物流供应链资源规划

1、第五章第五章 供应链资源计划供应链资源计划 基于供应链资源的企业观基于供应链资源的企业观 供应链资源计划的要求供应链资源计划的要求同步性同步性 ERP的未来的未来供应链资源计划供应链资源计划SCRP 供应链战略、战术计划供应链战略、战术计划 什么是供应链资源计划什么是供应链资源计划 成功的供应链管理需要制定与信息、成功的供应链管理需要制定与信息、物料、和资金流动相关的各种决策与计划。物料、和资金流动相关的各种决策与计划。这些决策与计划可分为供应链战略、战术这些决策与计划可分为供应链战略、战术和运作三个层次。这三个层次的计划集成和运作三个层次。这三个层次的计划集成在一起，就构成了面向整个供应链的

2、供应在一起，就构成了面向整个供应链的供应链资源计划链资源计划SCRP。第二节第二节 供应链资源计划概述供应链资源计划概述 SCRP是指建立在信息技术基础上，是指建立在信息技术基础上， 以供应源到消费者整个供应链中的以供应源到消费者整个供应链中的制造资制造资源源为基础和管理对象，为企业决策层及员为基础和管理对象，为企业决策层及员工提供工提供制造决策和生产运作制造决策和生产运作，从而统筹协，从而统筹协调与调与最终产品相关的企业最终产品相关的企业内外的所有制造内外的所有制造资源，以提高效率、降低成本、增强反应资源，以提高效率、降低成本、增强反应性的管理平台。性的管理平台。第一节第一节 基于供应链资源

3、的企业观基于供应链资源的企业观 一、企业资源系统一、企业资源系统 资源资源是一个企业拥有和控制的知识积累、是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形有形和无形的要素。的要素。 企业资源企业资源是资源要素、资源要素间关系是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。以及资源间关系等要素及其关系的集合体。 实物性资源实物性资源 ：直接从外界获得的资源：直接从外界获得的资源企业资源企业资源 再造资源：对获取到的实物资源的利用能力再造资源：对获取到的实物资源的利用能力二、供应链资源的范围二、供应链资源的范围

4、从供应链的角度来看企业资源，供应链资源应从供应链的角度来看企业资源，供应链资源应包括：包括：（1）内部资源）内部资源 物流资源（如：厂房、分销中心、库存）物流资源（如：厂房、分销中心、库存） 人力资源（如：机器操作员、生产管理人员、技术专人力资源（如：机器操作员、生产管理人员、技术专家）家） 财务资源（如：现金流、负债能力）财务资源（如：现金流、负债能力） 信息技术资源（如：库存管理系统、通信网络、供应信息技术资源（如：库存管理系统、通信网络、供应链建链建 模系统）模系统） 市场营销资源（如：市场份额、品牌优势、信誉）市场营销资源（如：市场份额、品牌优势、信誉） 组织资源（如：培训系统、企业文

5、化、供应商关系、组织资源（如：培训系统、企业文化、供应商关系、客户客户 关系）关系） 法律资源（如：专利、商标、合同）法律资源（如：专利、商标、合同） （2）外部资源）外部资源 供应商资源供应商资源 客户资源客户资源 第三方物流企业第三方物流企业 第三方服务企业第三方服务企业 供应链资源计划的产生背景供应链资源计划的产生背景1.订货点法订货点法 这是一种使库存量不低于安全库存的这是一种使库存量不低于安全库存的库存补充方法，始于库存补充方法，始于20世纪世纪30年代。其原年代。其原理是：在物料不断消耗的过程中，一旦库理是：在物料不断消耗的过程中，一旦库存量降低到剩余库存减去安全库存后可供存量降低

6、到剩余库存减去安全库存后可供消耗的时间刚好等于订货需要的时间时，消耗的时间刚好等于订货需要的时间时，发出采购订单。发出采购订单。它要求企业对各种物料的它要求企业对各种物料的需求是相对独立的；物料需求是连续发生需求是相对独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后应立即补充。之后应立即补充。 1.订货点法订货点法适用于独立需求适用于独立需求 适用于非短缺商品适用于非短缺商品订货点：订货的时机订货点：订货的时机订货批量：一次订货的数量订货批量：一次订货的数量定量订货法定量订货法:预先确定订货点与订货批量，随时检查预先确定订货点与订货批量，随

7、时检查库存，当下降到订货点时，发出订货，数量为订库存，当下降到订货点时，发出订货，数量为订货批量货批量定期订货法定期订货法:预先确定一个订货周期和一个最高库存预先确定一个订货周期和一个最高库存量，周期性检查库存，发出订货。其大小应使得量，周期性检查库存，发出订货。其大小应使得订货后的订货后的“名义名义”库存量达到额定的最高库存量。库存量达到额定的最高库存量。 此时的制造管理相对比较简单，主要集中于此时的制造管理相对比较简单，主要集中于各种各种原材料的库存管理原材料的库存管理，即制造企业的，即制造企业的输入物流输入物流部分，而对产品的具体制造过程和销售几乎没有部分，而对产品的具体制造过程和销售几

8、乎没有涉及。严格地说，这时候并未形成完整的制造管涉及。严格地说，这时候并未形成完整的制造管理技术，它所做的只是制造管理中最基础的一部理技术，它所做的只是制造管理中最基础的一部分。传统的订货点法要解决的是分。传统的订货点法要解决的是订什么、订多少订什么、订多少和何时订三个问题和何时订三个问题，它是靠维持一定量的库存来，它是靠维持一定量的库存来保证需要的，但用订货点法来处理制造过程中的保证需要的，但用订货点法来处理制造过程中的供需矛盾有很大盲目性，结果会造成大量的原材供需矛盾有很大盲目性，结果会造成大量的原材料及在制品库存。此时企业面临的是如何使订货料及在制品库存。此时企业面临的是如何使订货过程更

9、加有序，进而达到提高效率的目的，于是过程更加有序，进而达到提高效率的目的，于是便产生了便产生了MRP 。生产企业现代解决方案之生产企业现代解决方案之MRP- MRP-ERP1、MRP-Material Requirement Planning（物料需（物料需求计划）求计划）MRP的产生：的产生：根据生产日程计划（一般是指排产根据生产日程计划（一般是指排产计划），依据产品的材料清单，计算满足排产计计划），依据产品的材料清单，计算满足排产计划需要的各类材料、零部件、配套件，再检查现划需要的各类材料、零部件、配套件，再检查现有库存中已有哪些、尚缺些什么、缺多少，然后有库存中已有哪些、尚缺些什么、缺多

10、少，然后列出各类材料、零部件、配套件需要的数量与日列出各类材料、零部件、配套件需要的数量与日期，这就是物料需求计划（期，这就是物料需求计划（MRP）。）。MRP解决了生产计划中最主要的排程问题。解决了生产计划中最主要的排程问题。与传与传统的订货计划相比，统的订货计划相比，MRP最大的优点最大的优点就是列出了就是列出了各类原材料、零部件的具体需求时间和需求数量，各类原材料、零部件的具体需求时间和需求数量，使订货过程井然有序，与产品的制造过程联系更使订货过程井然有序，与产品的制造过程联系更为紧密。为紧密。怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料

11、？实现低库存与高服务水平并存。需用的物料？实现低库存与高服务水平并存。MRP的主要思想：的主要思想：打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；相同的物料；把所有物料分成独立需求（把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关）和相关需求（需求（dependent demand）两种类型；）两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期

12、各种物料的需求。不同时期各种物料的需求。围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；强调以物料为中心组织生产；强调以物料为中心组织生产； MRP处理的是相关需求；处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题从时间上

13、来解决缺料问题。MRP涉及的原则是涉及的原则是适时物流适时物流原则，即，在需要的时间生原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。产或采购需要的数量。MRP系统的基本输入：系统的基本输入： 1）主生产计划（在计划时间内，每一生产周期最终产品）主生产计划（在计划时间内，每一生产周期最终产品的计划生产量。的计划生产量。） 2）物料清单（反映相关需求的产品构成结构图）物料清单（反映相关需求的产品构成结构图） 3）库存记录）库存记录MRP系统的基本输出：系统的基本输出： 1）生产计划）生产计划 2）采购计划）采购计划 我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库

14、存信息 物料清单 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 - MRP 的基本逻辑图 产品结构信息（物料明细）产品结构信息（物料明细）MB (1)E (2)C (2)1C (1)22D (1)4111122D (1)4111120 层 （最终产品）1 层 （部件） 父项2 层 （部、零件）3 层 （部、零件）4 层 （零件）MRP的处理逻辑：的处理逻辑：处理的问题所需信息1. 生产什么？ 生产多少？1. 切实可行的主生产计划 （MPS）2. 要用到什么？2. 准确的物料清单 （BOM）3. 已具备什么

15、？3. 准确的物料库存数据4. 还缺什么？何时需要？4. MRP的计算结果 （生产计划和采购计划）案例：周末家庭请客案例：周末家庭请客确定菜单确定菜单相当于主生产计划，要做什么；相当于主生产计划，要做什么；确定所需原料确定所需原料相当于物料清单，都需要什相当于物料清单，都需要什么；么；清点原料清点原料相当于查看库存，手里有什么，相当于查看库存，手里有什么，还缺什么；还缺什么；何时去市场够买何时去市场够买相当于相当于MRP计算。计算。输入：n主生产进度计划MPS 周次 1 2 3 4 5 6 7 8产品A 25 15 20 60 15n产品结构文件（BOM）ALT=1 B（2）LT=1 C（1）

16、LT=3D（1）LT=1C（1）LT=30层1层2层ALT=1 B（2）LT=1 C（1）LT=3D（1）LT=1C（1）LT=30层1层2层n库存状态文件库存状态文件(周末库存量周末库存量) 产品A(0级） LT=1周 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量 25 15 20 60 15 预计到货量 10 15 40 50 现有库存量现有库存量 20 5 10 15 15 35 35 0 0 净需要量净需要量 0 10 5 0 20 0 0 0 计划接受订货量计划接受订货量 10 5 20 产品产品 A 库存文件库存文件计划发出订货量计划发出订货量 10 5 20现有库存量本周周初

17、库存量本周计划到货量本周需求量现有库存量本周周初库存量本周计划到货量本周需求量 上周周末库存量本周计划到货量本周需求量上周周末库存量本周计划到货量本周需求量净需求量净需求量:系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量净需求量本周的总需要量本周计划到货量本周周初库存量净需求量本周的总需要量本周计划到货量本周周初库存量 本周的总需要量本周计划到货量上周周末库存量本周的总需要量本周计划到货量上周周末库存量计划接受订货量净需求量计划接受订货量净需求量计划发出订货时间计划接受订货时间订货（生产）提前期计划发出订货时间计划接受订货时间订货（生产）提前期产品产品

18、ALT1周周 周次周次 1 2 3 4 5 6 7 8计划发出订计划发出订货（生产）货（生产） 10 5 20产品产品A的订货计划（制造任务）表的订货计划（制造任务）表n库存状态文件库存状态文件产品B（1级） LT=1周 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量 20 10 40 预计到货量 10 现有库存量现有库存量 10 0 10 10 50 净需要量净需要量 10 40 计划接受订货量计划接受订货量 10 40产品产品 B 库存文件库存文件计划发出订货量计划发出订货量 10 40n库存状态文件库存状态文件产品C（3级） LT=3周 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需要量

19、 10+10 5 40 20 预计到货量 70 现有库存量现有库存量 0 50 45 5 -15 -15 -15 -15 -15 净需要量净需要量 15 计划接受订货量计划接受订货量 15产品产品 C 库存文件库存文件计划发出订货量计划发出订货量 15输出输出:n各零部件的物料订货计划各零部件的物料订货计划 物料 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 B 10 40 C 15 D 35 MRP为为生产和采购生产和采购给出了详细的活动给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行

20、编辑，并产生报告。这样，通过行编辑，并产生报告。这样，通过MRP就就将整体的主生产计划与详细的物料需求计将整体的主生产计划与详细的物料需求计划联系在一起。划联系在一起。 MRP的缺陷的缺陷 没有解决保证企业生产计划成功实施的没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有问题，即没有考虑企业内部资源是否有能能力力实现上述计划。实现上述计划。 缺乏对完成计划所需的各种资源进行缺乏对完成计划所需的各种资源进行计计划与保证划与保证的功能。的功能。 缺乏根据计划实施实际情况的缺乏根据计划实施实际情况的反馈反馈信息信息对计划进行调整的功能。对计划进行调整的功能。MRP的发展的发展 人

21、们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环有反馈功能的闭环 MRP (Close MRP)，采用，采用计划执行反馈计划执行反馈的管理逻辑，有效的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。地对生产各项资源进行规划和控制。 在在70年代中后期，有人按计划年代中后期，有人按计划实施实施评估评估反馈反馈;这样一个思路设计出了闭环这样一个思路设计出了闭环MRP方法。它方法。它强调在按强调在按生产计划流程来计算物料需求计划后，加一个产能需求计生产计划流程来计算物料需求计划后，加一个产能需

22、求计划的流程划的流程，以便模拟物料需求计划的实施情况，看其是否，以便模拟物料需求计划的实施情况，看其是否合理；不合理的话，再去修改产能需求计划及物料需求计合理；不合理的话，再去修改产能需求计划及物料需求计划，直到相对满意为止。同时它也强调了执行产能计划后划，直到相对满意为止。同时它也强调了执行产能计划后的情况，以及执行物料需求计划后的信息反馈，从而做到的情况，以及执行物料需求计划后的信息反馈，从而做到了闭环。了闭环。 闭环闭环MRP在在MRP基础上强调基础上强调生产计划与生产能力的生产计划与生产能力的统一，统一，旨在最大限度地利用企业生产资源，逐步实现规模旨在最大限度地利用企业生产资源，逐步实

23、现规模经济和资源的合理配置。经济和资源的合理配置。Close MRP 的处理过程的处理过程： MPS物料需求计划物料需求计划 MRP BOM库存管理库存管理车间管理车间管理SFC采购计划实施采购计划实施粗能力计划粗能力计划细能力计划细能力计划能力与需能力与需求平衡？求平衡？能力调整能力调整NY期量标准期量标准 能力计划与调整能力计划与调整（1）粗能力计划）粗能力计划RCCP(Rough Cut Capacity Planning)根据根据MPS制定。制定。 汇总的产品工时定额、只考虑关键资源汇总的产品工时定额、只考虑关键资源（2）期量标准文件）期量标准文件各零部件生产所需占用的生产能力的额定时

24、间数量各零部件生产所需占用的生产能力的额定时间数量（3）细能力计划）细能力计划CRP(Capacity Requirement Planning)根据根据MRP所得。各零部件的生产、采购所需的所有生产能力所得。各零部件的生产、采购所需的所有生产能力的时间和数量。的时间和数量。（4）能力调整）能力调整 调整调整CRP;加工路线、加工方式，来源方式（制造、采购）等加工路线、加工方式，来源方式（制造、采购）等MRP 调整调整RCCP；增加人员、设备等；增加人员、设备等MPS生产计划生产计划对产品编制产量、产值计划。对产品编制产量、产值计划。主生产计划主生产计划确定每一个最终产品在每一具体时确定每一个

25、最终产品在每一具体时间段内的生产数量。间段内的生产数量。物料需求计划物料需求计划对产品分解后在对自制件编制生对产品分解后在对自制件编制生产计划、下达加工订单的同时，对外购件编制采产计划、下达加工订单的同时，对外购件编制采购计划下达采购订单。购计划下达采购订单。车间作业计划车间作业计划将零部件的加工按工序分解，把将零部件的加工按工序分解，把各零件，各工序的加工任务以任务调度和工票的各零件，各工序的加工任务以任务调度和工票的形式下达车间。形式下达车间。工艺路线工艺路线说明了产品是如何生产的。说明了产品是如何生产的。 库存管理库存管理进、出、存进、出、存 闭环反馈闭环反馈控制能力的投入与产出控制能力

26、的投入与产出车间管理车间管理：加工中心、加工路线管理、零部件生产管理：加工中心、加工路线管理、零部件生产管理闭环闭环MRP的不完美之处：的不完美之处：1、没有考虑财务信息、没有考虑财务信息2、没有年度经营计划、年度生产计划的信息、没有年度经营计划、年度生产计划的信息MRP： Manufacturing Resources Planning （制造资源计划）（制造资源计划）Close MRP不能反映企业的经济效益不能反映企业的经济效益。 80年代后，人们又把年代后，人们又把MRP技术从闭环技术从闭环的的MRP推进到了推进到了MRP系统，即生产资源系统，即生产资源计划控制系统。计划控制系统。MRP

27、相对闭环相对闭环MRP而言，而言，除了生产外，它还包括销售、财务、成本除了生产外，它还包括销售、财务、成本等功能等功能，从而使，从而使MRP系统的功能涵盖制系统的功能涵盖制造业的全部经营生产活动，故称生产资源造业的全部经营生产活动，故称生产资源计划控制系统。计划控制系统。 MPS物料需求计划物料需求计划MRP主产品结构主产品结构库存管理库存管理车间管理车间管理SFC采购计划实施采购计划实施粗能力计划粗能力计划细能力计划细能力计划能力与需能力与需求平衡求平衡？能力调整能力调整NY期量标准期量标准单件成本单件成本年度生产计划年度生产计划订货合同订货合同经营计划经营计划市场预测市场预测关键资源需求计

28、划关键资源需求计划总能力需求计划总能力需求计划成本核算成本核算 MRP系统把系统把日常的作业系统与财务日常的作业系统与财务系统集成系统集成在一起。在一起。MRP非常巧妙地把物非常巧妙地把物料的流转和资金流的变换集成起来，合二料的流转和资金流的变换集成起来，合二为一，保证两者同步发生变化，是一个很为一，保证两者同步发生变化，是一个很大的进步。大的进步。MRP反映了制造业的基本运反映了制造业的基本运行模式，所有的改善制造业企业业绩的方行模式，所有的改善制造业企业业绩的方法与措施，都必须经由法与措施，都必须经由MRP来实现。来实现。MRP的优缺点： 可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制可在周

29、密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。现企业制造资源的整体优化。 MRP 同同MRP的主要区别就是它运用管理会计的的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业概念用货币形式说明了执行企业“物料计划物料计划”带来的效带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。益，实现了物料信息同资金信息的集成。 MRP的缺点：的缺点：缺乏与外部的整合缺乏与外部的整合仅适于传统的制造业仅适于传统的制造业 MRP把制造业引领向这样一个理念：提高把制造业引领向这样一个理念：提高生产力

30、，决不仅仅是用更好的生产设备、更多的生产力，决不仅仅是用更好的生产设备、更多的新式机械工具，使用更多的机器人，还需要具备新式机械工具，使用更多的机器人，还需要具备正确的生产管理导向及其管理技术，否则，所有正确的生产管理导向及其管理技术，否则，所有的更新都不会达到预想的效果。要真正解决生产的更新都不会达到预想的效果。要真正解决生产力的问题，人们还应更加重视管理方面。但发展力的问题，人们还应更加重视管理方面。但发展到到MRP，企业的制造管理还仅仅只停留在尽可，企业的制造管理还仅仅只停留在尽可能有效地组织、利用企业的内部资源上，然而，能有效地组织、利用企业的内部资源上，然而，在资源越来越稀缺的现代社

31、会，仅靠企业自身在在资源越来越稀缺的现代社会，仅靠企业自身在资源上获取优势，在竞争中占据持久优势的地位资源上获取优势，在竞争中占据持久优势的地位是极其困难的。于是，各类企业开始把眼光投向是极其困难的。于是，各类企业开始把眼光投向与其合作的供应商以及下端分销商，试图通过企与其合作的供应商以及下端分销商，试图通过企业自身与上下端的协作来拓展企业的发展路径，业自身与上下端的协作来拓展企业的发展路径，于是于是ERP应运而生。应运而生。ERP：Enterprise Resource Planning （企业资源计划企业资源计划） 进入进入90年代，年代，MRPII得到了蓬勃发展，得到了蓬勃发展，不仅应用

32、于汽车、电子等行业，也能用于不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。）发展。 ERP是一个高度集成的信息系统，它是一个高度集成的信息系统，它体现了体现了物流信息同资金流、信息流物流信息同资金流、信息流的集成。的集成。 MRP系统包括的系统包括的制造、供销和财务制造、供销和财务三大三大部分，依然是部分，依然是ERP系统不可跨越的重要组系统不可跨越的重要组成。成。 一般一般ERP的生产计划子系统包

33、括物料需求计的生产计划子系统包括物料需求计划模块（划模块（MRP） 。 ERP对零部件和物料的控制是通过对零部件和物料的控制是通过MRP展开展开进行的，因此进行的，因此MRP是是ERP系统的核心模块。系统的核心模块。 生产计划和主生产计划生产计划和主生产计划的编制解决了企业要的编制解决了企业要生产什么的问题的问题；生产什么的问题的问题；物料清单物料清单表明了产品的表明了产品的构造；构造；工艺路线工艺路线说明了产品是如何生产的；说明了产品是如何生产的；库存库存管理管理则指出生产此类产已有了什么则指出生产此类产已有了什么?还缺少什么还缺少什么?至于还必须制造什么至于还必须制造什么?采购什么采购什么

34、?及其制造与采购及其制造与采购的数量与时间，则是的数量与时间，则是MRP所要解决的问题。所要解决的问题。 ERP的概念是的概念是90年代初由年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，它的发展经历了从公司提出的，它的发展经历了从60年代的开环年代的开环MRP到到70年代的闭环年代的闭环MRP，再到，再到80年代的年代的MRPII，最后发展为，最后发展为90年代的年代的ERP。 ERP的核心思想：的核心思想： ERP是在是在MRP的基础上发展起来的，是一的基础上发展起来的，是一个高度集成的信息系统，它体现个高度集成的信息系统，它体现物流、信息流、物流、信息流、资金流的集成资金流的集成

35、。把客户需求和企业内部生产活动，。把客户需求和企业内部生产活动，以及供应商的制造资源整合再一起，体现以及供应商的制造资源整合再一起，体现按用户按用户需求制造需求制造的理念。的理念。Mini-Summary：About MRPs development with its applicationMRP（Material RequirementPlanning）生产进度日程、采生产进度日程、采购日程、需求量购日程、需求量Close MRP 包含信息反馈功能，包含信息反馈功能，修订修订MRP的输出结的输出结果，发展了果，发展了MRP。MRP（Manufacture-ing Resource Plann

36、ing）包含包含Close MRP的功能，增加的功能，增加了财务关系。了财务关系。ERP（Enterprise ResourcePlanning）包含包含MRP的功能，的功能，增加了对外关系管理。增加了对外关系管理。人人-机管理系统。机管理系统。生产物流计划生产物流计划 发展到发展到ERP，制造管理才从真正意义上开始，制造管理才从真正意义上开始注重对产品的注重对产品的整个生产过程整个生产过程进行全面管理，实现进行全面管理，实现企业企业内部内部的资源能力整合。但在资源获取难度日的资源能力整合。但在资源获取难度日益增加、顾客需求越来越难以把握、企业外部环益增加、顾客需求越来越难以把握、企业外部环境

37、变化急剧加速的今天，企业之间的竞争越来越境变化急剧加速的今天，企业之间的竞争越来越激烈，生存的压力与日俱增。当企业通过激烈，生存的压力与日俱增。当企业通过ERP逐逐步解决了企业内部制造效率的难题后，企业不得步解决了企业内部制造效率的难题后，企业不得不把目光又投向了企业外部，以寻求制造效率的不把目光又投向了企业外部，以寻求制造效率的再提高。供应链管理的思想便应运而生。再提高。供应链管理的思想便应运而生。供应链供应链管理思想在制造资源管理中的运用，我们即称之管理思想在制造资源管理中的运用，我们即称之为供应链资源计划。为供应链资源计划。第二节第二节 供应链资源计划概述供应链资源计划概述 一、供应链资

38、源计划的要求一、供应链资源计划的要求同步性同步性二、二、ERP的未来的未来供应链资源计划供应链资源计划SCRP （1）ERP供应链：过程走向优化供应链：过程走向优化 （2）ERP供应链：计划走向准确供应链：计划走向准确 （3）企业管理的协调）企业管理的协调 （4）技术问题）技术问题 三、供应链资源计划总体框架三、供应链资源计划总体框架ERP与与SCRP的区别的区别 目前主流的目前主流的ERP管理思想主要是基于单体企管理思想主要是基于单体企业，管理的视野基本上限定在企业内部，无力承业，管理的视野基本上限定在企业内部，无力承担企业之间的集成和协同。虽然通过担企业之间的集成和协同。虽然通过ERP与与

39、SCM、CRM等系统的对接，可以完成简单的线性供应链等系统的对接，可以完成简单的线性供应链管理，但是难以跟踪和控制网络状的供应链业务。管理，但是难以跟踪和控制网络状的供应链业务。并且，并且，ERP与与SCM、CRM的功能重叠，稍微复的功能重叠，稍微复杂的应用就会导致接口纷扰，甚至会出现使用效杂的应用就会导致接口纷扰，甚至会出现使用效果与管理目标背道而驰的情况。这种从单项业务果与管理目标背道而驰的情况。这种从单项业务管理的角度出发，逐一贯通各项系统功能的实施管理的角度出发，逐一贯通各项系统功能的实施方式方式,带有浓重的企业信息化发展的历史痕迹，已带有浓重的企业信息化发展的历史痕迹，已经越来越不适

40、应企业的集成化管理，套用到供应经越来越不适应企业的集成化管理，套用到供应链联盟体的信息化管理更会导致非常大的麻烦。链联盟体的信息化管理更会导致非常大的麻烦。 如果说，如果说，ERP是基于二维空间的管理思想，那是基于二维空间的管理思想，那么么SCRP则是基于三维空间的管理思想，它赋予则是基于三维空间的管理思想，它赋予了供应链体系的构建和相应信息系统的规划足够了供应链体系的构建和相应信息系统的规划足够的伸展空间。的伸展空间。 SCRP的管理思想体现了协同运作、利益共的管理思想体现了协同运作、利益共享和可持续发展的人文思想，它主张在联盟体整享和可持续发展的人文思想，它主张在联盟体整体资源最优化的基础

41、上实现单体企业效益最大化。体资源最优化的基础上实现单体企业效益最大化。该思想认为联盟体成员之间的关系是该思想认为联盟体成员之间的关系是合作、协同、合作、协同、信息共享和全程优化信息共享和全程优化的。的。 SCRP的观点是对生产和销售活动的一种认的观点是对生产和销售活动的一种认识论，它承认企业或组织的供应链或营销网络的识论，它承认企业或组织的供应链或营销网络的客观存在，在认同彼此利益的基础上实现共同赢客观存在，在认同彼此利益的基础上实现共同赢利。从上一节可以看出，供应链联盟体的业务运利。从上一节可以看出，供应链联盟体的业务运作也体现了作也体现了SCRP的思想。的思想。 SCRP的管理目标可以概括

42、为两点：的管理目标可以概括为两点：集集成和协同成和协同，它需要强大的管理信息系统做，它需要强大的管理信息系统做支撑。这里把实现支撑。这里把实现SCRP管理思想的管理信管理思想的管理信息系统称为息系统称为SCRP系统。系统。SCRP系统是支撑系统是支撑供应链联盟体各个环节之间的计划和协同供应链联盟体各个环节之间的计划和协同的最主要的手段。可以说，没有的最主要的手段。可以说，没有SCRP系统，系统，SCRP就只能作为一种管理理念，而不可能就只能作为一种管理理念，而不可能成为管理供应链联盟体业务运作的实用工成为管理供应链联盟体业务运作的实用工具。具。 SCRP系统的规划视角从供应链联盟体系统的规划视

43、角从供应链联盟体这一这一“大大”企业出发，它把联盟体的各个企业出发，它把联盟体的各个成员视同这个成员视同这个“大大”企业的某个企业的某个“部门部门”，如供应商是采购部，客户是销售部，物流如供应商是采购部，客户是销售部，物流商是储运部，加工厂是车间等等。商是储运部，加工厂是车间等等。 SCRP系统就是由各个协同子系统共同系统就是由各个协同子系统共同构成，供应链上的各个业务单位操作各自构成，供应链上的各个业务单位操作各自的协同子系统，共同完成业务的协同运作。的协同子系统，共同完成业务的协同运作。 供应链资源计划的作用和意义供应链资源计划的作用和意义 1.供应链资源计划使得企业专注于核心业务供应链资

44、源计划使得企业专注于核心业务成为可能。成为可能。 制造企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并实制造企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并实现可持续发展，惟有抛弃原有的大而全、小而全的观念，现可持续发展，惟有抛弃原有的大而全、小而全的观念，充分认识企业的优势和劣势，专注于企业的核心业务，但充分认识企业的优势和劣势，专注于企业的核心业务，但问题是企业将非核心业务外包出去是否经济。如果企业成问题是企业将非核心业务外包出去是否经济。如果企业成员之间的运作效率不高，协调运作的交易成本很高，那么员之间的运作效率不高，协调运作的交易成本很高，那么企业付出的效率损失可能会冲抵企业专注核心业务带来的企业付出的效

45、率损失可能会冲抵企业专注核心业务带来的收益，更有甚者，外包的失误会影响企业的整体运作。因收益，更有甚者，外包的失误会影响企业的整体运作。因此，只有企业的外包运作是高效率的，企业外包非核心业此，只有企业的外包运作是高效率的，企业外包非核心业务才是经济的。务才是经济的。供应链资源计划的有效运作能够提高成员供应链资源计划的有效运作能够提高成员企业间的运作效率，使得企业专注于核心业务成为可能。企业间的运作效率，使得企业专注于核心业务成为可能。 2.降低企业的制造成本。降低企业的制造成本。 供应链资源计划的成功实施，能够降低供应供应链资源计划的成功实施，能够降低供应链成员企业的制造成本，原因是：链成员企

46、业的制造成本，原因是： 供应链资源计划实现了企业间的信息共享，供应链资源计划实现了企业间的信息共享，并提高了协作效率，可以有效并提高了协作效率，可以有效降低作为企业间物降低作为企业间物料缓冲的大量库存，从而降低成本料缓冲的大量库存，从而降低成本； 信息共享使得供应商的生产更有针对性，可信息共享使得供应商的生产更有针对性，可以以有效地避免无效生产有效地避免无效生产，减少过量生产带来的浪，减少过量生产带来的浪费，从而降低成本；费，从而降低成本； 由于专业化和外包带来的由于专业化和外包带来的规模效应规模效应，也会降低，也会降低产品的生产成本，等等。产品的生产成本，等等。 3.提高企业的制造速度和变化

47、反应速度。提高企业的制造速度和变化反应速度。 供应链资源计划的实施，可以帮助企供应链资源计划的实施，可以帮助企业有效构建业有效构建反应性供应链反应性供应链，提高对市场变，提高对市场变化的反应，大大缩短客户响应时间，同时化的反应，大大缩短客户响应时间，同时也能有效压缩生产周期，给客户提供更短也能有效压缩生产周期，给客户提供更短的采购提前期，从而提高企业的竞争力。的采购提前期，从而提高企业的竞争力。 4.可以实现企业间的协同与共赢。可以实现企业间的协同与共赢。 供应链资源计划能够帮助企业之间实供应链资源计划能够帮助企业之间实现协同运作，从而现协同运作，从而避免传统直线型供应链避免传统直线型供应链存

48、在的过量存货、资源无法充分利用以及存在的过量存货、资源无法充分利用以及不能及时传递客户需求质量信息等问题，不能及时传递客户需求质量信息等问题，通过供应链通过供应链同步同步来为合作伙伴提供需求、来为合作伙伴提供需求、供应和运作活动方面的正确信息，以便于供应和运作活动方面的正确信息，以便于他们能够携手对出现的变化做出响应，并他们能够携手对出现的变化做出响应，并且更迅速地适应新形势，最终实现共赢目且更迅速地适应新形势，最终实现共赢目标标（一）供应链资源计划战略目标（一）供应链资源计划战略目标 （二）供应链网络设计与供应链网络战（二）供应链网络设计与供应链网络战 略略供应链结构供应链结构 （三）供应链

49、职能（三）供应链职能 （四）供应链应用（四）供应链应用 企业的竞争是供应链的竞争，整合企企业的竞争是供应链的竞争，整合企业上游下游的供应链，使之形成供应链联业上游下游的供应链，使之形成供应链联盟盟,就需要用到就需要用到SCM供应链计划。供应链计划。第三节第三节 供应链战略计划供应链战略计划 一、竞争和供应链战略一、竞争和供应链战略 eg：Dell的竞争策略的竞争策略 二、供应链战略的基本特征二、供应链战略的基本特征 （1）是一种互补性企业联盟战略）是一种互补性企业联盟战略 （2）是一种企业核心能力强化战略）是一种企业核心能力强化战略 （3）良好的供应链网络有利于提升企业的）良好的供应链网络有利

50、于提升企业的风险承受力风险承受力 （4）是实施关系营销的一个关键环节）是实施关系营销的一个关键环节 3.1 供应链战略及其匹配供应链战略及其匹配3.1.1供应链战略的概念供应链战略的概念3.1.2供应链战略的特点供应链战略的特点3.1.3供应链战略的内容供应链战略的内容3.1.4供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注点3.1.5供应链战略与竞争战略匹配供应链战略与竞争战略匹配3.1.1供应链战略的概念供应链战略的概念 供应链战略确定原材料的获取和运输，供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。送和售后服务

51、的方式与特点。 供应链战略包括了采购、生产、销售、供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。仓储和运输等一系列活动。 从价值链的角度看，供应链战略详细从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。应该做好的事情。活动活动职能职能3.1.2供应链战略的特点供应链战略的特点最为密切的职能战略最为密切的职能战略-竞争战略竞争战略供应链战略属于业务战略供应链战略属于业务战略整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持需要技术、信息、

52、组织、财务与人员战略的支持包含传统管理中的包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略供应战略、经营战略、物流战略强调强调供应链中各职能战略的联系供应链中各职能战略的联系 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？3.1.3供应链战略的内容供应链战略的内容1、优先指标、优先指标根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等价格、质量、服务水平等 2、决策领域、决策领域采购、生产、运输、存储、销售等方面的长采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策期决策 3.1.5供应链战略与竞争战略匹配供应链战略与竞争

53、战略匹配一、战略匹配的含义战略匹配的含义二、战略匹配的要点二、战略匹配的要点三、其他影响供应链战略匹配的因素三、其他影响供应链战略匹配的因素一、战略匹配的含义、战略匹配的含义 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。致。 案例案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号大量多品种、个性

54、化的产品；顾客可以在数千种型号的的PCPC机中挑选产品。机中挑选产品。 第第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。的能力。 第第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。很擅长于生产多品种的产品。 哪条供应链的战略与哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？戴尔公司的竞争战略更匹配？二、战略匹配的要点二、战略匹配的要点1 1、理解顾客、理解顾客必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助必须理解每

55、一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。公司确定预期成本和服务要求。2、理解供应链、理解供应链供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。3、获取战略匹配、获取战略匹配如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。竞争战略，以适应供应链。1、理解顾客、理解顾客顾客需要的表现顾客需要的表现每客户包装中

56、所需产品的数量每客户包装中所需产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种类所需产品的种类要求的服务水平要求的服务水平产品的价格产品的价格预期的产品创新周期预期的产品创新周期潜在需求不确定性潜在需求不确定性是指要求供应链满足顾客的需求部分存在的不确定是指要求供应链满足顾客的需求部分存在的不确定性。性。 顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短（提前期缩供货期缩短（提前期

57、缩短）短）增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰边际收益高，需求预边际收益高，需求预测非常不准确，产品测非常不准确，产品脱销率高脱

58、销率高(如果产品经如果产品经营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量大大(如果产品经营失败如果产品经营失败)汽油的边际效益汽油的边际效益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在销毁情况存在销毁情况潜在需求不确定性图谱潜在需求不确定性图谱低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品既有产品的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机手机开发开

59、发2、理解供应链、理解供应链供应链主要有两类功能供应链主要有两类功能物理功能（功能性供应链）物理功能（功能性供应链） 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能（响应性供应链）市场中介功能（响应性供应链） 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求地点和时间来满足顾客的需求 一般意义上的供应链是在这两个功能间的一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即权衡，即反应能

60、力与赢利水平反应能力与赢利水平之间进行权衡。之间进行权衡。供应链的反应能力供应链的反应能力对大幅度变动的需求量的反应对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求满足较短供货期的要求提供多种产品提供多种产品生产具有高度创新性的产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求满足特别高的服务水平的要求成本成本-反应能力盈利水平边界曲线反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低供应链反应能力图谱供应链反应能力图谱高赢利水平高赢利水平一定赢利水平一定赢利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力钢铁企业：提前钢铁企业：提前数周或数月安排数周或数月安排生产计划，缺少生产计划，缺少变化