第四章生产运作能力决策

1、生产与运作管理生产与运作管理雷森雷森第四章第四章 生产运作能力决策生产运作能力决策 第一节第一节 生产运作能力的概念生产运作能力的概念 第二节第二节 生产运作能力决策生产运作能力决策 第三节第三节 生产运作能力战略生产运作能力战略第一节第一节 生产运作能力的概念生产运作能力的概念 一、生产运作能力的定义和种类一、生产运作能力的定义和种类 1. 定义：企业的设备与设施，在一定的时期内(年、季、月)，在先进合理的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。 生产能力计量单位：件、台、套、吨等。 汽车制造：辆（台）/班 钢铁：吨/周 石油：加仑/天 餐馆：进餐人数/天等等第一节第一节 生产运作

2、能力的概念生产运作能力的概念 2. 种类：种类： （1）设计能力）设计能力 企业在生产运作系统设计、建设时，所计划的生产运作能力。 （2）查定能力）查定能力 生产运作系统调整、变化后，企业重新调查核定的生产能力。 （3）计划能力）计划能力 企业在计划年度内实际可能达到的生产运作能力。二、生产能力的计算与表示二、生产能力的计算与表示 1. 生产能力的表示生产能力的表示 代表产品与假定产品的产量来表示 代表产品：代表产品：结构和工艺具有代表性，产量较大的产品。 假定产品：假定产品： 实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而引入的一个概念。 假定产品的劳动量定额是各

3、具体产品的劳动量定额的加权平均值(以计划产量为权系数)。 例：例：设有A、B、C、D四种产品，计划产量和单位产品 台时定额如表所示。 产品ABCD计划年产量5010012525单位产品台时定额20304080产品ABCD计划年产量5010012525单位产品台时定额20304080 代表产品法：代表产品法： 以C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品产量 产品A：5020/40=25台 产品B：10030/40=75台 产品D：2580/40=50台 折合成C产品为25+75+125+50=275台 假定产品法：假定产品法： 假定产品台时定额 （台时） 将各产品的计划产量折合成假定产品

4、的产量 产品A：5020/36.67=27台 产品B：10030/ 36.67 =82台 产品C：12540/ 36.67 =136台 产品D：2580/ 36.67 =55台 折合成假定产品为27+82+136+55=300台2.生产能力的计算生产能力的计算 能力的计算一般先计算每个设备组的生产能力，在能力的计算一般先计算每个设备组的生产能力，在此基础上再确定车间、工厂的生产能力。此基础上再确定车间、工厂的生产能力。 计算步骤：计算步骤： 1) 确定设备组：根据设备功能，将同类设备归并成组。 2) 计算设备组的生产能力M ： M= S Fe / t S：设备组内的设备台数（台） Fe：计划期

5、内单台设备的有效工作时间 计划期工作日数每天工作小时数设备利用效率(90%) t的取值：单一产品生产时，t为具体产品的单件工时；多品种生产时，t为代表产品或假定产品的单件工时。 3) 取最小的设备生产能力作为生产线或企业的生产能力。（木桶效应、短板效应）第二节第二节 生产运作能力决策生产运作能力决策 一、生产能力决策的分类（时间）一、生产能力决策的分类（时间） 1.长期决策长期决策 企业适应未来较长时间市场对产品需求而对企业生产运作能力进行建设。 主要包括：新设施、新设备，新生产线等固定资产投资决策问题 2. 短期决策短期决策 根据企业短期生产计划的需要对生产运作能力所做的调整。 主要包括：劳

6、动力人数、存货水平、加班时间。 原则：短期决策受制于长期决策原则：短期决策受制于长期决策。 二、规模经济与学习效应二、规模经济与学习效应 1、规模经济、规模经济 单位产品的生产运作成本随生产规模的变动而变动的特性。 表明了单位产品成本和产品生产规模（产量）之间的动态关系。 三种类型：规模报酬不变、规模报酬递增、规模报三种类型：规模报酬不变、规模报酬递增、规模报酬递减。酬递减。 原因：原因：劳动分工专门化、资本设备专门化、生产要素的不可分割性、大规模建设费用更低、固定成本分摊比例下降、生产组织管理成本分摊比例下降。产量成本曲线 随生产规模扩大，产品单位成本开始下降，到达一定程度后，就转为上升。（

7、既定的生产管理水平和管理能力下）产量单位成本 2. 学习效应学习效应 企业因生产运作过程中的不断学习所产生的单位产品所需投入（加工时间、生产成本）随累积产量的增加增加而下降下降的现象。 原因：原因：工人熟练度提高、管理方法改进、工艺技术成熟、与供应商合作更顺畅。 学习效应越显著，扩大学习效应越显著，扩大企业规模就越有利。企业规模就越有利。产量产品所需投入三、生产运作能力决策程序三、生产运作能力决策程序 1. 预测未来生产能力需求（预测未来生产能力需求（注意：非市场需求） 2. 识别生产运作能力供需缺口。识别生产运作能力供需缺口。（实际生产能力与生产能力需求之间的缺口） 3. 生产运作能力建设和

8、调整方案设计。（生产运作能力建设和调整方案设计。（可供选择的方案提供） 4. 方案评价。（方案评价。（定性及定量分析方法，进行方案选择）第三节第三节 生产运作能力战略生产运作能力战略 一、生产运作能力战略一、生产运作能力战略 1、生产运作能力余力战略、生产运作能力余力战略 生产运作能力余力=1生产设备负荷率 可选择战略：可选择战略：高、中、低三种生产运作能力力余力战略。 影响选择因素：影响选择因素： （1）企业战略 基于时间的战略：高生产能力余力战略 基于成本的战略：低生产能力余力战略 （2）市场需求的不确定性 市场需求的不确定性高：高生产能力余力战略 市场需求的不确定性低：低生产能力余力战略

9、 （3）企业的技术经济特点 资本密集型企业：低生产能力余力战略 劳动密集型企业：高生产能力余力战略 （4）资源供应状况 资源供应状况不佳：高生产能力余力战略 资源供应状况较好：低生产能力余力战略2. 生产运作能力扩大的时机与规模战略生产运作能力扩大的时机与规模战略 （1）扩张主义战略）扩张主义战略 生产能力超前于生产能力需求的战略。 特点：特点：扩大生产运作能力的时间间隔较长，次数较少，但每次扩大规模较大。（一步到位）日本企业：（一步到位）日本企业：“市场占有率落市场占有率落后于竞争对手比企业赤字更可怕后于竞争对手比企业赤字更可怕” 市场增长率20-30%的产品市场，先下手为强的策略，成倍的增

10、加投资，使产量在短时间内大幅度提高 （2）等看战略）等看战略 生产能力滞后于生产能力需求的战略。 特点：特点：扩大生产能力的时间间隔较短，次数较多，每次扩大规模较小。由于存在能力与需求的缺口，多采用加班、临时多采用加班、临时工、转包等方式来弥补生产能力缺口。对现有设备改造为主，工、转包等方式来弥补生产能力缺口。对现有设备改造为主，新设备购置较少。新设备购置较少。 （3）跟随战略）跟随战略 生产能力扩大跟随其他企业而进行。 和其他企业共同分享分享扩大能力决策的成果或损失成果或损失。二、服务能力战略 （一）服务总体设计原则（一）服务总体设计原则 按照需求高峰或高出平均需求一定幅度的水平设计服务能力。 原因：服务业的特点原因：服务业的特点（顾客参与、不可存储、需求周期性大） （二）服务能力均衡战略（二）服务能力均衡战略 1.维持一个固定的服务时刻表。（服务产品系列化） 航班、长途汽车、火车、轮船 2.预约制度（定货型生产） 适用于个性化程度高的服务。（咨询、法律、心理医生等） 3.推迟交付（使不同时间服务负荷趋于一致） 维修行业等 4.非需求高峰期提