【运营】苏南万科运营管理手册

1、江苏苏南万科房地产有限公司运 营 管 理 手 册2018年3月运营管理部2018/3/9目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc508375901 第一部分 运营管理概述 PAGEREF _Toc508375901 h 2 HYPERLINK l _Toc508375902 一、部门职能 PAGEREF _Toc508375902 h 2 HYPERLINK l _Toc508375903 二、部门工作概述 PAGEREF _Toc508375903 h 2 HYPERLINK l _Toc508375904 第二部分 公司战略规划 PAGEREF _Toc508

2、375904 h 3 HYPERLINK l _Toc508375905 一、事业计划书 PAGEREF _Toc508375905 h 3 HYPERLINK l _Toc508375906 二、战略解码 PAGEREF _Toc508375906 h 4 HYPERLINK l _Toc508375907 第三部分 运营计划管理体系 PAGEREF _Toc508375907 h 4 HYPERLINK l _Toc508375908 一、计划管理目的 PAGEREF _Toc508375908 h 4 HYPERLINK l _Toc508375909 二、计划管理条例 PAGEREF

3、_Toc508375909 h 4 HYPERLINK l _Toc508375910 三、计划管理工具 PAGEREF _Toc508375910 h 6 HYPERLINK l _Toc508375911 第四部分 经营决策管理体系 PAGEREF _Toc508375911 h 8 HYPERLINK l _Toc508375912 一、经营决策类别 PAGEREF _Toc508375912 h 8 HYPERLINK l _Toc508375913 二、经营决策流程 PAGEREF _Toc508375913 h 9 HYPERLINK l _Toc508375914 三、经营决策会

4、议管理制度 PAGEREF _Toc508375914 h 10 HYPERLINK l _Toc508375915 第五部分 经营分析管理体系 PAGEREF _Toc508375915 h 12 HYPERLINK l _Toc508375916 一、静态监控 PAGEREF _Toc508375916 h 12 HYPERLINK l _Toc508375917 二、动态监控 PAGEREF _Toc508375917 h 14 HYPERLINK l _Toc508375918 三、风险预警 PAGEREF _Toc508375918 h 14 HYPERLINK l _Toc5083

5、75919 第六部分 资产管理体系 PAGEREF _Toc508375919 h 16 HYPERLINK l _Toc508375920 一、资产管理体系概述 PAGEREF _Toc508375920 h 16 HYPERLINK l _Toc508375921 二、投资与融资管理 PAGEREF _Toc508375921 h 16 HYPERLINK l _Toc508375922 三、开发和运营期管理 PAGEREF _Toc508375922 h 19 HYPERLINK l _Toc508375923 第七部分 专项课题研究 PAGEREF _Toc508375923 h 20

6、 HYPERLINK l _Toc508375924 一、友商开发效率监控平台 PAGEREF _Toc508375924 h 20 HYPERLINK l _Toc508375925 二、行业对标学习 PAGEREF _Toc508375925 h 21 HYPERLINK l _Toc508375926 三、公司战略动态跟进 PAGEREF _Toc508375926 h 21第一部分 运营管理概述一、部门职能二、部门工作概述1、部门工作任务：年度工作任务：经营计划管理编制、年度KPI的制定与评估、制定年度激励制度、经营单元复盘等，以此确保公司核心业务与经营性业务目标的达成；季度工作任务：

7、一级节点表与运营图的编写与更新、季度计划管理、季度资源及长期库存盘点等；月度工作任务：月度运营报告的编制、项目运营监控雷达图的编制与发布、目标与资源匹配度盘点等； 日常管理工作：产品决策会和项目前策会的组织召开并跟进、经营单元走访与风险管控、重大事项督办、行业对标学习等；2、部门工作模式：2.1 专人专岗制度运营管理部对日常管理工作采取专人专岗制度，由运营管理部对接片区人员协调管理片区及下辖项目相关工作，工作成果以周例会形式对运营管理部负责人进行汇报。运营管理部负责人参照工作成果，对运营对接片区PM进行绩效考核；2.2 事件合伙人制度年度、季度、月度及专项工作采用事件合伙人制度，由运营管理部负

8、责人指派专职人员为事件主责人，其余人员无条件协同配合完成工作。运营管理部负责人参照工作成果，对工作主责人进行绩效考核。如人员配合度出现问题，主责人可向运营管理部负责人进行投诉，运营负责人应根据实际情况做出判断和处理，并对主责人和协同人员绩效考核进行体现。第二部分 公司战略规划一、事业计划书1、事项总述综合集团战略发展方向、所处城市发展趋势、市场变化走向和竞争对手动态等因素，制定苏南万科未来三年在传统地产业务、商业、产城、产办、泊寓、教育等多领域的发展方向，明确苏南万科未来核心业务销售规模和持有型业务估值的发展目标；2、工作内容制定人员：管理层全体管理周期：三年传达范围：各部门负责人、各片区负责

9、人、各项目负责人跟踪反馈：运营管理部、总经理业务秘书二、战略解码1、事项总述根据区域下发的经营目标责任书，对公司层面的经营计划（含经营指标和经营节点）进行制定、发布、修改、跟踪、反馈等工作，并及时对计划执行情况进行分析和预警，确保计划达成；2、工作内容制定人员：管理层全体管理周期：年初区域下发经营目标责任书两周内制定全年经营计划传达范围：各部门负责人、各片区负责人、各项目负责人跟踪反馈：运营管理部、总经理业务秘书第三部分 运营计划管理体系一、计划管理目的1、通过对片区、业务和职能部门年度KPI的跟踪和总结，确保公司经营目标清晰，促进各项经营目标的达成，使公司经营有责、有序、高效；2、通过强管控

10、6个一级节点，督办评估45个二级节点，以及抓取关键核心点的管理策略，保障片区项目高效精准推进和信息传达通畅。3、通过对运营节点的科学编制、明确责任、及时处理，树立公司节点严肃性，建立合伙人时代使命必达的节点意识，同时将节点完成情况作为责任人考核的相关依据，完善运营激励效果。二、计划管理条例1、计划编制一级计划：由运营管理部牵头制定，按季度回顾与调整。除公司经营决策变化原因外，原则上一级节点不得调整。（一级节点见附件1）二级计划：由片区负责人负责二级节点的制定与调整。(二级节点模板见附件2）二级节点需在不影响一级节点的前提下方能调整。二级节点调整需项目pm全员投票通过，抄报公司全体部门负责人及运

11、营管理部。（二级节点调整流程 附件3）专项计划：各项目部为保证一级二级节点按时完成制定的细分计划。 2、追责机制2.1一级节点第一责任人：片区负责人通报方式：邮件通报公司全体发生一级节点延误，片区负责人及节点具体责任人当季度考核不得高于合格。如因产品决策导致一级节点延误，产品决策负责人当季度考核不得高于合格片区负责人辖区内项目，年内出现两次或以上的一级节点延误，该片区负责人年度考核不得高于“合格”.2.2二级节点第一责任人：项目负责人通报方式：片区内邮件通报，公司月度经营会通报发生二级节点延误，项目负责人及节点具体责任人扣除当月绩效奖金。二级节点考核采用积分制。各项目每标段总分100分，二级节

12、点延迟一次扣除5分，调整一次扣除2分，调整后再次延迟扣除10分。年度按项目所有标段平均值对项目负责人进行强制排序，作为年度考核的依据。 3、预警机制一级节点：由运营管理部对一级节点完成情况进行预警。预警发布后，项目所在的片区负责人需在三日内向公司提交专项应对计划。在预警期内，需每日向公司管理层和部门负责人通报该一级节点完成情况，直至预警解除。二级节点：由项目部对二级节点完成情况进行预警，报送片区负责人，全体部门负责人及运营管理部。三、计划管理工具1、年度KPI的制定与评估事项总述：制定各经营单元的年度工作目标，以签订业绩合同的形式与各经营单元于年初约定全年工作评估标准。过程中跟踪工作执行情况，

13、并在半年度根据公司经营导向进行修订与纠偏。年末根据经营单元工作的实际完成情况进行考核，考核结果作为年度绩效评定重要参考项，执行奖励及惩罚；制定人员：管理层全体、运营管理部管理周期：每年一季度春节前完成下一年业绩合同发布；每年1月15日前完成前一年KPI评定考核传达范围：苏南地产全体跟踪反馈：运营管理部 附图1：片区业绩合同2、一级节点表与运营图的编写与更新事项总述：对现有资源的货值、分期、规划、开工、展示、供应及交付进行全周期的动态管理；以图表形式对全公司进行发布与传达。以季度为周期，根据公司经营导向进行调整与调度。针对片区及项目团队分别以一二级节点进行项目推进过程中时间维度的考核及约束。相关

14、管理办法参考苏南万科计划运营管理条例；参与人员：运营管理部、市场营销部、工程采购与技术管理中心管理周期：每季度/次，每季度第一个月15号前完成传达范围：苏南地产全体跟踪反馈：运营对接片区PM 附图2：项目运营图、节点统计表3、月度产策计划的发布事项总述：按照产策体系对当月的产策节点进行发布，明确决策事项、决策时间、决策条件、决策结果、决策对象。并跟进督办决策结论。编制人员：产策管理员管理周期：每月6号前完成传达范围：产策决策组、设计管理部、各片区负责人、各项目负责人跟踪反馈：运营对接片区PM 4、运营专项激励计划事项总述：按照年初全年经营计划要求，对项目卓越运营、卓越销售业绩达成、优良工程质量

15、实现及个人或团队卓越运营表现给予物质嘉奖制定人员：管理层全体、运营管理部管理周期：每年年初和年中传达范围：苏南地产全体跟踪反馈：运营对接片区PM 第四部分 经营决策管理体系一、经营决策类别1、路径型经营决策事项总述：以项目开发过程为轴线，根据所处阶段一、二级节点完成情况召开有关路径型决策事项和重点问题。项目启动前需完成对项目经营全过程中的核心决策点进行提前规划；项目启动后将作为项目各端口的工作操作指引，为项目经理管理营销、设计、成本、采购PM工作计划制定依据，形成推动决策形式：项目前策会、产品决策会、项目管理委员会决策周期：每周/次传达范围：产策决策组、项目管理委员会、相关责任端口负责人、PM

16、跟踪反馈：运营对接片区PM 2、突发型事项决策事项总述：针对公司经营过程中的突发事件，按照对应的权责，召集相关人员进行专项讨论会，得出意见，报送相关决策人审定决策形式：项目公司董事会、专题讨论会决策周期：不定期传达范围：产策决策组、项目管理委员会、相关责任端口负责人、PM跟踪反馈：运营对接片区PM 二、经营决策流程1、路径产品决策流程1.1适用范围适用于所有主流产品项目的决策流程。1.2决策组织架构A、项目前策小组由设计、营销、成本、采购、工程等端口PM，加上营销分管领导、营销部门负责人和设计分管领导组成决策主体B、产策小组由设计分管领导、营销分管领导、营销部门负责人、成本部门负责人、工程采购

17、与技术管理中心负责人及项目对应片区负责人列席组成决策主体。C、项目管理委员会由工程采购与技术管理中心负责人、成本部门负责人、片区负责人等列席组成决策主体；D、由运营管理部牵头，对会议体系的实际执行情况进行跟踪，根据公司实际业务需要，对会议体系进行调整；1.3关键活动描述该产品决策流程体系的成果，从“拿地启动”至“项目后评估”，供设计、工程等部门的开发决策会议主要有22个，部分会议可根据实际情况归集/合并召开。22个会议根据决策层级不同分为三类：公司前策会、产策会、项管会。（详见附件4）本【决策流程体系指引】根据项目开发顺序，明确了三类决策会议的会议要求、上会资料及会议成果。项目推进过程中可以根

18、据工作需要召开尚未在本规划中的其他运营会议。附图3：项目关键决策点2、突发型事项决策流程三、经营决策会议管理制度1、适用范围适用于公司经营管理体系会议及产品决策体系会议的计划安排、会议组织工作。2、术语和定义2.1经营管理体系会议指公司、片区、职能部门、项目部召开的，对公司、项目整体经营相关事项的综合性会议，通常为固定周期召开。2.2产品决策体系会议指以项目开发过程为轴线，根据项目所处阶段召开的有关项目阶段性决策事项、重点问题解决的会议，召开时间以项目进度为依据。3、会议体系管理3.1由财务及运营管理部牵头，对会议体系的实际执行情况进行跟踪，根据公司实际业务需要，对会议体系进行调整；3.2项目

19、管理组会由成本部门负责人、工程与采购部门负责人、片区负责人列席组成决策主体；3.3产策小组由设计分管领导、营销分管领导、运营分管领导、成本部门负责人、工程与采购部门负责人及项目对应片区负责人列席组成决策主体。4、会议名录4.1经营管理体系会议序号会议名称决策主体会议周期4.1.1管理层周例会总经理每周周二4.1.2苏南公司月度经营例会总经理每月10日前4.1.3董事会管理层各对接股东方的代表至少每年一次4.1.4项目管理委员会项目管理组每周一次4.1.5业务/职能部门例会部门负责人双周/每周一次4.1.6片区工作例会片区负责人双周/每周一次4.1.7项目协调例会项目负责人每周一次4.1.8重点

20、项目工作例会总经理以项目需求为准4.2产品决策体系会议序号会议名称决策主体会议节点4.2.1拿地启动交底会产策小组各专业踏勘现场后4.2.2市场定位会产策小组交底会后1周内5.2.3产品级适配会产策小组市场定位会后3天内5.2.4设计方案决策会产策小组市场定位会后1周内5.2.5项目投资决策会总经理以项目获取需要为准项目正式获取4.2.6项目启动交底会总经理项目获取后1周内4.2.7市场定位确认会产策小组项目启动会后1周内4.2.8室内、景观标准确定产策小组市场定位确认后1周内4.2.9规划布局/户型/立面方案汇报产策小组市场定位确认后2周内4.2.10商业/配套单体方案汇报产策小组规划布局确

21、认后1周内4.2.11地库（人防）/管线综合方案汇报产策小组配套单体确认后1周内4.2.12示范区策划方案汇报产策小组规划布局确认后1周内4.2.13成本适配产策小组地库方案确认后1周内4.2.14规划方案决策会总经理成本适配后1周内4.2.15售楼处及样板房室内硬装方案汇报产策小组规划布局确认后3周内4.2.16售楼处及样板房室内软装方案汇报产策小组硬装方案确认后3周内4.2.17示范区景观方案汇报会产策小组规划布局确认后3周内4.2.18示范区综合控制决策会总经理软装方案确认后1周内4.2.19景观大区方案汇报产策小组示范区景观方案确认后1个月内4.2.20建筑/景观/室内材料部品确认产策

22、小组各专业方案确认后3周内4.2.21目标成本决策会总经理方案批复后30天内4.2.22开工决策片区负责人施工许可证获取前15天内4.2.23销售代理、企划方案提报及确定营销分管领导规划方案决策后45天内4.2.24示范区第一次走场产策小组示范区开放前15天（售楼处及样板房硬装）4.2.25示范区第二次走场产策小组示范区开放前7天（售楼处及样板房软装、景观）4.2.26集中推盘定价会总经理开盘前1周4.2.27交付前综合准备会客服分管领导交付前3个月第五部分 经营分析管理体系一、静态监控1、运营周报事项总述：每周针对片区及项目相关事项重要等级进行分类，针对A/B/C类事项采取不同监控及管理手段

23、予以跟进。编制人员：运营对接片区PM轮值编写管理周期：每周日前完成传达范围：各片区负责人、各项目负责人、监控事项相关端口PM跟踪反馈：运营对接片区PM附图4：片区工作事项分类表2、项目月度运营监控雷达图的编制与发布事项总述：每月针对各项目的运营状况，从计划达成率，毛利率，支付计划偏离度，销售达成率，回款率等10个维度进行评估，制作发布运营雷达图，对低于警戒线数据进行专项分析及纠偏；编制人员：运营对接片区PM轮值编写管理周期：每月8号前完成传达范围：各片区负责人、各项目负责人跟踪反馈：各项目负责人附图5：公司月度运营雷达图3、季度经营目标分解事项总述：针对各经营单元全年工作目标进行分解，制定各季

24、度重点工作任务（包括但不限于计划、销售、回款、利润、投资规模、成本管理、质量与服务等维度），过程中跟踪工作执行情况，并在季末对经营单元进行考核，考核结果作为季度绩效评定重要参考项，并执行奖励及惩罚；参与人员：运营管理部、各部门负责人、片区负责人、各项目负责人管理周期：每季度第一个月10号前完成上季度重点工作评估及发布；每季度第一个月15号前完成当季度重点工作任务目标设定及发布。传达范围：各部门负责人、各片区负责人、各项目负责人跟踪反馈：运营对接片区PM 4、经营单元复盘事项总述：根据全年各经营单元业务的开发经营状况安排进行归纳性复盘（包含内/外董事会等形式），总结反思各业务工作中开展的要求，安

25、排进行复盘汇报或培训宣讲，并完成复盘资料的知识存档。参与人员：运营管理部、各部门负责人、各片区负责人管理周期：项目封园三个月内需完成复盘报告，其余工作阶段性完结不定期出发传达范围：苏南地产全体跟踪反馈：运营管理部、其余主责专业端口人员二、动态监控1、内部经营单位走访事项总述：通过参加项目协调会、片区月度会和示范区走场等多种形式，做到每日项目风险实时汇报、疏通决策路径，实现风险快速解除和持续跟进；参与人员：运营管理部 管理周期：每月20日前发布传达范围：公司管理层、各片区负责人、各项目负责人跟踪反馈：片区、项目负责人三、风险预警1、月度运营报告事项总述：对公司月度目标的实现与偏差、项目的计划执行

26、情况及现阶段重难点、针对市场及政策的变化进行专项分析、解读与预警，提出对应解决策略于每月月度经营例会进行汇报；编制人员：运营对接片区PM管理周期：每月5号前完成传达范围：各部门负责人、各片区负责人、各项目负责人跟踪反馈：运营对接片区PM、总经理业务秘书2、重大风险预警事项总述：针对涉及公司运营重大风险事项，特别是施工证、预售证等关键一级节点存在延误风险的情况，通过邮件预警的形式，及时向合伙人进行通报，群策群力解决问题。此外要求事项责任人定期抄报应对情况及解决方案，确保风险持续关注事件直到解除；编制人员：运营对接片区PM管理周期：动态完成传达范围：各部门负责人、各片区负责人、各项目负责人跟踪反馈

27、：运营对接片区PM、总经理业务秘书附图6：一级节点重大风险预警第六部分 资产管理体系一、资产管理体系概述参照凯德、印力等优秀经营资产管理公司都以“投融管退”作为资产管理的核心要素，苏南万科现阶段也将从“投融管退”四维度出发构建符合自身战略目标的资产管理体系，体系主要内容如下：投资：基于公司各业务战略目标下的投资活动；融资：基于内部考核诉求及外部资金特点及趋势下的资金解决方案；管理：基于资方视角下资产保值增值的长期性管理；退出：基于资产价值变现合适时点和方式的战略性选择二、投资与融资管理1、投资管理1.1投资管控体系资产投资是在基于公司各业务战略目标下的投资活动，通过建立“战略规划、投资决策和投

28、后复盘”三级投资管控体系，完善投资流管理，推动公司战略目标达成。三级投资管控体系战略规划投资决策投后复盘推动部门运营管理部；市场研究组项目发展部；各新业务负责人投资决策小组运营管理部主要职责1、建立完整的城市发展研究体系，通过对各（新）业务格局的分析（如周期性）指导各业务战略规划2、明确各业务投资策略1、明确各业务投资约法2、组织定期对各业务进行投资决策1、对已投项目进行全方面复盘（如可研报告）2、形成案例库指导后期投资方案制定输出成果新业务事业计划书核心业务事业计划书1、各业务投资约法2、周度投资评审机制3、周度投资决策会项目投后复盘报告（首开后）年度投资情况复盘报告（12月）投资底线：经营

29、性不动产业务中，独立资产或综合项目中经营性配套资产需符合NOI率 “3-5.5-6-9”和IRR “10%” 1） NOI率“3-5.5-6-9”指NOI率开业第3个整年不低于5.5%，开业第6个整年不低于9%2） IRR“10%”是指假设开业6年退出，竣工至开业时间不超过1年，项目无杠杆IRR不低于10%1.2非住投资决策小组拟成立非住投资决策小组管控所有新业务投资，运营管理部负责审核投资测算资料确保信息充分交圈，未来以“经营承诺书”作为未来设定经营团队KPI以及分享超额增值收益的基准。人员构成：总经理，新业务分管管理层，新业务负责人，财务、项发、成本负责人，属地片区总；主要职能：讨论决策所

30、有非住业务投资事项；重资产达上会决策条件后触发决策会议，运营部牵头召集会议，最终决策报备总经理（保留一票否决权）；轻资产由运营部审核测算，审核通过后由分管管理层决策，并由运营部报备总经理；会议机制：固定时间：1次/每周；弹性时间；临时申请触发决策机制；会议材料各业务部门发送资管部审核后上会决策；资管部在投资领域职能：对各业务单元投资部审核上报的材料进行复审，含投资可研报告和全周期测算表的具体要素，包括但不限于产品定位、规划方案、销售价格、销售计划、建设工期、总成本、净利率、招商定位、业态配比、净租金水平、租金年度增幅、持有周期、退出时点与价格、溢价消化方案、现金流回正时间、NOI率、权益利润、

31、IRR等；对投资合作协议关键条款、操盘方案和投资策略等审核；对于非住投资决策小组通过的项目各非住业务单元需签订对于资产方的“经营承诺书”，后期运营部将以此设定经营团队KPI以及分享超额增值收益的基准。2、融资管理根据内外部需求设计特定资金解决方案，如通过表外基金平台降低万科占用，但万科保留资产开发及运营管理权，并作为GP分享大部分资产增值收益（劣后分享）。基金团队：GP：管理合伙人；负责基金架构的设计、资金的募集、投资者关系的管理；开发团队（万科）：负责项目的获取和开发建设（代建管理费）、可以选择作为劣后LP（有限合伙人）出资；运营团队（万科）：项目定位、招商运营、资产价值的提升（运营管理费）

32、。三、开发和运营期管理运营部以资方角色通过目标制定、目标管理、目标调整和目标考核四维度通过各种管控工具推动经营团队提升经营业绩，实现资产保值增值目标。1、开发建设阶段管理利用资产管理全景图对资产进行全周期、全流程精细化管理，包括制定工程及资产长期规划，通过年度、季度、月度和日常监控工具实现开发建设管控；运营团队需前置深入参与开发建设，与开发建设团队一同参与KPI考核2、运营阶段管理运营管理阶段通过年度经营方案（KPI）、季度和月度租金、客流情况分析形成投资者报告，并以半年为周期通过独立第三方机构对资产进行价值评估;其中KPI将根据资产不同阶段侧重点，制定分阶段经营KPI考核体系，推动建设以及运

33、营团队完成或超额完成核心资产评价指标，实现资产增值。第七部分 专项课题研究一、友商开发效率监控平台1、事项总述通过对苏州大市范围内重点关注友商的证照获取及运营效率进行监控，梳理各区域内开发效率明显高于我司正常节奏的项目作为参考；对我司竞品项目产品类型、户型和上市时间等信息进行监控，为片区和项目团队项目推动提供参考；对苏州主要开发商整体运营情况进行监控，分析其销售规模、开发效率、库存总量等情况，为我司发展提供参考建议2、工作内容编制人员：运营对接片区PM 管理周期：动态跟进传达范围：各片区负责人、各项目负责人跟踪反馈：各项目负责人附图7：月度友商开发监控报告二、行业对标学习1、事项总述定期安排与公司内部、行业内部、行业外部进行交流和考察，及时