电信企业竞争能力评价体系

1、 电信企业竞争能力评价体系电信企业竞争能力评价体系附附 件件1企业机密企业机密电信企业竞争能力体系包括电信企业竞争能力体系包括4 4大方面、大方面、1414个维度、个维度、3737个子维度和个子维度和8585个具体环节个具体环节客户理解客户理解电信电信企业企业竞争竞争能力能力体系体系客户客户领先领先运营运营卓越卓越资源资源高效高效创新创新领导领导产品管理产品管理销售管理销售管理客户服务客户服务网络运营维护网络运营维护价值链管理价值链管理ITIT运营管理运营管理监管和公关管理监管和公关管理财务资源管理财务资源管理网络资源管理网络资源管理ITIT资源管理资源管理人力资源管理人力资源管理创新意识创新

2、意识创新机制创新机制客户信息管理客户信息管理市场分析市场分析客户细分客户细分客户信息内容客户信息内容客户信息整合程度客户信息整合程度客户信息管理工具客户信息管理工具市场分析方式市场分析方式市场分析深度市场分析深度客户细分程度客户细分程度客户细分范围客户细分范围。4 4大方面大方面1414个维度个维度3737个子维度个子维度85个具体环节个具体环节2企业机密企业机密参照国际电信企业的发展实践，竞争能力划分为基本、发展、领先和最佳四个参照国际电信企业的发展实践，竞争能力划分为基本、发展、领先和最佳四个阶段，世界级现代电信企业一般达到领先阶段的水平。阶段，世界级现代电信企业一般达到领先阶段的水平。水

3、平水平初步具备基础能力，大部分能力正在建立过程中，企业的能力建设整体处于起步阶段已经具备了基础能力，对能力进行了一定的细化和提高企业在电信业中已成为能力领先者，能力建设融入日常运营并保持较高的水平。 建立了跨行业的领先能力，成为电信行业的领先者，并且能够保持长期的竞争优势阶段阶段 1 1: :基本基本阶段阶段2:2:发展发展阶段阶段 3: 3: 领先领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳1 12 23 34 43企业机密企业机密1. 1. 客户领先客户领先-1.1 -1.1 客户理解客户理解主要因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段

4、4 4：最佳：最佳客户信息管理客户信息管理客户信息内客户信息内容容客户信息仅限于客户的号码、姓名、住址等基本情况和每月收费及支付等计费信息客户信息除客户基本情况、计费信息外，还包括具体的分业务用量数据，例如区内区间通话时长、长途通话时长、通话次数、通话时段规律、目的地规律等信息建立客户基本信息模板，包括客户基本情况、计费、用量、以及消费行为和价值参数等信息，例如：公司规模或家庭收入、职业、除固定电话外其他通信支出等信息在新产品推出或新影响措施推出时应用信息模板建立了客户基本信息模板，包括客户基本情况、计费、用量、消费行为和价值参数等信息，所有信息确保及时更新在所有业务领域及对大部分客户应用这些

5、客户模板，随时总结并预测客户需求客户信息整客户信息整合程度合程度数据库信息分散，通常各信息、记录之间存在不一致，不能保证所有的客户信息使用者都能访问所需的信息数据库信息分散，各信息记录之间基本一致各部门各自有独立的数据库通过多个客户接触点收集到的客户信息放入统一的数据库数据库仅在各区域公司内部各部门间共享，或主要在前端部门间共享对所有客户接触点收集的客户信息进行统一协调后放入数据库前端市场部门、后端网络规划和运行部门以及战略规划部门均可使用该数据库客户信息管客户信息管理工具理工具旧有系统分散、不兼容，没有建立全公司范围的统一工具，阻碍了客户信息管理系统的大规模使用对原有分散的系统进行整合，初步

6、建立了统一的客户信息管理系统，初步能够进行全公司范围内的客户信息管理在产品开发、营销规划到促销活动管理的业务流程中广泛采用客户细分工具和数据挖掘工具在产品开发、营销规划到营销活动管理的业务流程中广泛使用客户细分工具和数据挖掘工具，实现了跨职能部门及与外部的客户信息共享，支持管理决策市场分析市场分析市场分析方市场分析方式式手工进行市场研究和竞争分析，分析结果是一次性的，使用临时的分析工具，例如调查问卷、工具表格等定期进行系统性的市场分析，注重分析过去和现有的产品绩效、竞争动态以及客户满意度指数定期进行系统性的市场和竞争分析，对客户使用情况、消费行为、转网率和购买偏好等因素进行预测，并进行竞争情景

7、分析及时对来自所有客户接触点的市场和竞争对手数据进行动态实时分析，将分析结果与主要客户价值衡量指标相联系，支持业务决策市场分析深市场分析深度度分析结果通常是一些具体的原始数据，例如用户数、时长数等，几乎没有客户细分的具体分析和市场竞争态势的分析对客户进行了较为深入的分析，能按客户群进行简单的用量和收入分析，对主要产品和服务进行了收入成本效益分析对行业的竞争态势有基于历史数据的静态分析对各类客户群的需求、使用习惯和收入效益贡献有深入的分析对竞争对手的战略、价值取向、产品内容、能力和分销渠道等方面的现状和趋势有动态的分析使用了先进的工具（例如情景分析、博奕论等方法）进行市场和竞争态势的深入动态分析

8、，并对其趋势进行预测对客户转网率、用户增长情况、ARPU值、客户利润率及竞争对手的情况等具体的衡量指标有深入的分析客户细分客户细分客户细分程客户细分程度度客户仅粗略地细分为大客户、商业客户和公众客户，划分界限不太明确营销计划和其它运营工作没有定期进行客户市场细分在第一层细分的基础上，根据客户的计费和用量情况以及企业规模等因素进行了进一步细分细分结果常规性地用于营销计划、产品开发等活动根据客户的基本情况、价值参数、消费行为等因素进行了规范的市场细分，企业客户能够按行业进行市场细分细分结果常规性地用于营销计划、产品开发和营销活动管理根据客户的基本情况、价值参数、消费行为等因素，结合客户的价值贡献进

9、行了先进的客户细分，并能根据具体营销要求提供几种不同的细分方法细分结果广泛性地用于营销计划、产品开发和营销活动管理等方面，实现了客户价值最大化客户细分范客户细分范围围仅对大客户有按照使用量、消费金额、区域、行业等因素制定的较明确的客户细分定义除大客户外，客户细分还覆盖了一部分商业和公众客户营销活动初步考虑不同客户细分的不同要求客户细分覆盖了包括大客户、商业客户和公众客户的大部分客户根据客户细分的不同价值指标进行不同的销售、服务和营销活动客户细分覆盖了所有客户在价值链、渠道和流程工作中都可以根据客户价值指标进行不同的销售、服务和营销活动4企业机密企业机密1. 1. 客户领先客户领先-1.2 -1

10、.2 产品管理产品管理主要因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳单个产品管理单个产品管理 产品开发的驱产品开发的驱动因素及资源动因素及资源利用利用产品开发由产品研发部门独立进行，主要由技术推动，很少考虑到市场的需求产品开发基于客户需求和竞争反应，技术可行性作为产品开发的支撑因素产品规划考虑到业务战略的要求产品开发由市场推动，完全基于对客户需求的研究结果产品开发中能够利用合作伙伴对市场的洞察力产品规划完全在业务战略指导下制定产品开发完全由市场推动，能够为不同的客户细分市场定制专门的产品充分利用组织内部和合作伙伴

11、对市场的洞察力来明确客户对产品的需要新产品开发的新产品开发的流程流程没有清晰的跨部门新产品开发流程产品开发部门与市场部门职能分离，没有协作有书面规范的新产品开发试验流程，对客户需求信息反馈有定期的总结研发部门与市场及客户服务等部门协同进行产品开发，各部门职责分工明确建立了包括市场分析需求定义产品开发市场测试营销推广后评估各环节的标准化产品开发流程研发部门与各部门协同工作，职责明确，并有基于项目的跨部门合作，确保产品满足客户需求为所有产品类别建立了跨部门的灵活的新产品开发流程，这些流程都一致地运作，保证市场推广速度在各部门分工合作的基础上实现了高效率的团队合作产品定价产品定价定价主要基于业务和产

12、品推广的经验，以及竞争对手的定价情况采用了成本定价法，清楚不同定价对企业利润的影响，并用其指导定价策略定价策略基于对各客户消费行为的细分，例如其电信支出特点等的分析清楚不同定价对企业利润的大致影响，用其指导定价定价策略成为市场营销和产品战略的重要组成部分，并考虑客户行为和价值特点，例如价格敏感度等因素能运用定量分析工具分析不同定价对企业利润的影响产品组合管理产品组合管理新开发机会的新开发机会的选择选择同等对待所有产品组合，没有产品组合管理的概念，有产品重叠的现象存在偶尔对新产品的开发机会进行评估对主要的产品类别区分出优先顺序，按使用量对现有市场进行细分，找出重点市场定期进行市场评估，发现新的产

13、品机会在发展阶段的基础上进一步分析产品组合对利润的影响，以利于选择机会，把资源分配给高回报率和高利润的品牌或产品通过进一步的市场细分，挖掘新的产品机会新产品的开发重点主要针对高价值客户通过对现有市场和新市场系统地进行筛选甄别和客户生命周期价值分析，把握新产品开发的最佳机会，实现新产品开发资源与企业价值增长的匹配产品绩效的评产品绩效的评估估使用临时的、随意的方法对产品进行评估，对新产品仅统计用户数和收入产品筛选主要是以竞争的情况为标准对使用产品的客户初步信息能够进行跟踪，能大致估算出新产品的成本、投资和利润根据几个简单标准定期对产品组合进行审查，找出成功和失败的产品对使用新产品的客户详细信息能够

14、进行跟踪，并准确核算新产品的成本、投资和利润开始从市场战略和客户战略等角度评估筛选产品组合，制定出全面的评价标准在领先阶段的基础上，能详细分析产品对其他业务的综合影响，并迅速确定产品及推广方式的改进方向用与战略相关的筛选标准对产品组合进行动态的审查，产品筛选的标准随着战略调整灵活更新总体解决方案总体解决方案个性化程度个性化程度仅仅提供简单的捆绑产品和服务，基本没有个性化，例如本地通话和长途通话的捆绑等有部分基于普遍市场的个性化产品，例如广域Centrix和固话的捆绑方案基于客户需求和价值的细分，发展定制的客户解决方案，例如：按行业区分的纵向解决方案和行业间通用的办公通信解决方案，等等在领先阶段

15、的基础上，重点为最有价值的细分市场或客户提供总体解决方案，并向其他客户提供几种相对标准化的解决方案与第三方合作与第三方合作提供解决方案提供解决方案的能力的能力 向客户提供解决方案时，与第三方（ 如系统集成商和应用开发商）只存在代理等有限的合作关系主动与第三方合作伙伴建立包括内容提供、应用开发、维护服务等方面的合作，建立包括分成等模式的协作关系通过价值链各环节的合作伙伴，发展包括合作分成、业务外包等多样的合作模式，以提供总体解决方案通过定制的总体解决方案，强化客户的忠诚度，根据解决方案的要求，主动选择和管理第三方合作伙伴，不断优化合作模式、建立长期合作关系5企业机密企业机密1. 1. 客户领先客

16、户领先-1.3 -1.3 销售管理销售管理主要因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳品牌管理品牌管理品牌结构品牌结构使用单一的公司品牌，还没有产品、客户和服务构成的子品牌在公司统一的品牌体系（品牌伞）下，建立了产品和服务的子品牌在公司统一的品牌体系下， 除产品和服务子品牌外，还推出了针对客户细分市场的不同子品牌在公司统一的品牌体系下，将品牌集中整合为主要基于客户市场细分的体系，并将产品/产品组合和服务的品牌与客户细分市场相互对应品牌沟通品牌沟通各个业务部门和渠道之间对品牌宣传的协作松散各渠道协同推行品牌战略，

17、有统一的形象和广告词各主要媒体、渠道和业务部门的营销宣传一致，在统一的品牌战略下进行在整体品牌策略下，进行统一的市场营销宣传统一的品牌沟通管理延伸到合作伙伴品牌管理方式品牌管理方式初步形成了品牌管理的流程和方法，但没有进行品牌考核在企业内建立和实施通用的品牌价值考核体系，对各子品牌的绩效有统计和考核基于对各子品牌绩效的考核，经常性地调整品牌战略、品牌管理体系和流程，以产生最高的品牌绩效品牌管理体系达到成熟运作阶段，并成为企业核心能力之一，包括持续调整品牌建设和传播杠杆、不断优化品牌投资计划等销售渠道管理销售渠道管理渠道结构渠道结构对大客户、商业客户和公众客户的渠道没有明确的指导原则和目标建立整

18、体的渠道架构，包括直接和间接渠道的组合各渠道有各自的目标，存在现实或潜在的渠道冲突渠道结构在整体战略下进行优化，实现了直接渠道（客户经理、营业厅、呼叫中心）和间接渠道（代理商、分销商、系统集成商）的协作管理针对不同客户细分市场和客户不同阶段的需求，制定整体渠道战略，明确各渠道的主要目标，确保各渠道分工协作，相互支持，渠道体系优化第三方渠道管理第三方渠道管理与第三方渠道伙伴关系松散，基于个别项目利益进行合作，没有明确的定位对第三方渠道伙伴有明确的定位，但对渠道伙伴缺乏差异化的协作要求和管理条款对渠道伙伴进行分类管理，与重要的代理商建立长期的关系，并进行经常性的绩效监控对战略性合作伙伴采取收入和其

19、他方面的共享等手段加以支持，对各个代理商和销售商进行持续的绩效监控销售队伍管理销售队伍管理建立了基本的销售队伍，并按照区域对销售队伍进行管理提供技术和产品等基本培训和标准的工资体系，与绩效无明确挂钩按照客户细分、行业或地区对销售队伍进行有效的组织建立后台的支持体系，以帮助销售队伍处理后台流程提供标准化的培训，考核基于销售指标，并与薪酬挂钩优化销售队伍的覆盖范围和效率，优化销售职能和客户服务职能的时间分配标准IT系统为销售队伍提供客户信息支持对销售队伍提供多样化的培训，包括销售技能和新产品知识等，并基于以销售目标为主的绩效考核体系，不断优化薪酬体系持续对销售队伍的效率和时间分配进行评估、调整，使

20、之最优化借助合作伙伴的力量对销售队伍进行复杂解决方案的培训，销售人员绩效考核指标由部门目标分解形成，与薪酬体系灵活挂钩统一的客户关系管理系统和销售机会管理系统给予销售队伍强大的支持促销管理促销管理促销策略促销策略促销策略以产品为中心，以大众市场为导向在产品使用量的基础上，促销战略以广泛的客户细分市场为导向针对不同的细分市场制定不同的促销策略，为高价值的客户细分市场定制促销策略针对客户偏好制定个性化的促销策略；针对获得新客户或留住老客户的特定目的，制定特别的促销计划促销协作促销协作各产品和服务都同时推向大众市场，各产品组的促销活动之间没有协作各产品和服务同时推向大众市场，各产品组促销活动之间的协

21、作有限不同产品和服务以协作的促销方式推向客户细分市场促销方式实现了产品、服务、以及与合作伙伴之间的协调客户流失监控及客户流失监控及客户保留客户保留偶尔通过客户经理及投诉中心搜集客户的反馈，没有客户反馈的搜集制度对客户流失率没有监控建立了客户流失率的统计监控，主动评估客户流失倾向在全公司范围内执行基于客户反馈和流失倾向的标准化客户保留计划按照不同客户细分市场监控客户流失率以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划对客户流失率建立模型以预测客户流失情况针对不同客户细分市场主动采取保留措施，与外部合作者共同制定和实施对各方面都有利的客户保留计划6企业机密企业机密

22、1. 1. 客户领先客户领先-1.4 -1.4 客户服务客户服务主要因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳订订单单处处理理订单处理流程订单处理流程没有明确的订单处理流程负责人对于不同客户的订单处理周期没有区别有明确的订单处理流程负责人 对重要企业客户提供定制的订单处理服务和较快的订单处理时间基于历史数据对客户订单主动进行预测，提供前瞻性的订单处理流程使用以客户为中心的订单处理流程，从客户便利和客户价值出发提供差异化流程在企业各销售点和合作伙伴之间建立完全一体化的派单和订单处理环境订单处理水平订单处理水平服务水

23、平没有区分，没有根据客户用量和价值贡献大小实现差异化服务基于客户产品使用量和价值，建立分级的服务水平根据客户性质和订单大小，对现有大客户实现预订自动化为高价值的客户细分市场提供定制的订单服务水平对于大多数的订单，都能提供完全自动化的订单管理职能为不同价值的客户细分市场提供不同的服务水平可在线获得全面的客户管理工具，实现客户自助服务服务需求管理服务需求管理服务需求的协调服务需求的协调仅在部分渠道进行服务和销售活动的结合，例如营业厅等在所有渠道对服务和销售活动进行协调管理，包括交叉销售和客户服务交流活动等服务需求的处理可以在各个接触客户的渠道之间实现转移处理，并积极创造销售机会在各销售点均可进行客

24、户的鉴别并可提供一致的服务，客户服务能够与销售紧密结合，并针对客户服务需求总结出新的销售机会差异化问题处理差异化问题处理没有标准的流程来处理客户问题对所有的客户问题处理都采用统一的服务水平以被动的方式处理客户问题，只在有限的渠道里有基本的投诉管理流程努力了解客户的满意度，能够基于客户服务需求，提供差异化的问题处理服务水平在各服务渠道内，预见普通的客户问题，并用标准流程来处理，包括问题追踪、投诉管理和解决方案把更高层次的服务提供给价值高的客户细分市场预见到客户问题并预先处理，全企业采用统一的问题追踪和投诉管理流程，持续而及时地进行流程改进基于更加具体的客户细分，提供有差别的服务，经常有计划地提供

25、超越客户期待的服务计费和风险管理计费和风险管理计费服务水平计费服务水平向所有客户提供包括时长、业务种类、费率及金额等基本的计费功能，各业务计费处于割裂状态计费流程的设计是以公司内部便利为目的除基本计费功能外，计费系统还能够用一张帐单显示各项产品和服务费用，并自动计算各种套餐折扣等计费流程开始考虑客户方便，例如努力改进帐单的形式，使客户更易于理解为合作伙伴提供计费外包服务可以提供复杂计费功能，包括对每个事件计费，对每秒计费，以及考虑到时间、目的地、位置等多种因素的计费功能和各种组合套餐的混合计费计费流程以客户为中心，经常根据客户的反馈进行改进为合作伙伴（如互联网内容提供商）提供准确的计费外包服务

26、在实现各种复杂计费功能的基础上，做到即时更新付费历史记录，并提供给所有渠道和销售点，以方便与客户的沟通基于客户情况和重要性，为客户提供定制的计费流程和计费服务，并能随时根据客户需求增减计费功能为合作伙伴提供准确的计费外包服务，并能够向其提供客户计费信息信用风险管理信用风险管理认识到信用管理的重要性，但没有系统的信用度管理系统把信用指标和信用积分纳入订单管理流程，在给客户提供服务之前鉴别该客户的风险使用有信用度指标的信用检测模型，以识别客户信用风险整个企业使用客户信用风险管理流程在网络管理系统和计费系统集成的基础上，对异常或超长的网络事件实时进行分析根据分析结果和用户的信用度限额，实时告警或预警

27、，并随机或定期生成信用管理报告7企业机密企业机密占国内市场占国内市场份额份额企业业务收入/本国电信市场总收入世界级电信企业在所在国家一般要保持较高的市场份额占国内市场占国内市场增量份额增量份额企业业务收入增量/本国电信市场总收入增量市场增量份额反映了现有市场份额的变动趋势大客户收入大客户收入比比来自于大客户的业务收入/企业业务收入世界级电信企业一般要努力获取和保留大客户这个高价值的客户细分市场固网通话费固网通话费收入增长率收入增长率本地区间及区内通话费加长途通话费(含卡)收入与上年同期相比的增长率固网通话费收入是衡量固网企业话务量营销成果的重要指标互联网业务互联网业务收入增长率收入增长率互联网

28、业务（包括窄带接入、宽带接入和互联网应用业务）收入与上年同期相比的增长率互联网业务是电信业未来5年发展的重点，是拉动收入增长的主要动力之一宽带用户数宽带用户数占固网用户占固网用户数比例数比例宽带用户数/固定电话(不含无线市话)的用户数宽带接入收入在互联网业务中比重最大、增长最快，宽带用户的渗透率是发展宽带收入的关键重点大客户重点大客户流失率流失率重点大客户当年流失数/年初大客户总数重点大客户流失率是大客户营销成果的主要表现之一跨国公司收跨国公司收入市场份额入市场份额来自跨国公司的业务收入/跨国公司在电信企业所在国家的总电信支出为跨国公司提供电信服务是世界级电信企业的重要特征客户满意度客户满意度

29、电信企业所在国官方组织的电信客户满意调查指标值是检验客户服务的重要标准，是业务收入增长和客户流失的重要先行指标1. 1. 客户领先客户领先-参考衡量指标参考衡量指标选择依据选择依据定义定义参考指标参考指标主要指标主要指标产品管理产品管理销售管理销售管理客户理解客户理解客户服务客户服务明显高于主要电信企业平均份额明显高于主要电信企业平均份额接近20%发展中市场的固网企业应正增长不低于20%接近或达到20%3%在所在国主要电信企业中处于领先水平在所在国主要电信企业中处于领先水平领先阶段参考值领先阶段参考值8企业机密企业机密2. 2. 运营卓越运营卓越-2.1 -2.1 网络运营维护网络运营维护主要

30、因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳网络运营网络运营业务开通和变业务开通和变更更手工调度发送定单，配置网络资源，进行业务和网络管理通过简单的电子表格等工具来管理业务变更电子化工作流程管理，可以跟踪了解业务或网络开通及配置情况部分采用自动化系统来跟踪业务或网络变更状态业务变更记录文本化，并引入需求管理跟踪流程业务开通及网络配置集中管理，降低开通和变更中的人工干预将后台网络运营系统同前端客户服务系统整合开放的系统可以观察到从需求发起到结束的全过程业务或网络变更可量化管理，并可以分析对业务的影响和收益业务或网络开

31、通和配置可以一键点击完成, 相关业务和客户信息可以在全网实时更新所有的业务或网络变更通过同一个系统实现, 并可以被相关人员查询可预先通知业务和网络变更情况并进行相关分析业务服务质量业务服务质量( (QoS)QoS)管理管理意识到业务服务质量可以带来更多的商业机会意识到服务等级协议和服务质量可以影响到客户满意度和忠诚度QoS的提供基于服务等级协议的质量保证，比如查询响应时限等方面对于市场前端的员工有非正式的网络运营信息的沟通QoS 同业务提供的分级和价格水平相适应基于客户细分，提供不同客户价值的特殊服务等级协议对于前端的客户服务预先提供网络运营信息对于日常的QoS，各个网络基本单元可以自动执行常

32、规维护，比如自我修复、高端客户使用量监测等可以向客户承诺：服务不达标准退款积极有效地同客户沟通网络质量问题网络中心可帮助识别潜在的高价值客户网络维护网络维护网络日常维护网络日常维护网络的日常维护基于本地网，由本地人员维护定期同本地维护人员进行网络维护情况分析网络维护由集中化的维护人员进行，并通过集中派单进行维护人员管理定期进行网络预防性措施和网络维护事故分析兼顾网络利用率和运维成本，实现网络集中维护有计划地定期采取预防措施，提高网络使用寿命网络维护功能由部分可自我维护的网络元素承担，维护人员进行网络远端控制和分析预防性网络维护措施具有优先级分析，明确网络的重点维护方面现场维护管理现场维护管理现

33、场维护工程师通过手工文本指令进行调度, 具有少量的本地备品备件库存现场服务管理基于事件发生, 在现场服务交付中基本没有自动流程现场服务知识基本上基于服务工程师个人经验现场工程师由基本的、集中化的调度系统管理主要的维护活动有标准化的业务管理流程维护的知识经验和方法来自于工程师的书面总结现场维护工程由集中化的系统管理和调度，并考虑到每个人的技能、地域特点和工作安排现场工程师携带的工具和备件只是对于网络设备和资源不足的补充建立了基于解决方案的知识体系，包括知识查询和分析工具现场维护集中调度管理，实现人员技能、地域和资源的整合，并同关键客户价值指标相联系建立了整合的备品备件库存管理，合理控制库存水平实

34、现了解决方案动态更新的知识管理现场人员可以通过在现场随时接入内部知识库的方式学习和分享业务经验网络监控和故网络监控和故障管理障管理对主要网络元素实行手工监控网络故障的沟通通常是在客户已经向公司投诉业务服务问题时才进行网络监控通过已经建立的网络管理支持工具来完成界定了网络故障影响的沟通和上报流程主要的网络元素具有自动故障报警系统网络监控具有预先告警设施，支持与客户进行网络运行现状的交流可实时对全网进行自动监控与网络运营体系结合，满足目标服务客户的响应和支持通过网络自我修复机制，主动分析监控网络，在故障处理中降低人工干预针对网络故障问题，依靠网络监控建立服务可退款承诺网络监控可延伸至合作伙伴业务提

35、供，能够预先通知可能的客户业务中断网络监控可提供网络运营的指示性指标，在影响发生之前制定故障解决方案9企业机密企业机密2. 2. 运营卓越运营卓越-2.2 -2.2 价值链管理价值链管理主要因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳采购及供应链管理采购及供应链管理采购策略采购策略采购主要以价格为关注点，各业务单元采购活动分散，没有整体考虑采用成本节省和供给保障策略，即注重降低采购成本且同时保障供给采用供给优势策略，即注重充分利用买方市场，加强本公司的竞争优势，注重整体采购的价值采用价值链策略，即注重充分利用买方市

36、场，同主要的供应商建立包括供货、维护、升级等方面的长期合作关系，实现本公司长期的价值增长目标采购执行采购执行竞标流程和政策没有得到一致的贯彻没有定期对供应商进行评估，如仅在合同快到期时进行评估针对采购量非常大的交易采用竞标流程根据绩效考核指标对供应商进行阶段性的绩效评估大部分采购交易使用竞标过程，对价格和其它因素进行评估根据采购工作的总体目标对供应商进行定期考核 建立了规范的竞标流程，对供应商的竞争能力进行全面的比较定期参照行业最佳实践对供应商进行考核以寻找新的机会，提高采购效率采购采购ITIT支持支持没有实现流程自动化，采购活动“一事一议”，基于人工操作采购过程部分实现自动化，部门间部分实现

37、整合采购活动的大部分过程实现了系统的自动化交易处理，如电子化招标等建立了从采购发起到支付的电子采购流程，在全公司范围完全实现了系统自动化供应链管理供应链管理没有建立包括存货管理、物流管理、成本管理等方面的正式供应链管理模式规划只是短期行为，而且是被动的基于业务需求建立了正式的供应链管理模式，并用年度/月度的财务预算目标考核供应链管理情况根据经验对业务和网络发展进行判断，进行供应链规划和成本预算供应链管理包括明确的绩效标准和服务水平协议与业务部门进行协作，全面预测业务和网络的发展，规划管理供应链供应链管理战略有效支持业务战略的实施，促进了相应竞争优势的建立与关键客户、合作伙伴共同协作，对供应链各

38、环节进行规划和管理；生产、销售和库存规划流程实现完全整合合作伙伴管理合作伙伴管理合作策略和模式合作策略和模式合作伙伴关系的建立基于不同的产品/服务策略，合作模式和商业条款根据每次合作分别确立确定了优先发展的合作伙伴关系，但合作伙伴策略仍然是短期行为开始采用规范统一的方式设定明确的合作模式和商业条款整个公司内建立并采用连贯一致的合作伙伴策略采用服务水平协议、收入模型等规范的机制设定合作模式和商业条款，并根据这些机制进行合作模式管理整个公司内建立并采用连贯一致的合作伙伴策略，完全与总体业务战略吻合建立了规范、灵活的合作模式确立机制，并根据业务战略及时调整建立了强有力的合作模式管控体系，统一高效地实

39、现了外部合作的战略目的与世界级公司建立了双赢的合作关系合作伙伴信息管合作伙伴信息管理理只有非常基本的合作伙伴信息，例如名称、规模、业务范围等，没有对合作伙伴进行分类管理建立了合作伙伴信息系统，充实了合作伙伴的信息，但系统没有实现整合对合作伙伴进行了简单分类建立了整合的合作伙伴信息系统，能够支持内部监控机制对合作伙伴进行审批和评估对合作伙伴进行了明确分类合作伙伴信息系统基于合作伙伴的价值贡献、能力评价和资信等级在合作伙伴分类的基础上 ，对每一个合作伙伴能够进行定性和定量的价值分析合作平台合作平台应用专有的开发平台，具体的标准信息基本不与合作伙伴共享使用基本的工具和方法，与合作伙伴进行联合开发基于

40、开放式的标准平台，与合作伙伴进行灵活的应用开发合作制定标准的流程，指导合作伙伴在开放平台上进行联合应用开发，包括合作工具和共同评审的开发门户10企业机密企业机密2. 2. 运营卓越运营卓越-2.3 -2.3 ITIT运营管理运营管理主要因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳ITIT系统开发和实施系统开发和实施系统需求分析系统需求分析一些项目开展了需求分析但没有建立正规的需求分析方法建立了简单的需求分析流程，但没有在项目过程中得到一致的贯彻IT部门内部已经建立了完整的需求分析流程，并在主要项目中推广应用IT部门

41、和业务部门共同遵循正规统一的需求分析流程，并在所有项目中合作推广系统设计和开系统设计和开发发没有正规的设计和开发流程，IT部门人员主要靠经验进行系统设计和开发设计开发的系统之间缺乏联系开始对设计和开发流程进行标准化，并在一些项目中进行试点系统设计中开始考虑系统相互之间的联系集中进行系统设计并在设计过程中遵循系统整体框架主要项目开始采用正规的开发流程IT人员与业务人员密切合作，在统一的流程和系统整体框架的指导下共同参与系统设计与开发系统实施和测系统实施和测试试没有成文的全公司遵守的系统实施和检测流程仅在一些关键项目中制定并应用了正式的实施测试流程，但在整体上没有得到统一在主要项目中采用正规的实施

42、和测试流程，并建立了统一格式的系统文档资料，在全公司形成统一规范的流程所有的项目都遵循正规的实施和测试流程，在系统上线前交付完整的实施文档资料及系统测试报告在推广中几乎很少出现应用问题ITIT服务提供服务提供系统日常运行系统日常运行和管理和管理由开发人员运行系统并提供服务没有正式的IT环境变更或问题管理体系由IT部门日常运营人员运行系统并定期进行系统备分，但系统恢复通常仍需要开发人员的参与引入问题报告和变更管理程序，保留正式的记录信息系统日常运行遵循正规的程序进行，IT部门日常运营人员进行日常的恢复工作使用变更管理程序对所有应用程序和基础平台的变更进行监控系统运行维护严格遵循事先制定的服务水平

43、协议并实现自动化建立并遵循完整的备份政策主动管理变更和问题发展的趋势建立完整的智能化变更和问题管理系统ITIT服务评价服务评价没有明确的IT服务绩效评价体系只针对个别问题采取一些临时补救措施进行定期的服务考评以汇报IT服务状况运营员工要花费大量时间处理系统问题针对主要系统建立了服务水平协议并定期进行审核运营员工主要实行监控，主要系统问题已得到解决不断根据业务需求进行系统监控和调试，并建立自动的早期预警系统IT服务评价体系涵盖了服务水平协议的完成情况ITIT系统维护系统维护应用及安全维应用及安全维护护没有正规的流程解决系统中出现的问题没有系统安全政策能够针对应用系统的问题开发修补程序，但开发的应

44、用修补程序有时未经过测试各个应用系统分别制定了包括分级准入控制、防火墙定期更新等系统安全政策能够开发修补程序并分批发布，在发布前对程序进行统一的系统测试建立了明确统一的系统安全政策，确立了对安全管理负责的岗位和责任人有计划地为应用系统问题开发修补程序并定期进行发布，使由于应用维护不得力而产生重大系统故障的情况极少发生系统安全政策得到了所有部门的严格遵守，相关人员的数据安全职责得到充分落实并与绩效考核挂钩数据质量维护数据质量维护没有正式的数据质量管理流程缺乏数据字典建立基本流程以记录数据来源并跟踪数据状态建立数据字典并对新建系统信息进行存储建立统一的数据质量控制流程在中央数据字典中保存所有主要系

45、统信息，明确数据字典更新维护职责在系统设计开发实施等所有环节建立并实施质量控制流程，以充分保障数据的完整性及一致性所有系统都在中央数据字典中动态进行数据登记更新11企业机密企业机密2. 2. 运营卓越运营卓越-2.4 -2.4 监管和公关管理监管和公关管理主要因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳监管政策管理监管政策管理监管问题分析监管问题分析仅对主要的监管问题有基本的了解，并分析潜在的影响定期进行监管环境和潜在影响分析对监管问题和影响进行优先性的分析对新出现的监管问题听取外部意见定期进行监管变化和潜在影响研

46、究，从影响程度和实施难易程度等方面找出所要优先解决的主要问题组织支持组织支持几乎没有专门的人员从事监管问题和影响研究建立专门的机构和人员进行监管影响研究可以迅速组建由不同职能部门人员组成的小组研究紧急出现的监管问题和对业务的影响针对不同类别的监管问题，组成专家组提供企业内部咨询不同业务单元人员可以针对不同监管问题迅速组成跨部门小组进行研究充分利用外部的研究力量和资源对监管问题进行前瞻性的研究对监管问题应对对监管问题应对态度态度对监管影响采取被动的措施，只有在新的法规和监管情况出现后才进行游说工作采取基本的分析，预测可能的监管环境，并据此对政府法规和监管部门进行有限的游说工作，但游说主要侧重于“

47、做工作”跟踪国外监管的发展，对国内监管环境变化进行预测，为可能出现的法规和监管问题制定明确的定量情景分析，并以此与监管部门进行影响和沟通积极参与行业组织和政府部门就法规问题举行的相关讨论会议跟踪进行监管问题和潜在影响分析，前瞻性地制定相应的影响手段；制定应急计划以应对可能发生的监管变化以及对企业的影响充分利用定量的预测和模拟分析，与法规和监管部门、竞争对手进行经常性的对话以积极影响监管的方向努力寻求社会和企业双方受益的解决方案公共关系管理公共关系管理公共关系策略公共关系策略公共关系被认为对企业绩效影响程度较低公共关系主要是用来进行企业和媒体之间的沟通，而不被认作是企业营销的一个战术手段公共关系

48、管理和投资者管理被认为是战略性能力，并进行专门的策略研究公共关系团队积极制定整体公关策略，前瞻式地制定紧急计划和沟通策略以快速对市场变化做出反应沟通策略沟通策略没有明确的沟通策略投资者关系管理没有与产品或服务战略紧密协调为所有的“受众”制定明确的、标准化的沟通策略各渠道之间进行协调以确保执行一致的沟通政策为包括公司投资者和客户在内的主要利益相关者制定针对性的沟通策略公共关系、投资者关系管理与广告和产品发布规划紧密协调为客户、供应商和投资者等所有不同的受众制定不同的沟通策略公共关系、投资者关系管理与广告和产品发布规划紧密协调从不同部门和渠道向外界发布的所有信息与整体沟通策略相吻合，并与各类合作伙

49、伴同步传递信息12企业机密企业机密收入收入EBIDTAEBIDTA率率EBIDTA/业务收入收入EBITDA率是以毛现金流占业务收入比衡量运营创造价值能力的重要指标端到端电路开通端到端电路开通及时率及时率按时限要求开通的电路数/电路开通请求总数（及时指在目前的20个工作日的承诺时间内成功开通）安装开通是客户体验的首要环节，开通的响应速度对获取客户非常重要平均故障修复时平均故障修复时间间从申告至修复时长的平均小时数；包括非工作时间；全部客户平均客户体验网络服务的主要因素之一，对获取和保留客户非常重要干线传输电路可干线传输电路可用率用率1-各传输故障导致电路(等效155M)中断的总时长(分钟)/等

50、效155M电路总数*365(天)*24(小时)*60(分钟)一项衡量网络运营质量的国际通用指标每主线维护成本每主线维护成本网络修理费、低值易耗品、维护人员费用和业务费之和/主线数反映网络运维的整体生产率集中采购比例集中采购比例集中采购的金额占采购总金额的比例集中采购比例在一定程度上反映了电信企业采购管理的水平互联网业务平台互联网业务平台交易量占业务收交易量占业务收入的比例入的比例互联网业务平台与合作伙伴共同实现的总交易量占企业业务收入的比例在一定程度上反映了互联网合作伙伴管理的水平，对互联网业务发展非常重要ITIT系统整合集中系统整合集中程度程度不同主题域数据的一致性和集中度、IT应用系统数量

51、和专业IT人员整合集中程度的加权平均值IT集中是企业降低IT成本和提升IT运作效率的基础。获得国际权威媒获得国际权威媒体评奖的次数体评奖的次数年度被国际权威媒体正面提及的次数反映与媒体和公众的接触与沟通能力2. 2. 运营卓越运营卓越-参考衡量指标参考衡量指标定义定义参考指标参考指标主要指标主要指标价值链管理价值链管理ITIT运营管理运营管理网络运营与网络运营与维护维护公关及监管公关及监管管理管理选择依据选择依据45%99%4小时(大客户),6小时(城市),12小时(农村)99.95%发展中市场一般不超过30美元(约合人民币260元)90%在发展中市场中一般3%80%在所在国电信企业中领先领先

52、阶段参考值领先阶段参考值13企业机密企业机密3. 3. 资源高效资源高效-3.1 -3.1 财务资源管理财务资源管理主要因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳财务管理职能财务管理职能定位定位职能定位职能定位没有清晰的战略把财务提供的服务与业务单位的需要相结合受交易驱动，侧重控制和事务性职能在企业战略规划基础上，基于历史情况，初步建立了短期的全面预算体系受交易驱动，开始发挥一些咨询作用，对业务决策进行支持基于企业战略规划，从业务发展前瞻性角度，通过科学规范的全面预算体系落实企业战略及指标考核受流程驱动，通过定制

53、的汇报机制提供咨询职能，对业务决策提供重要决策依据财务部门的角色变为业务部门的合作伙伴，其职责完全与企业总体战略和客户需求相结合受价值驱动，推动全企业范围内不断改进运营和提高效率资本支出的分配资本支出的分配资本预算资本预算年度资本预算制定全公司范围的资本支出目标，各部门争夺各自的投资额度各业务部门根据业务目标建立投资项目资本预算，汇总成为总体资本规划，没有综合考虑业务战略业务战略是资本规划流程的一项输入，总体资本规划反映了项目的优先级考虑战略规划流程预先批准资本预算，总体战略、业务战略与资本预算实现了动态的紧密结合资本项目优先资本项目优先级排定级排定在排定资本项目的优先级时，使用的项目回报预测

54、指标不一致没有正式的方法和工具公司规定了投资项目财务回报的最低指标要求，但在具体实施中没有得到保证和强化筛选和评定资本项目的优先级时，在公司范围内对项目的财务影响和战略意义进行了综合评估在全公司范围内使用统一的评估方法和工具，按照价值驱动的方法，排定项目的优先级资产和投资管理资产和投资管理资产管理资产管理资产总回报得到追踪，但收益没有与特定的资本项目相联系计算各个资本项目的资产回报，并以资产总回报作为企业资产绩效指标跟踪考核各个资本项目的资产回报和业务部门的资产回报，并与绩效评估相联系跟踪考核业务战略内的每个资本项目，明确其对业务的贡献影响该影响在战略规划中得到准确的预测和体现投资管理投资管理

55、投资授权流程费时、低效没有系统的方法来追踪和控制各个资本项目的回报，没有项目后评价战略性投资项目的资本授权流程得到了精简，各级的投资权限得到明确界定和严格执行被动地追踪各个资本项目的回报，项目后评价工作没有一致、规范地进行资本授权流程得到进一步精简和明确，按项目的重要性程度等因素实行差异化的授权流程采用里程碑方法来追踪和控制项目进程，确保预期的回报，一致、规范地进行项目后评价工作资本授权流程高度精简，投资在战略规划的过程中得到授权在整个项目周期内，每个资本项目都得到主动的追踪，在各里程碑进行期间评估，以做出继续或终止项目的决定，项目后评价与绩效考核相联系14企业机密企业机密3. 3. 资源高效

56、资源高效-3.2 -3.2 网络资源管理网络资源管理主要因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳网络资源规划网络资源规划网络资源规划网络资源规划网发部门单独制定网络规划网络规划和业务规划使用不同的方法，业务规划对网络规划的输入很少，仅对部分业务提供需求预估网络规划考虑到客户需求，并安排有效资源满足市场机会网络规划包括以服务等级协议为基础的解决方案，定义了同销售和市场开发人员共同制定规划的方法和流程网络规划同战略规划流程及其它客户管理流程和举措相衔接网络规划受市场驱动，通过业务建模、情景分析决定网络建设和扩容网络

57、规划同前端各部门和合作伙伴相协调，满足客户需求，并考虑到相关法规的要求由指定部门建立成文的方法和工具，并对使用者就流程和工具进行培训网络规划受市场驱动，通过业务建模、情景分析决定网络建设和扩容，并充分考虑到内部财务和组织管理的要求及客户发展的方向网络规划可跨越合作伙伴的网络,提供整合的业务服务在项目、版本发布和业务规划团队中使用统一和标准的方法网络资源管理网络资源管理网络资源管理网络资源管理意识到有效的网络资源管理可以带来成本降低和开发新业务的机会网络资源的管理与网络规划和业务提供分离，相互间缺乏协调网络资源管理主要集中在资源的可识别和资源的可用性两个方面网络资源的使用情况作为网络规划的一项重

58、要依据网络资源管理同网络规划和业务提供系统协作，提供准实时的可用网络信息网络资源由统一的系统来管理，通过统一界面，查询网络资源在不同网络层面上的信息网络资源管理跨越客户、合作伙伴, 连接整个价值链的各环节依靠自动化的网络管理手段，使网络资源管理融合在网络运营中，更紧密地实时控制网络运营的表现15企业机密企业机密3. 3. 资源高效资源高效-3.3 -3.3 ITIT资源管理资源管理主要因素主要因素阶段阶段 1 1： 基本基本阶段阶段 2 2：发展：发展阶段阶段 3 3：领先：领先阶段阶段 4 4：最佳：最佳ITIT规划规划ITIT架构架构IT职能分散，各个专业部门和各个区域公司的IT职能条块分

59、割，缺乏相互协调IT职能纵向整合，在区域公司、省公司和集团公司横向各层内部实现整合，各层公司的专业部门共享IT人员和系统各区域公司初步实现统一兼容的系统IT职能纵向、横向整合，在整个公司范围内实现系统和客户信息定义的全面统一，以及人员和机构的集中，通过共享服务形式向各专业部门和各层级公司提供服务在领先阶段完全实现集中共享的基础上，进一步形成与价值链前后端合作伙伴共享的开放式IT架构体系，并实现IT架构的动态调整优化积极寻找IT外包的机会ITIT系统规划系统规划没有正式的对于IT职能的战略和规划以及规划方法IT预算作为公司整体的公摊成本由公司统一设定，没有考虑业务和管理需求定期对IT规划进行评估

60、，但缺少统一的规划评估方法制定了基于业务预测、IT现状和IT需求的IT投资预算制定统一、连贯的IT规划并定期进行修订，在整个企业范围内对IT规划有成文的评估方法IT预算充分考虑到各部门需求并根据实际使用情况进行成本分摊持续评价和修改IT策略和规划以保证IT能够满足业务的需求，根据业务战略对IT资源进行规划及管理，保证IT资源利用的最优化IT预算列入公司战略性投资预算并按服务质量和业务需求来分摊成本ITIT资源管理方资源管理方式式ITIT系统管理方系统管理方式式没有明确的IT资源管理流程没有标准合同和招标管理初步建立IT资源管理基本流程，由各使用部门独自进行IT资源管理对主要的IT支出进行正规的