4第四讲公司总体战略(定)

1、发展型稳定型收缩型进攻战略防御战略成长形态竞争态势1第四讲 企业总体战略 主要内容稳定与收缩战略密集型发展战略一体战略化多元化战略购并2第一节 企业总体战略概述及加强型战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。3一、企业战略发展可选择的方向和方法企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于可选发展战略或可选发展方向而言，都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。 4可供选择的发展方向 当前产品 新产品当前市场 新市场撤退

2、稳定市场渗透市场开发产品开发一体化相关多样化不相关多样化5二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。6(一)市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模

3、的提高可带来很大的竞争优势72、市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户（黄金搭档:花一样钱补五样）把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用单次使用量增加8(二)市场开发战略 指将现有产品或服务打入新的地区市场 1、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功(3)存在未开发或未饱和的市场(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源(5)企业存在过剩的生产能力(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业92、市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。（推销员的非洲之旅）(2)

4、要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。(法国化妆品品牌薇姿（Vichy), 只在药房销售）市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。10(三)产品开发战略通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品(4)企业拥有非常强的研究与开发能力。11SHISEIDO

5、 资生堂资生堂创办于1872年，最初是设在日本东京最繁华的商业中心的一家西式药房，取名源自易经中的“至哉坤元，万物资生”，涵义为孕育新生命，创造新价值资生堂三大走俏开发产品 不留痕迹的口红 爽肤水富士山的矿泉水 喷发液防止头发气味的散发 如烟(电子烟)12第二节 稳定与收缩战略一、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。13(一)稳定战略的类型1、无变化战略 过去成功、未出现重大安全

6、隐患2、维持利润战略经济不景气3、暂停战略快速发展后的思考4、谨慎实施战略 我们在雾皑重重的山间小路上14(二)稳定战略的适用性1、稳定战略与稳定的外部环境相适应(1)宏观经济总体上保持总量不变或低速增长(2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定 152、稳定战略应与企业资源状况相适应当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应

7、在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。16(三)稳定战略的优缺点优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和

8、适应性，严重影响了企业的发展。17二、紧缩战略(一)紧缩战略的特点紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出3、具有短期性。 18(二)紧缩战略的类型1、转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。 2007年01月15日 证券通资讯分

9、析系统”资料显示，经历短暂二年高增长后的电广传媒（000917）一度陷入业绩滑坡期，净利润水平由2000年的1.45亿元跌至05年的782万元，公司各项经营指标持续走弱的重要原因是多元化投资，由于公司业务范围从广告代理、节目制作、有线网络传输延伸到旅游酒店、房地产、项目投资等领域，资产规模扩张的同时效益却在大幅下降。 因此，为了正本清源，公司近年来一方面积极采取措施，针对对外投资项目做“减法”；另一方面也在积极针对传媒主业做“加法”，不断加大对有线电视传输网络的投资力度，未来公司将利用数字化机遇进一步整合湖南有线网络，这将利于增强公司传媒业务的长远发展潜力。 2007年09月28日电广传媒：三

10、季报业绩预增15倍 电广传媒(000917)今日公告，公司预计2007年1-9月份净利润较上年同期增幅超过1500%，其中7-9月份净利润较上年同期增幅超过3000%。192、放弃战略-“放弃”是一种战略智慧在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。案例一：精工社从机械到石英表 1881年日本精工社成立。1960s表中之王美誉的劳力士，和浪琴、欧米茄、天俊月误差都在100秒左右，而石英表的误差却不超过15秒 ，1970年，石英电子表开始投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期，精工社的手表销售量就跃居到了世界首位。 案列二：摩

11、托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点 MBO现象3、清算战略：通过拍卖资产、停止全部经营业务来结束一段历史20（二）紧缩战略的适用性1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采

12、取紧缩战略。21（三）紧缩战略的特点1.帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关2.能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失3.能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机4.实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落22(四）紧缩战略的困难1、对企业或业务状况的判断。汤普森于1989年提出了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。分析产品或者企业当

13、前市场状况，及发挥竞争优势的机会。识别剩余资源及分析如何应用。寻找一个好的买主。分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。（比较优势）关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。2、退出障碍23第三节 一体化战略指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有3种类型：后向一体化：后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部

14、件制造商的兼并与收购 （纵向一体化）前向一体化：前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商（纵向一体化）水平一体化（横向一体化）24原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财 务运 输互补产品竞争产品制造商副产品营销信息运 输分销分部售后服务前向一体化水平一体化后向一体化25讨论 以下面情况为例,说明制定一体化需要考虑哪些因素的作用?-摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化)-洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)-服装生产公司向服装销售发展(前向整 合一体化)26一、纵向一体化战略

15、纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。 供应商企业最终用户后向一体前向一体27（一）后向一体化战略的优势和适用性企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。282.可以产生

16、以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍 29上海安信地板后向一体化策略地板行业是典型的资源性行业，市场竞争加剧引发生产原料的资源竞争。近年来，国内一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经

17、营困难，其根本原因2006年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施后向一体化策略，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。同时公司还将在速生林的收购、培育上也加大了投入，作为后向一体化战略的一部分 30安信收购的2.2万公顷巴西原始森林 （2004年安信地板董事长卢伟光先生在11月11日陪同胡锦涛主

18、席出访巴西 ）31青海西宁特钢：实施产业链纵向一体化战略（西北地区最大的特殊钢生产企业 “十五”期间公司主营业务范围向钢铁冶炼及加工、煤矿采掘及焦化、铁矿开采及选矿拓展，实现了由单一制造型企业向资源开发型企业的转变。 粗略计算，公司掌握的铁矿石储量在2亿吨以上，公司同时还控制4亿吨以上的焦煤。同时由于国内铁矿石短缺导致价格上涨，铁矿石开发可在较快的时期内大幅提升公司的经营业绩。随着铁矿、煤矿的开发，公司将成为以控股、参股方式开发矿产资源的黑色矿冶一体化企业，有望摆脱钢材盈利能力波动频繁、原材料成本大幅上涨的国内钢铁企业通病 32（二）前向一体化战略的优势和适用性前向一体化将企业的价值链进一步向

19、前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。1.前向一体化战略的优势（1）降低产品成本。（2）提高产品的差别化能力。（3）增加生产经营的稳定性。（4）提高进入障碍。332、前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。34EG：一个果园经营者种植并向公众出售水果 三星电子 纯半导体无线通

20、讯、电脑35渠道一体化 (1) 统一范式 统一企业在渠道建设上最为人称道的是她的辅销所模式,厂家针对经销商的薄弱环节,在管理人员,营销,财务等方面给予人力物力优势资源的支持,整合经销商强大的资金实力,丰富的行业经验,健全的销售网络等优势,共建全新的销售经营単位 (2) 格力范式 格力首创股份制销售公司模式,通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资,参股,组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场 (3) 清华紫光范式 推行“渠道董事会”制度,让每一个渠道商都有发言的机会. 对每个核心的经销商,总 经理将会亲自沟通 36渠道一体化(4) 美的范式 推行単边的“大戶激励机制”,在各个区域

21、培养少数的销售大戶,厂商之间加强联系,将管理,营销等动作渗透到经销商,辅之以加强合作与协调. (5) 海尔范式 海尔的垂直分销渠道模式,又称产销联合体的渠道模式,不论在省会城市,地级城市还是县级城市,海尔公司都会建设自己的分支机构建立销售网络和渠道,发展零售商. 37（三）纵向一体化战略存在的问题1.纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。2.纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。3.纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题后续384.一体化战略的实施需要拥有

22、完全不同的技能和业务能力5.后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。6.需要较多的资金。39是否纵向一体化取决于以下考虑是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；它是否能够创造竞争优势。纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。40（四）解束和外部寻源战略-战略外包解束指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，

23、依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下，可以考 虑对价值链中原来由厂内运 作的部分从外部寻求资源：41解束的适应性1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。4.能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。5.可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。42现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的微笑曲线。在这个曲线中，一头是研

24、发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工生产。处在两头的产业利润率在20至25之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5。43NIKE（耐克）自己不生产运动鞋GAP公司自己不生产牛仔裤人力资源的外包-猎头出现44二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。 45企业下列情况采用横向一体化战略希望在某一

25、地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源46案例：美国运通旅行社1993年收购瑞典的Nyman & Schults旅行社、1995年收购德国West LB旅行社、1995年收购法国哈瓦斯旅游集团在法国的商务旅行部、1997年收购比利时BBL旅行社、1998年进一步收购了法国第二大旅游公司哈瓦斯旅游

26、集团的全部股份；此外运通的兼并范围还涉及巴西、澳大利亚等多个国家47汽车行业 戴姆勒奔驰（德）与克莱斯勒（美）合并，成立戴姆勒克莱斯勒公司；德国宝马购买英国的劳斯-莱斯轿车有限公司。 航天 波音（美）与麦克唐纳道格拉斯（美）合并，创立世界上最大的航空公司计算机领域 惠普（美）收购康柏（美） ；联想（中）收购IBM （国际商业机器公司，美）的PC业务48湖南大学与中南大学校花49国防科技大学与湖南师大50湘潭大学与长沙理工大学51湖南农业大学与中南林业科技大学 52湖南中医药大学与南华大学53第四节 多元化战略-跨越产业扩张多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境

27、中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。可口可乐公司收购哥伦比亚影片公司与大型葡萄酒生产企业54多元化引言：企业成长战略模型多元化扩大销量现有市场销售地区开发拓展价值链环节扩展 时间 归核化并集团化企业成长阶段55企业成长阶段产品创新服务创新技术创新管理创新理念创新文化创新56项润：中国企业发展的六道“坎”文化强势、利责命熔融50亿元以上文化体系残缺要素失调建设文化、直指心性1050亿元战略哲学空壳、丧失弹性战略制导、观念革命 110亿元观念观念僵化、自以为是观念蜕变、管理提升3000万1亿元管理固步自封、抱残守缺管理创新、内外平衡100万3000万元营销重外轻内、迷信营销营销

28、成功、技术发展0100万元技术技术不稳、难以延伸经营规模主导发展的因素上升与跌落的原因 (销售额)57讨论：专业化与 多元化58专业化与 多元化比较专业化的风险(即游戏规则变化)需求变化(健美裤、螺母裤）技术发展（柯达的胶卷困境，从胶卷到数码 ） 政府政策全球化多元化的条件：外部：机会内部：资源和能力企业具有开拓新产业的足够资金和人才（联想2002年开始多元化之路）高层有足够精力从事新产业59多元化的类型低层次多元化 单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务 主导事业型：70%95%的收入来自某一项业务中层次多元化 相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道

29、 相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业 部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系 60一、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。 61（一）相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配体现为：

30、技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。62范围经济指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品(与大量生产同一产品不同)的单位成本中获得节省。而这种节约来自分销、研究与开发和服务中心(像财会、公关)等部门。范围经济一般成为企业采取多样化经营战略的理论依据。 63（二）相关多元化战略适用条件1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。（英特尔从微处理器芯片到通讯芯片19972001 通信芯片产业的18次收购）2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉

31、。4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。64案例：强生公司婴儿产品（粉、香波、油、浴液）绷带和伤口护理品、女性卫生产品非医疗与医疗药物、手术与医院产品牙科用产品、隐性眼镜、皮肤护理产品训练：麦当劳应该进入哪个行业？冷冻食品、主题公园、胶卷冲洗？ 提出进入理由65二、不相关多元化战略不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。66不相关多元化战略的适用性1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业67 三、多元化实

32、现方式1、内部建立条件当内部自建比收购成本低进入行业集中度不高682、购并最普遍的方式节约时间克服壁垒高价购并成功公司一无所知强财务势力低价购并困境公司机会被购并公司由弱到强机会能力公司使被购并对象由弱到强能力考虑快速获得财务收益，有3种公司可选择：1是资产被低估的公司。2是财务困难的公司。3是增长前景很好但缺少投资资本的公司。693、合资:属于合作的经营活动，有两个或多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建的独立经营实体，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。合资一般是暂时的，直到一方达到改变劣势的目的并在合作关系中取得长期主导权，故有着高的失败率。例如神龙富康与雪铁龙的合资。条件单独运作不

33、经济或风险无法承受资源和能力互补国外合资解决差异：进口分额、关税、政治、文化70讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行原来的管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？71众多学者的实证研究，相关多元化的成功概率远高于非相关多元化，多元化业务的成功概率与该项业务与原有核心业务的距离负相关，即距离越短，成功概率越大。 72Hai er 单一产品-电冰箱（1984-1991）制冷家电-电冰箱

34、、电冰柜、空调（19911995）白色家电-制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器（1995-1997）全部家电-白色家电、黑色家电（娱乐、休闲） 1997-进军知识产业数字技术开发应用、软件开发 199873第五节 企业并购一、内部开发内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。4.企业进入该领域后，有独特的能力影响其行

35、业结构，使之为自己服务。5.企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务。 74二、并购（一）概念：一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。 兼并 ：吸收合并，存续性 A+B=A 合并：新设合并，重组 A+B=C 收购：经营控制权 A+B=A+B75（二）并购的原因增强市场力量克服行业进入壁垒加快市场进入速度多元化经营从而取得竞争优势76（三）并购方式与方法1.直接收购 2.间接收购 3.现金并购 4.股票并购 5.综合证券并购 77（四）并购中的问题1.企业整合困难 2.超值购买 3.高额借债 4.过度多元化 .创新能力减弱 78(五)有效并购1

36、.选择目标公司并与之建立合作关系2.有互补性的资源3.有良好的财务状况4.中低程度的负债水平5.管理者有灵活性与应变性6.注重创新7.善意并购 79管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则收购必须有益于被收购公司；须有一个促成合成的核心因素；收购方必须尊重被收购公司的业务活动；在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升 80有“大钱”才能做大事财务瑕疵及其风险代表案例：索尼&爱立信并购案2001年8月，瑞典电信设备制造商爱立信与日本电子消费品巨头SONY达成协议，合并其全球行动电话业务，成立新的合资企业。新成立的SONY ERICSS

37、ON将负责为SONY和爱立信手机用户提供售后服务。而爱立信在和索尼合并之前手机方面的亏损就达162亿瑞典克朗。就在索爱刚刚并购完成后的几个月内，大面积的亏损导致合资企业濒临危机，这个时候，并购的双方企业也是索爱的大股东，索尼和爱立信共伸援手，再度投资，使合资公司起死回升，最终步入良性循环。81经典案例：联想成功并购IBM个人电脑业务柳传志与高级副总裁John Joyce的双手紧紧握在一起 82介绍2004年12月8日，联想集团有限公司(联想集团)和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企

38、业。并购后，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面，IBM成为联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元，在三年锁定期结束时，IBM将获得至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股股票，此外联想还承担来自IBM约5亿美元的净负债，IBM持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东，股权在三年之内不得出售。 83讨 论84ACER（宏基）并购Gateway（捷威 ）ACER此次并购Gateway，有可能预示着联想当初花费12.5亿美元收购IBM PCD的价值大大折扣，换句话说，ACER以7.1亿美元否定了联想两年前12.5亿美元的并购。 85

39、首先联想当初收购IBM PCD的主要目的是扩大自己在全球PC市场的影响力，尤其是美洲市场，同时借助收购IBM PCD成为全球PC市场的季军。收购之初，联想的确达到了这个目标，但从今年的第一季度ACER首度超越联想而占据全球PC市场第三开始，联想整合IBM PCD不利和进展缓慢的弊端终于浮出水面。其实从并购IBM PCD的那天到现在，本应在美洲区占优势的市场，联想在美国的市场份额却一直未有大幅度地增长，而经营利润率也从并购之初的4.51%，下降到今天的2.0%（即使是这样，联想也是费尽了九牛二虎之力），这一过程中，联想在06/07年的四个季度中，有三个季度是处于亏损的状态（分别是-2.37%、-

40、1.50%和-0.48%），由此可见联想整合IBM PCD的艰难和缓慢，这也是联想要并购欧洲厂商Packard Bell（佰德 ），转道欧洲市场的原因之一。当然就像业内传言的那样，并购Packard Bell的最终目的是间接控制，直至最后并购Gateway，再次重返美洲市场，夺取优势注：Gateway拥有Packard Bell控股公司的优先购股权。 86其二是ACER并购Gateway之后让联想收购IBM PCD的价值彻底化为泡影。从目前在美洲市场的PC占有率看，ACER在没有并购Gateway之前，从2007年第二季度全球PC市场的出货量统计看，ACER已经占据第六的位置，市场份额为5.2

41、%，就已经领先于联想，加之并购Gateway，即使短期内不会有市场份额的大幅提高，但增长是肯定的，届时联想再想在美洲市场发力和有所建树的话将变得难上加难，那么并购IBM PCD的实质意义已经很难显现了。从这点也就不难理解为何ACER董事长王振堂日前表态说，ACER并购一定会成功，如果不成功一定辞职的生死状了。因为拿下Gateway，控制Packard Bell，阻止联想并购是一方面，更重要的是ACER以7.1亿美元将花了12.5亿美元并购IBM PCD的联想在美洲市场彻底打入冷宫才是真正的价值所在。这从ACER董事长王振堂的另一番话得到了证实：ACER要成长，就要介入市场主流，就必须打入美国市

42、场。 87其三联想控股为了支持联想国际的收购（其实最终还是支持联想国际的美洲市场,因为美洲市场太需要支持了），前段时间抛离了神州数码的股份，但令联想没有想到的是神码成为了Gateway在中国的总代。通过抛离已经倍感不公的神码此时很可能会力挺Gateway，这无疑会加大联想中国的压力（未必是直接的，有可能是通过其他的PC厂商，比如戴尔、惠普等来发动攻势来对联想中国施压，毕竟美国的同胞进入会让他们感到威胁，自然要采取相应的市场策略应对）而如果联想中国出现波动的话，对于联想国际的影响将是致命的。88附 2002年，TCL着手并购了德国一家拥有113年历史的老牌家电生产厂家施耐德；2004年TCL公司

43、又宣布收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD机生产部门，当时分析师和投资者纷纷称赞这是中国公司在全球崛起的一个里程碑。TCL没有收手，2004年底，又拍板收购阿尔卡特手机。把国外的著名品牌和先进的技术同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的家电生产商，这听起来似乎非常理想。然而这三桩看似完美的婚姻还没有来得及一一验证，就被并购带来的巨大亏损所淹没。业界最新看到的是，曾经在中国市场上迅速崛起的TCL其业绩以极快的速度滑落。89吉利收购沃尔沃中国浙江吉利控股集团有限公司2010年3月28日与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权。 中国吉利汽车集团董事长

44、李书福(前左)与美国福特汽车公司首席财务官莱维斯布思(前右)在签约后握手。 901999年福特以64亿美元的价格收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。福特为什么做出这种赔本的买卖？十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑。 十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。去年12月福特汽车决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。 福特汽车总裁穆拉利对记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出

45、售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。 91为什么中国的企业走不出去？吉利收购沃尔沃。吉利收购沃尔沃同样震动了中国老百姓，正如李书福所言，他这个农村青年竟然娶了一个比他还要高大的北欧美女。我实在不知道李书福娶的到底是美女呢，还是数度被男人甩掉的弃妇。我觉得李书福这位农村青年还真的比不上那位北欧美女的前任老公福特汽车。我实在看不出吉利和沃尔沃的婚姻有什么成功的可能。此外，这位北欧美女的七大姑八大姨（指工会、产业协会）等等还特别凶悍，我实在难以想象一位像李书福这样的农村青年怎么能够应付得了这个复杂的大家庭。吉利走出去的困局不单单是吉利的问题，还是所有想走出去的