成本管理体系培训全套课件

1、绿城集团成本管理体系培训成本报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。利润=收入成本 土地溢价状态不可持续；随着房地产行业逐渐规

2、范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合 品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈； 管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。 财务管理人力资源管理风险管理管理模块项目拓展定位策划设计管理工程管理营销管理客户服务计划管理业务模块采购管理成本管理房地产项目管理的关键就是在质量、成本和进度方面获得最佳组合明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员 从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程； 从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位； 从控制成本的开发公司的人员来看是全员。成本管理是全过程、全方位、全员的管理房地产开发价值链模型房地产价值链分析：利

3、润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程（成本管理）项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T C：cost（

4、成本）成本管理贯穿从项目拓展到产品实现的全过程！工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点 土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中的重点。有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。房地产企业成本费用组成6-7%30-35%2-5%50-55%2-3%2-3% 占总成本比例总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后服务定位策划项目拓展战略采购全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理一般采购中端后端前端动态成本监控（预警、强控、无效成本）成本后评估成本信息库项目成本管理方案版目标成本基

5、础管理战略采购成本科目、合约规划、目标成本测算模型限额设计重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。设计优化评审责任成本可研版目标成本专业管理（日常管理）项目节点（时序型）完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性定位版目标成本方案版目标成本施工图版目标成本限额设计战略采购成本对标设计成本评审招标管理合同管理变更签证成本管理动态成本记录与月报成本预警与强控无效成本管理成本结算管理成本档案管理成本后评估成本信息库责任成本管理项目合约规划统一成本科目标准合约规划原有部分完善优化部分新增部分说明：PPDCDA项目拓展项目策划方案设计招标采购

6、销售交付建安成本项目周期100%目标成本合约规划70%-80%20-30%成本形成曲线成本发生曲线强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控设计阶段已经形成项目成本的70%-80%，是成本管理的关键阶段扩初及施工图设计工程施工统一成本科目、统一合约规划、统一成本测算模型成本科目增设方案版目标成本，并作为控制基准12从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具Y：九阶段X：九专业Z：业务流程体系采购管理阶段施工图设阶段项目论证阶段建筑设计景观设计室内设计工程管理营销策划采购管理成本管理财务管理报建管理一级：成本流程总图/总

7、论二级：成本管理流程三级：操作指引/标准四级：模型/模板/表格规划方案阶段初步设计阶段竣工验收阶段项目策划阶段工程施工阶段结算阶段成本管理体系实施安排类别分类原则实施内容A类尚未制定费用预算表的在建项目1、 目标成本：开展目标成本测算，形成项目目标成本2、 合约规划：编制项目合约规划3、 设计成本管理：开展限额设计及设计成本评审4、 动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理5、 责任成本：签订成本管理责任书，开展责任成本考评6、 成本后评估：开展项目成本后评估7、 成本信息库：建设成本信息库B类已制定费用预算表，年内不交付的在建项目1、 目标成本：将预算费用表转化成为目标成

8、本表。2、 合约规划：基于已签订的合同，和规划合同，编制项目合约规划；3、 动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理4、 责任成本：基于预算费用表转换成的目标成本，签订成本管理责任书，开展责任成本考评5、 成本后评估：开展项目成本后评估6、 成本信息库：建设成本信息库C类今年已交付或年内交付的项目1、 目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表,进入成本信息库。2、 成本后评估：开展项目成本后评估3、 成本信息库：建设成本信息库成本管理体系实施安排7月1日前完成第一阶段培训；7月1日至15日完成第二阶段培训；7月15日后至11月15日为实施的第一阶段11月15日至12月1日，

9、部分项目回访12月1日至15日文件再次修订12月16-30日第二阶段实施准备2019年1月1日第二阶段实施开始赛普后续跟踪服务6个月，协助进行文件的推广实施。赛普项目组7-12月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反馈处理结果；报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购成本科目主要优化点及价值说明（1）序号优化内容完善点价值1成本科目完善并统一成本科目，同时建立与财务科目的对应关系。基于绿城产品特点及历史情况梳理并完善成本科目，突出绿城项目成本优化重点，如精

10、装修、景观及外墙等。成本科目设置原则适应成本监控的要求便于成本费用的归集利于成本的对比分析满足成本核算的需要成本科目设置原则成本科目分类集团统一设置十一项一级成本科目：土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用；前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平”等前期费用；主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用；室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用；室外环境工程费：园林景观工程营造费用；公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施费用支出；

11、工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项目营销设施建造费；工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用；酒店开办费：酒店开办相关费用支出；开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等；期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。职责分工成本科目管理造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目集团财务部编制非工程类统一成本科目集团财务部汇集形成集团统一成本科目并下发。项目公司原则上不得修改集团统一成本科目因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批成本科目成果报告提纲一、成本管理体系总

12、体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购合约规划主要优化点及价值说明（2）序号优化内容完善点价值1合约规划结合绿城产品特点系统梳理并形成标准合约清单。合约规划为动态成本管理提供载体；成本科目、财务核算科目和合约规划统一，为加快信息化系统的实施创造条件。合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。标准工程合约规划的工作

13、意义目标成本和动态成本管理建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性。工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。采购策划与计划基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。 项目现场管理通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。标准工程合约规划制定原则1常规性原则标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。234

14、全面性原则标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。通用性原则标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。参照性原则标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。标准工程合约规划的制定与管理造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的对应关系，形成工程标准合约规划。工程标准合约规划下发各项目参照执行。造价咨询

15、公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接项目工程合约规划制定原则1参照原则项目工程合约规划应参照集团标准工程合约规划制定234适用性原则项目工程合约规划应根据项目实际，调整工程合约规划，使其与项目特点相适用全面性原则对于项目工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批差异报批原则项目工程合约规划应包含项目工程可预见的各工程相关事项项目合约规划的流程项目工程合约规划于方案确定后制定。项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。项目工程合约规划

16、内容分工项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成；材料设备部负责材料设备合同。各职能部门的负责范围见标准工程合约规划。项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作，造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。合约规划编制培训课件项目合约规划编制细则：一拆多基于标准工程合约规划，一个合同需拆分成为多个合同的，将

17、原合同的合同范围进行拆分，并分别命名新合同。新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。范例：如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供，可按以下示例进行调整：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：成本科目及合同合同范围03-03-01硬装交楼标准装修工程合同交楼标准精装修工程、精装修入户门制作安装、木饰面、淋浴门、室内石材、基础灯具、马赛克、内墙涂料、排气扇等乙供材料墙地砖供货合同墙地砖供货项目合约规划编制细则：多合一基于标准工程合约规划，相同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同合并，命名为单一合同，该合同范围为合并前多合同的范围集合。范例：入户门与入户门锁合同合并：

18、1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：项目合约规划编制细则：跨科目多合一基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同范围合并命名为单一合同，原合同范围与成本科目的归集关系不得改变，新合同以合同范围方式归集进入相应成本科目。范例：单元门与入户门合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：项目合约规划编制细则：删除合同项目有工程事项不存在的，可直接删除该工程事项对应的合同及合同范围。范例：某项目没选用外墙涂料，可直接将外墙涂料合同及合同范围删除：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：项目合约规划编制细则：新增合同根据项目情况需新增某合同，集团标准

19、合约规划里没有该项合同或合同范围的，可新增合同，注明其合同范围，并将该合同归集进入相应的成本科目。范例：项目新增隔声屏供货施工合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：项目合约规划编制细则：多合同拆多合同基于标准工程合约规划，多合同需分拆后再组成为多合同，应按照一个合同拆分成为多个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整。范例：某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：项目合约规划编制细则：规划合同下移因项目设计方案不同，成本科目根据不同设计方案分别设置的，集团标准合约规划暂放置于上一级科目，项目合约规划时，应

20、根据项目设计方案，将其规划合同调整至相应下一级成本科目中。范例：外墙石材施工工程1、集团标准合约规划2、项目确定为全干挂石材施工工艺后，项目合约规划调整为：项目合约规划编制细则：其他情况说明毛坯房交房时，相关户内设备合同归集至设备工程科目；精装修交房时，户内设备归集至户内精装修工程科目中。如户式中央空调系统、热水器、中央吸尘设备；集团标准合约规划中，钢筋仅在浙江省内推荐甲供，省外项目钢筋可作为乙供材料由总包自行购买；多层楼梯间精装修工程可根据项目特点，由精装修单位或总包单位施工；电梯轿厢精装修工程可根据项目特点，由电梯安装单位或精装修单位施工；架空层装修工程可根据项目特点，由景观施工单位施工；

21、室内精装修工程中，若成品衣柜采用进口成品衣柜，该合同应独立规划；会所、售楼部作为独立单体出现，且建筑面积较大时，可不由总包施工，单独规划土建施工合同；会所、学校、售楼部、幼儿园项目合约规划可参照标准合约规划、主体工程合约规划进行调整。报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购目标成本分解至合同目标成本（可研版）目标成本（定位版）目标成本（方案版）目标成本（施工图版）结算成本测算统一成本科目成本信息库项目合约规划动态成本管理基于合同开展动态成本管理提供测算数据

22、参照不超3%测算基础规划指标及建造标准测算依据责任成本目标成本分解至责任主体目标成本前置，多阶段制定目标成本，方案版作为基准版，并设定管理目标，同时为后续设计及采购成本管理提供参考集团标准合约规划概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后服务定位策划项目拓展战略采购全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理一般采购目标成本形成过程定位策划新项目发展施工图设计竣工交付方案设计实施阶段可研版目标成本方案版目标成本动态成本结算版目标成本目标成本形成目标成本执行定位版目标成本执行版目标成本目标成本主要优化点及价值说明（3）序号优化内容完善点价值1目标成本完善目标成本编制模型及方法。设置方案版目标成本为基准

23、版，指导后续设计和采购。目标成本前置，为各阶段成本管理给出指导意见，以确保项目经营收益保持在合理的水平。目标成本定义及编制时间目标成本（可研版）目标成本（定位版）目标成本（方案版）目标成本（施工图版）竣工成本测算方案设计后15日施工图后60日项目交付前2日成本结算定位后一周内原为施工图后三个月且在销售前一个月。定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。目标成本依据输出作用可研目标成本期间费用指标土地基本信息、项目预案市场信息、成本信息库目标成本测算表（可研版）预测项目成本判断收益情况为拿地提供决策依据定位阶段目标成本项目定位报告

24、策划版项目规划指标策划版项目建造标准市场信息、成本信息库目标成本测算表（定位版）确保收益目标指导产品方案经济比选指导限额设计（层高及造价指标）方案阶段目标成本上一版目标成本多产品策划方案（建议在可研、定位阶段 既要开展）完整版项目规划指标完整版项目建造标准市场信息、成本信息库目标成本测算表（方案版/执行版）限额设计的依据（其它技术指标及造价指标）产品方案经济比选的依据产品配置成本标准采购的限制性成本目标施工图阶段目标成本上一阶段建安目标成本项目施工图工程目标成本测算表指导采购，管理变更、签证交付阶段成本测算施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、结算书目标成本测算表（交付版）预测项目结算成

25、本指导项目后评估各版目标成本编制的条件及作用目标成本管理原则1目标导向原则以产品品质为前提，保证项目经营目标，确保合理目标利润的实现。234准确严谨原则目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。事前控制原则编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。可追溯性原则目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。目标成本编制要求目标成本应采用集团统一的测算表格进行测算，其中可

26、研阶段按照目标成本测算（可研版）编制，其他阶段按照目标成本测算表编制。定位版目标成本可根据定位阶段规划指标和建造标准的完备程度选择适宜的科目测算目标成本，方案版及施工图版目标成本均应按照目标成本测算表进行全科目测算。目标成本科目分类应与集团的成本科目表统一。项目公司可对在集团科目表下按照测算习惯进行测算。目标成本按项目开发期分期编制。目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。各阶段目标成本与上一阶段目标成本的不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。可研版目标成本由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，集团营销策划公司提供营销费用数据，造价咨询

27、公司总部并根据项目定位、项目预案、土地信息和周边配套等信息编制工程成本测算，集团财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制项目目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）。由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并安排相应的工程成本人员测算工程成本，片区或项目公司财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制项目目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）。目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）随可行性研究报告报集团审批，获批的目标成本测算表（可研版）作为项目定位阶段的目标成本编制的参照。定位版目标成本项目产品定位及策

28、划阶段有多产品策划方案比选时，项目公司工程成本管理部应对多方案进行成本测算，测算成果作为方案比选一部分，供策划定位决策。产品定位及策划确定后，项目公司建筑规划部（组）及工程部应于3日内完成策划阶段的项目规划指标表、建筑及室外管网建造标准，提交给项目公司工程成本管理部。项目公司工程成本管理部在产品定位及策划确定后，应与相关部门就成本数据进行充分讨论，并基于产品定位及策划确定的景观造价标准、精装修造价标准，于7日内完成工程目标成本测算表。项目公司财务部汇集营销费用、管理费、工程间接费、财务费用等成本数据后，3天内编制目标成本测算表（定位版）、投资分析表（定位版）。目标成本测算表（定位版）、投资分析

29、表（定位版）随项目定位策划报告一并报批。审批通过的目标成本测算表（定位版）作为限额设计的依据。方案版目标成本项目建筑单体方案确定后，项目公司建筑规划部（组）、工程部、景观部（组）、装饰部应于3日内完成完整版的项目规划指标表、建筑及室外管网建造标准、景观工程建造标准、公共部位精装修建造标准，提交给项目公司工程成本管理部。项目公司工程成本管理部在建筑单体方案确定的15日内，基于目标成本测算表（定位版）、项目规划指标表、项目建造标准，在与相关部门充分沟通的情况下，完成工程目标成本测算。方案阶段对于工程间接费、管理费、营销费用、财务费用与目标成本测算表（定位版）有变化的，财务部汇集变化情况，编制目标成

30、本测算表（方案版）、投资分析表（方案版）。对于项目有户内精装修的，项目公司装饰部应在精装修方案图形成3日内完成户内精装修建造标准表，提交给工程成本管理部。工程成本管理部在收到户内精装修建造标准表后7日内完成精装修目标成本测算，修订目标成本测算表（方案版）并报批。报批程序与原程序相同。方案版目标成本目标成本测算表（方案版）、投资分析表（方案版）编制完成后，项目公司总经理组织目标成本评审会，对方案版目标成本、项目合约规划进行评审。评审通过的成熟产品项目目标成本测算表（方案版）报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，其中各专业公司审核相关的建造标准及

31、目标成本，片区总经理审批。创新型产品项目由项目公司总经理组织评审会，片区总经理、项目公司总经理、集团产品中心、造价咨询公司总部、集团财务部、总师办、集团材料设备部参与评审。目标成本测算表（方案版）审批通过后，下发执行，作为限额设计及产品配置的依据，指导招标、设计、采购工作的开展。方案设计阶段开展多方案比选时，项目公司工程成本管理部应对各方案进行成本测算，供方案比选决策。审批与执行施工图目标成本项目主体施工图完成后60天内，项目公司工程成本管理部基于施工图对工程目标成本进行修订，项目财务部修订非工程类目标成本，汇总形成目标成本测算表（施工图），报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团

32、产品中心、总师办、集团材料设备部审核，各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。目标成本测算表（施工图）与目标成本测算表（方案版）总额不应超出3%。目标成本测算表（施工图）超出目标成本测算表（方案版）3%时，项目公司说明超额原因及后续措施，一并报集团总经理或其授权人审批。目标成本测算表（施工图）用于指导招标、采购及工程管理工作的开展。竣工成本测算项目公司工程成本管理部于竣工交付前2日内完成工程竣工结算成本测算。工程竣工结算成本测算以成本科目对应的实体合同为测算单元，对动态成本、合同已发生的成本进行整理，并测算后续将发生的成本，以相对准确的反映工程的实际成本。项目公司工程成本管理部

33、完成工程竣工结算成本测算后，将成果提交给项目公司财务部，财务部测算非工程成本数据，形成竣工结算成本测算表。竣工结算成本测算表的科目应与目标成本测算表保持一致。竣工结算成本测算表上报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部审核，片区总经理审批。目标成本修订修订原则：不可预见或不可抗力引起的目标成本变化。可预见的风险因素不在修订范围内。修订情况：因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达1.5%及以上时，对目标成本中相应规划指标进行调整，基于规划指标计算的目标成本自动计算并调整。因政府政策变化 (例如：实施90/70、节能环保政策

34、等)使目标成本发生变化。因集团战略要求（取消或增加精装修等）使目标成本发生变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。公司开发计划、方案重大调整（包括分期面积、开发周期调整、因销售调整精装修标准、外立面标准、景观标准等）导致工程目标成本变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。招标采购过程中，因项目融资的需要，增加工程成本但可降低总成本。目标成本调整审批：目标成本修订须按方案版目标成本审批流程进行审批并备案，修订情况中说明需到董事长或其授权人审批的，应报至董事长或其授权人。完善集团目标成本测算模型，并已设定计算公式，方便各项目使用（供21张表，可根据项目情况选择）结合绿城产品特点，细

35、化了精装修标准要求和景观、精装修方案版、精装修施工图版测算表目标成本编制培训课件确定规划指标由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，建筑规划公司填写总体规划指标表。由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并填写规划指标表。项目工程成本测算项目总体规划指标确定之后，工程成本人员便可进行项目工程成本测算。工程目标成本按照“工程测算表”进行测算。项目规划有多类产品的，应按照产品类型进行测算。工程量计算始指标下设选择功能，尽可能选用推荐的原始指标，推荐的原始指标数据来源于规划指标中数据，并自动更新。当使用规划指标数据不适宜或自定义数据更为准确时，可选择自定义

36、填入原始指标和工程量，原则上不建议选择自定义。根据经验历史数据和类似项目提炼出系数值，填入系数，自动计算生成工程量。计算方法：工程量=原始指标*系数。价格计算基于工程量，应说明该工程量对应的计量单位。于单价栏填入经测算的单价，系统自动计算生成总成本及地上可售单方造价。单价为根据以往历史数据和类似项目提炼出造价指标。具体计算方法：工程量*单价=总成本，总成本比上地上可售面积和建筑面积形成科目的可售单方造价和建筑单方造价。非工程目标成本测算造价咨询公司总部完成工程目标成本测算后交集团财务部，集团财务部完成工程成本之外的目标成本测算。工程成本之外的目标成本按照“土地、前期、间接和期间费用测算表”进行

37、测算。进行工程间接费中的营销设施建造费的测算时，应注明预估的销售收入总额、销售费用率及营销设施建造费占营销费用总额的比例。与测算工程间接费中的营销设施建造费相同，测算销售费用时，也应注明预估的销售收入总额、销售费用率及销售费用占营销费用总额的比例。成本汇总完成以上各项表单测算后，成本汇总表的总价将从各表自动取数。以不可预见费用的形式反映出不可预见事项对项目成本可能的影响程度。不可预见费率可由造价咨询公司总部在根据项目情况进行把握。最终形成项目可研阶段成本测算。检查整张测算表数据填报的完整性、准确性和链接关系是否正确，项目测算便基本完成。测算前应注意事项编制目标成本测算表前注意认真阅读填表指引。

38、编制目标成本测算表中的每一个细分表格时注意表格下面的备注，按表格要求填写。填写每一个细分表格时，红色部分的单元格自动计算生成，不需要手动填写。确定规划指标测算前，先填写“当期规划指标表”，规划指标由项目公司建筑规划部（组）提供。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。填写当期规划指标表注意：各产品的名称及表格位置不能改变，否则将影响其他各表的勾稽关系。若改变了各产品的名称和位置，应检查数据的勾稽关系，勾稽关系错误时，应重新建立勾稽关系。建筑及室外管网建造标准填写完“规划指标表”，然后填写各产品类型的建造标准。由项目公司建筑规划部（组）和项目公司

39、工程管理部提供、填写各产品类型“建筑及室外管网建造标准表”。填写建造标准表时要注意的事项：按照表格最后一列备注的要求填写建造标准，尽量填写清楚、准确；如果无法给出具体标准的，应注明参照项目的名称和内容；如仍无法给出参照项目的，须注明大致价格范围或造价指标。景观工程建造标准表由项目公司景观咨询部（组）提供、填写各产品类型的“景观工程建造标准表”。装修建造标准项目公司建筑装饰部（组）提供、填写各产品类型的“室内精装修建造标准表”和“公共部位精装修建造标准表”。填写精装修建造标准时要注意的事项：按照表格最后一列备注的要求填写建造标准，尽量填写清楚、准确；房间内无相关配置的，可不填写；按照户型增加卧室

40、、卫生间等房间；原则上每个户型形成一张建造标准。当多个户型建造标准一致时，可使用一张建造标准，并做好说明；墙地面装修各材料有比例时，应说明各材料比例。主体建安工程费确定完当期规划指标和各产品类型建造标准后，项目公司工程成本管理部便可进行当期各产品类型主体建安工程费的测算。在样表中以“多层住宅”为例进行了测算，测算按照以下步骤进行：测算前先检查规划指标链接是否正确，规划指标不用手动填写，从规划指标表中链接过来。原始指标选择原始指标下设选择功能，尽可能选用推荐的原始指标，推荐的原始指标数据来源于规划指标中数据，并自动更新。当使用规划指标数据不适宜或自定义数据更为准确时，可选择自定义填入原始指标和工

41、程量，原则上不建议选择自定义。工程量计算根据经验历史数据和类似项目提炼出系数值，填入系数，自动计算生成工程量。计算方法：工程量=原始指标*系数；基于工程量，应说明该工程量对应的计量单位。单价测算于单价栏填入经测算的单价，系统自动计算生成总成本，地上可售单方造价，建筑单方造价。单价为根据以往历史数据和类似项目提炼出造价指标。具体计算方法：工程量*单价=总成本，总成本比上地上可售面积和建筑面积形成科目的可售单方造价和建筑单方造价。工程量及单价说明在工程量及单价说明项要注明科目测算时的系数值、测算依据和造价指标，按照备注中要求填写，如结构及粗装修中的钢筋含量、砼含量、砌体含量及其测算时所采用的单价，

42、窗地比指标等等。精装修成本测算若室内装修中有精装修做法，应进行精装修成本测算，形成“精装修测算表”。该表能清晰地反映出各具体装修内容的数量和构成，方便成本人员更加有效地进行装修成本控制。精装修成本测算精装修测算表在方案阶段填写方案版户内精装修测算表，在施工图阶段填写施工图版户内精装修测算表。在做精装修测算时要注意的事项：原则上每个户型应形成一张测算表；根据户型填写户型名称、户数、套内面积，销售面积；按照户型有多个卧室、卫生间等房间的，增加房间后测算；基于便利性及准确性原则，按照总额测算或各房间单独测算。其中硬装部分建议按照总额测算，设备设施可按照房间单独测算。精装修汇总分户型装修测算完成后，应

43、将该户型按科目汇集的成本数据填入本表对应的户型中，当产品户型超过3个时，可增加户型。精装修测算表完成后，应将对应户型的成本数据，填入至精装修合计表中。地下车位测算地下车位出售的，车位应作为单独的核算对象进行测算。地下车位应承担共同受益的地下建筑及安装工程费用的部分成本，并承担车位100%受益的部分成本，如立体车库。车位不承担前期费用、室外管网工程费用、园林费用、配套费用、间接费用的分摊。项目公司工程成本管理部完成车位固定成本测算，按照主体建安工程成本测算的步骤进行测算。车位成本分摊设置项目公司工程成本管理部完成车位固定成本测算后，由财务部填写分摊及总成本表。财务部按照一下步骤完成分摊成本及总成

44、本表的填写：根据产品类型选择是否有销售的地下车库，在表中已设置了选择功能，不需要手动填写；选择各产品类型的车位分摊比例，按照土建和安装分别选择。建议的分摊比例为0.5；表格自动链接产品类型的建筑及安装成本，根据地下面积比例、分摊比例和各产品类型的成本计算出车位分摊的成本，并汇集立体车库和停车场系统成本，形成车位总成本；地下车位有分摊产品类型的工程成本的，汇总表中该产品类型的建筑及安装成本中将自动扣减被分摊的部分。室外及配套工程测算进行完各产品类型主体建安工程目标成本后，项目公司工程成本管理部进行室外及配套工程成本的测算。“室外及配套工程费用表”包括前期工程费用、室外管网工程、室外环境工程、公共

45、配套设施等费用。前期工程费：七通一平、临时设施费用项测算时，应将场地情况、拟定做法等测算依据填写完整。一方面利于测算更加准确，另一方面也便于后期测算时的对比参考。室外管网工程费和室外环境工程费在进行园林环境成本测算时，根据规划指标及景观控制目标确定各项科目成本。随着景观设计工作的开展将成本控制指标逐步分细，有条件的项目也可根据不同组团景观档次的差别，将景观成本控制指标细化到组团一级，以便于指导景观设计工作的开展。通过细化景观成本控制指标、不同设计阶段纠偏等措施将景观总体成本控制在目标成本之内。公共配套设施费及不可预见费测算公共配套设施费时，若会所、学校等体量较大或装修标准较高时，应参照主体建安

46、工程科目设置测算科目，对建筑、安装、装修等费用进行更为精细的测算，以提高测算准确度和控制精细度。工程成本管理部完成工程成本测算后，应在成本汇总表中填写不可预见费率。系统将根据测算的工程成本自动计取不可预见费。土地、前期、间接费和期间费项目公司工程成本管理部测算完建安工程目标成本后交项目公司财务部，项目公司财务部进行土地费、前期费、间接费和期间费的测算。前期费用测算时，原始指标应根据规划指标表中数据灵活选用，为达到测算的准确性和精细化，应避免笼统的使用项目建筑面积指标测算景观、公共地块等的成本值。如规划指标表中已有环境面积指标，在进行“公共绿地景观设计费”测算时，直接用该面积值，而不宜用建筑面积

47、、占地面积等更笼统的指标。规费规费应和片区、临近项目公司或集团运营管理部进行沟通，形成规费收费明细，具体科目内容可根据当地的政策自行增减。说明栏中应填写取费依据或政府下发文件号等信息。工程间接费进行工程间接费中的营销设施建造费的测算时，应注明预估的销售收入总额、销售费用率及营销设施建造费占营销费用总额的比例。期间费用与测算工程间接费中的营销设施建造费相同，测算销售费用时，也应注明预估的销售收入总额、销售费用率及销售费用占营销费用总额的比例。跨期成本分摊当期各产品各项费用测算完成后需要进行跨期分摊的先进行跨期成本分摊，项目公司财务部填写跨期分摊明细表。需要跨期分摊时，地价在一期时计算总地价，然后

48、分摊至各期，后期地价直接从跨期分摊明细表中引入。地价分摊总的原则：按各期或各产品类型的占地面积分摊，跨期或当期中的公共用地宜按各期或各产品类型的建筑面积或地上可售比例分摊，以形成地价分摊比例系数来分摊总地价。跨期成本分摊如模拟项目总占地面积261760，一期占地65785，总地价18460万元。会所、湖区、幼儿园的占地面积则按各期的建筑面积比例分摊给各期，形成的全期地价分摊表如下：上表为需跨期分摊占地面积的有会所、湖区、幼儿园，分摊原则按照各期建筑面积比例分摊。地价的分摊原则为：各期占地面积比例。全期地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为4862万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中。

49、总的分摊原则仍为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以其容积率，得到分摊基数。跨期分摊对于底商，其通过上部住宅经验容积率计算出的占地面积可乘以适当的放大系数，使其合理的比上部住宅承担更多比例的地价。该放大系数的确定可参照当地政府发布的住宅和商业基准地价的对比系数，亦可采用住宅和商业的售价（预计）比作为放大系数。本项目地商售价预计为住宅的1.6倍，其容积率为上部住宅容积率值除以1.6。形成的当期地价分摊表如下：上表中：分摊基数=建筑面积/容积率；单基分摊=本期总地价/分摊基数合计；地价分摊=分摊基数*单基分摊；可售单方=地价/建筑面积。应注意的是，单一产品的容积率是一种经

50、验容积率，通常会是一个经验数据范围，而且在各地之间会有差异。因此，采用“容积率倒数法”在产品类型间进行地价分摊时，具有一定的灵活度。地价分摊完毕后，将分期计算的地价分摊额计入汇总表中的本期总额。其它跨期成本分摊地价分摊完成后，便可进行其它跨期成本的分摊。这些跨期成本根据项目特点包含内容也各有不同，通常包括红线外的市政设施费用、涉及到项目总体的勘察设计费、需要跨期分摊的园林环境费、会所、学校、幼儿园等配套设施费。跨期成本分摊项按各期的建筑面积或占地面积等方式分摊给各期，分摊标准应加以注明。跨期分摊表按一下步骤完成：在跨期成本分摊明细表先填写项目整体情况，包括占地面积、建筑面积、地上可售面积，然后

51、分期填入各期的占地面积、建筑面积、地上可售面积。跨期分摊原则选择将需要跨期分摊的总成本填入相应科目，填写发生期，选择是否需要分摊，选择跨期分摊的原则。表中已设置了选择项，手动选择。自动计算分摊系统自动将需要进行跨期分摊的成本分摊至各期。哪些成本科目项需要进行跨期分摊可根据项目具体情况按受益原则确定。对于后期期数和规划不确定的，可暂分摊至后期，当后期的规划指标确定后，可再按确定的建筑面积比例具体拆分到二期、三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。当某科目选择不分摊时，汇总表将自动汇集当期同科目的数据。需注意的是，分摊成本确定后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在未结算开发

52、期反映，已结算开发期不再调整分摊成本。成本汇总在完成跨期成本分摊表合各项费用测算后，即可进行汇总表设置。选择项目分期。表格将自动从跨期分摊表中计取数据。当项目非第一期时，可将一期建立的跨期分摊表导入，复制该分摊到本期的成本至汇总表，同时将本期测算的跨期分摊数额计入汇总表；财务部设置各产品公摊原则。表格自动计算各产品品类的公摊成本。公摊的费用包括土地成本、前期费用、室外管网工程费、室外环境工程费、公共配套设施费、工程间接费、开发间接费、期间费用等。公摊原则包括按照占地面积、按照建筑面积、按照地上可售面积；无需公摊的各产品类型主体建安工程成本从相应表格自动链接过来。有地下车库时，地下车库对应的产品

53、主体建安工程应扣减地下车库对应科目的成本；表格自动从工程费用合计及已设置的不可预见费比例中，计算工程不可预见费用。目标成本形成公摊设置完毕后，该汇总表自动计算形成各产品类型成本。检查整张测算表数据填报的完整性、准确性和链接关系是否正确，项目测算便基本完成。目标成本编制现场演练第一步：确定规划指标及建造标准：假设有一项目A，总占地面积14万平方,其中合院占地面积5万平方，地下建筑面积2万平方，地上建筑面积10万平方，地上可售面积10万平米，排屋占地面积2万平米，地上建筑面积4万平米，地上可售面积4万平米。将以上数据输入规划指标工作表，按照个位数填写。目标成本编制现场演练第二步：填写产品标准： 于

54、建筑及室外管网建造标准表中，产品1改为合院，外墙装饰中填写“全干挂石材，卡拉麦里金”。产品2改为排屋，外墙门窗填写：“系统窗，旭格”目标成本编制现场演练第三步：填写合院表：选择03-01-01-01基坑土石方工程科目，原始指标选择建筑面积，填写系数为1.7，填写单位“立方”，填写单价为35。选择03-01-02-04-02-01全干挂石材施工科目，原始指标选择地上建筑面积，填写系数0.5，填写单位“平方”，填写单价1000。目标成本编制现场演练第四步：填写排屋表：选择03-01-02-06-03外墙门窗科目，原始指标选择地上建筑面积，填写系数为0.4，填写单位“平方”，填写单价为1800。目标

55、成本编制现场演练第五步:填写室外及配套工程费用，选择游泳池土建工程，原始指标选择自定义，输入2000，系数输入1，填写单位为平方，输入单价300，得出游泳池成本。目标成本编制现场演练第六步：填写土地等工作表，计算土地出让金，原始指标选择自定义，输入数据1，系数输入1，单位输元，单价输入1000000000，得出土地总成本目标成本编制现场演练第七步：填写跨期分摊工作表，占地面积中一期填写70000，二期填写40000，三期填写30000，地上可售面积一期填写140000，二期填写80000，三期填写50000，于土地出让金科目中，是否分摊选择“是”，跨期分摊原则选择按占地面积。得出各期土地成本。

56、选择泳池泳池土建，是否分摊选择是，跨期分摊选择按地上可售面积，计算泳池各期成本。目标成本编制现场演练第七步：汇总表设置工程不可预见费3%。选择土地出让金，选择公摊设置“按占地面积”选择泳池土建工程，选择公摊设置“按地上可售面积”至此，目标成本计算完成。项目目标成本、合约规划评审会会前准备资料会议输出成果报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购目标成本动态成本记录预警及强控分解项目合约规划合同变更指令现场签证动态成本月报集团统计分析无效成本管理合同签订2.加

57、强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析结算成本测算合同录入原因分析变动超额集团标准合约规划成本管理体系中端主要优化点及价值说明（4）序号优化内容完善点价值2动态成本管理建立动态成本预警和强控机制。完善无效成本分析及改进机制。通过实施预警及强控，在项目实施过程中监控成本变化情况并采取有效措施。通过无效成本的管理，可减少成本浪费和减少类似错误发生。建立动态成本预警及强控机制（1）动态成本预警(两种方式）动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。系统向责任部门发出预警通知书。责任部门于系统反馈措施后，预警消除。建立动态成本预警及强控机制（2）动态成本变

58、化超过如下额度时，在启动预警机制的同时，启动强控机制，系统向责任部门发出预警通知书的同时，停止该项目的一些操作（包括付款）动态成本强控(两种方式）无效成本原因及分类无效成本管理-细分产生原因，完善反馈及考核机制，形成闭环管理无效成本记录表作业环节无效成本产生原因现象表现设计设计失误对设计效果把握不准拆除和重建后期加固与补强资金浪费拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状招标招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用施工施工准备使用周期短的高标准临设临设拆除与重建施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质量管理不善拆除与重建、返工导致费用

59、大增合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实销售销售承诺展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建预结算预算失误合同价失实，工程款超付结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工程款超付基于新的成本科目及合约规划，以及动态成本管理及分析要求，每月形成动态成本月报，及时真实的反映成本变化情况前提条件：合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入动态成本管理成果文件建安工程动态成本管理作业指引动态成本信息记录表月度工程款（含材料及设备） 计划、支付（动态）现金流表动态成本预警通知书、强控通

60、知书动态成本记录和月报作业指引无效成本管理作业指引合同签订、设计变更、工程变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态成本合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入动态成本记录动态成本概念动态成本=已发生成本+预期发生成本乐观动态成本：预期发生乐观估计悲观动态成本：预期发生悲观估计科目规划余量：科目目标成本减去科目下合同动态成本之和合同规划余量：合同目标成本减去合同发生金额之和，或直接计为零规划余量的作用：计算预期发生，达到乐观与悲观的平衡。动态成本预警动态成本预警(两种方式）动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。预警通知书与解除预警触发后，系统向预警对象自动发布动态