起责任，狠抓项目工作。进行项目小组(xioz)筹备：在实施(shsh)MRPII系统(xtng)之前首先要指派一名负责人组织筹备小组，开展前期工作,负责人最好是厂级或副厂级领导以利于从企业整体高度考虑问题和指导工作。从前一阶段实施中有突出表现的各个层次的人员挑选出责任心强的组成MRPII项目小组。6.2.3确定项目需求，约束项目实

42、施范围，进行项目规划MRPII计划已经在公司开展了一段时间，但是很多是生搬硬套，企业有些盲目的引入MRPII没有对企业自身的需求进行详细的分析。因此要邀请专业的咨询机构，对企业自身进行一次调研，深入了解企业生产方式，运作程序，产品结构，合理数据范围等等。然后整理出研究报告，做出企业在哪些方面哪种生产方式适合MRPII运作，需要怎么样运作，并结合目前的经验提出改进方法。另一方面，邀请MRPII原出售商进驻企业，帮助企业对MRPII系统进行改进。通过专业机构的咨询，软件提供商可以根据咨询机构的建议和企业自身的特点进行个性化的改进，从而更好的适应企业。通过以上工作，确定系统的功能，接下来的硬件补充，

43、人员培训计划，制定详细的经费计划、进度计划。并确定其可行性。6.2.4流程(lichng)完善主要的目的(md)是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合MRPII系统拟定出一个(y )符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过MRP得到提升，流程能否更完善，就需要这个流程拟定了。在我们说的案例中，企业显然在这个环节做好，否则数据的完整性、及时性和准确性不会出现问题。6.2.5加快基础设施建设基础设施终端是MRPII的基础和前提，保证足够的终端才能保证员工对MRPII的熟悉，才能保证MRPII的

44、运作。案例中企业的终端明显不够用，影响了一批员工的积极性和参与性，因此要加强终端设施的建设6.2.6完善编码原则主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用MRPII的基本原则。该原则既要符合国际化需要，同时也要考虑员工，国内的切实实际，有助于帮助员工上手。6.2.7流程测试主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试MRPII系统的功能完善性，和操作的方便性。如果没有这个步骤的话就会有案例中的一个非常严重的问题：受国家指令性计划约束较大，一来人就马上要货而回款困难，有时系统操作很难只能借助手工账。同时因为连带作用造成了资金周转不灵的后果。6.2.8实施

45、评价反馈机制对企业实施MRPII计划时遇到的问题要及时对项目小组和咨询顾问进行反馈并尽快找到方法。对于目标的完成要建立一套评价体系，从而对项目实施计划进行修正。6.3生产控制6.3.1生产评估第一是工人生产的准确评估(pn )。我们将以工人在采用MRPII之前的工作实效为基准，综合(zngh)考虑MRPII系统对具体工作操作的影响下对MRP系统进行改进(gijn)。这大致可以分为两个方面：对一些硬性的生产工作，由于MRPII系统对这些生产工作的效率提升并不是特别明显，所以可以设立专门的评估小组，主要是以原来的工作效率为基准，结合行业相关状况，为这一类的工作设定一个比较合理的标准，若与系统数据产

46、生较大偏差则人工更改，尽量避免像磨床工序（磨床工序，工人2个小时就可以干完的活，却要求6个小时的工时）这样的事件发生，从而让MRPII系统在更大的程度上和工厂的生产模式、程序相适应，已达到更好的提升效果。对于一些偏向技术的操作性工作，如材料的采购、订单管理等，这些在采用计算机以后工作效率能够明显得到提升的工作，我们将进行一段时间的考核，再在考核的基础上对这些工作的时效给出一个新的标准，让工人生产工作的时间更有价值。同时在某些工作上也可以缩减人力的参与，从而在一定程度上也减轻生产的成本。第二是应对国家指令性计划的问题。在这一方面我们偏向于从库存的角度去尽量减少这方面对生产以及顾客订单造成的冲击。

47、我们将对以往国家指令性计划的时间、供货量、频率等数据进行一定的统计和分析，从而采用专业的方法对未来国家指令性计划的发生进行一定的预测。然后再预测的基础上我们对仓库的库存量进行准确的控制和监测，而在顾客供货方面我们将以先进先出的方法对存货进行持续的更新，从而保持工厂不管在顾客订单还是国家指令性计划方面的供货能力。当接到国家指令性计划时就能够在较短的时间内协调顾客和国家之间的供货分配，同时向生产车间传达下一步的生产计划。6.3.2库存管理该厂原来是按工号组织生产，生产周期很长，原料来货后有时一年半以后才用得上，个别原料甚至足够100年使用。过量的库存会造成运营周期加长，占用大量资金，同时部分资源闲

48、置，导致生产不均衡。（1）库存的定性分析由于该厂的生产方式有四种，针对各种生产方式，应该采用不同的库存管理方法。1.针对(zhndu)按预测生产的产品 这类产品是企业根据过去生产销售规律制定生产计划而生产的，在MRP系统中将其归于按批量生产。由于(yuy)受外部市场环境的影响较小，其采购和生产相对较为稳定，可采用以量定期法，即根据每一期的生产计划和生产量，一次性采购原料，无补充库存，生产的产品直接进入成品库存。方便管理的同时可降低采购成本。由于企业受国家指令性计划制约较大。用户往往不通过订货，直接就来买货，一来人马上就要提货(t hu)，因此企业可根据过去用户订货的时间和数量分布情况提前预测生

49、产一部分产品2.针对按订单装配、生产和设计的产品这类产品按订单生产，物料需求是连续的，其库存控制模型是定量订货系统。该系统随时将库存余额与订货点比较，每当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。最高库存应该满足企业生产各个订单所需的所有物料供应，订货点由企业根据生产效率计算物料消耗速率和订货提前期计算得出，订货提前期为企业从发出订货到原料入库的总时长，订货提前期一般是固定的。安全库存是为了避免出现断货而影响生产，它的确定建立在企业过去的生产经验和数理统计上。（2）库存(kcn)的定量分析理论存量现有(xin yu)库存量待产量已购未入借调量已分配量(未完工(wn n)单；未完成外包单；未交

50、采购单；借出调入；排产订单需求量)库存的概念，不能只是停留在零件仓、生产仓的数据，必须清楚的了解这些单据、数据的来源，才不会对系统提供的数据产生疑问。1.运用A.B.C分析法确定物料的等级后制订库存： A类料：一般属于成本较高，占整个物料成本的60%-70%，可采用定期定购法，尽量没有库存或只做少量的安全库存.但需在数量上做严格的控制。 这类物料一般指较大的工件或精密加工后的零件。B类料：属于成本中等，占整个物料成本的20%左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存。 C类料：其成本最少，占整个物料成本的15%左右，可采用经济定量采购的方式，不用做安全库存，根据采购费用和库存维持费用

51、之和的最低点，订出一次的采购量。通过A、B、C等级来决定个物料的采购和库存量，可减小资金周转周期，保证整个生产流程顺利进行。2.经济订购批量的计算经济订购批量(EOQ)，即Economic Order Quantity，它是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。对A类原料，可采用此订购方法。其计算公式为Q=Squat(2*年订货量*平均一次订货准备所发生成本/每件存货的年储存成本)Squat为开平方的函数表示例如，某A类料每年需消耗10000单位，每次订货成本125，年储存成本50，则Q=Squ

52、at(21000010050)=200单位（3）改善(gishn)库存管理的建议1、改善需求(xqi)预测。预测越准，意外需求发生的可能性就越小，MRP系统(xtng)的效率就越高。可以采取一些方法鼓励用户提前订货。2. 减少供应的不稳定性。让供应商知道你的生产计划，以便他们能够及早做出安排。3. 改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。6.4财务方面聘请计算机技术公司对MRPII财务系统进行具有针对性的改进，增强各财务数据之间的运算联系，避免一旦资金短缺（如购买较大工件或出现坏账、死账）而出现的需要人力修改大量数据的现象，期望可以达到根据数据的内部联

53、系达到一改而全身变的现象。建议厂房聘请计算机公司尝试开发MRPII财务应急系统（该系统专门针对突发情况，根据与借贷机构的突发性借贷约定，利用运算统筹的能力将企业损失减至最小，危机过后，将最终处理结果反馈至原MRPII财务系统），同时与银行等借贷机构签订突发性资金应急约定，一旦出现国家指令性计划，或者资金短缺的情况，启动应急系统，将损失降到最低。案例启示从北京某工厂MRPII运用瓶颈的案例中，经过前面对问题的分析以及解决策略的制定，我们从中得出了以下几点启示，关于企业在面对MRPII系统选择和实践中的一些关键点：7.1端正对MRPII系统的认识其实现在很多企业，尤其是中小企业的领导者对于MRPI

54、I的概念内涵和实施过程的理解并不深入，仅教条地以为只要企业是符合这些系统适用范围的就可以实施系统，并且装上系统后就可以坐享其成地增加 HYPERLINK /softdown/index1.asp?keyword=%3ca t _blank 利润，而没有意识到管理在系统实施的过程中起到的不可替代的核心作用。企业一般在装上MRPII之前，都已经上了财务系统。财务系统的运用通常较简单，只需要一个月左右的指导就可以顺利使用。而这使得企业领导就以为整体规划性的MRPII系统跟财务软件一样容易驾驭，因此对于新系统的重视度不够，财力和人力投入都不足，项目的失败自然在情理之中。其实MRPII系统最主要是要解决企业资源配置优化、效率提升以及由此引起的成本问题，这些最直接最主要的问题基本覆盖企业的所有管理领域，包括战略规划、制度改革、财务问题、企业文化塑造等，要发挥系统的优势不只是系统本身可以做到的，还需要许多配备条件：基础数据的准确性、及时性、相适应的企业制度、员工的企业归属感和