薪酬审计报告.doc

1、薪酬审计报告2005 年 7 月第一章总论 1第二章薪酬审计的方法论 3第一节太和薪酬审计的思路 3第二节太和薪酬审计的流程 4第三节本次薪酬审计项目工作流程 6第三章薪酬问题诊断 8第一节 薪酬问题澄清 8一、公司薪酬体系简述8二、问题关注点 8三、XX 港薪酬审计的主要论点 9第二节薪酬战略审计 101、 XX 港没有明确的薪酬市场竞争理念102、 XX 港有明确的企业付薪理念，但是相应的配套措施并不完备12三、薪酬战略建议12第三节薪酬体系审计 14一、薪酬定位与职位评估14建议： 23二、存在中长期工和短期工的同工不同酬问题23建议： 23三、主业公司的薪酬体系不统一24建议： 24第

2、四节 薪酬结构审计 24一、薪酬构成合理，同业绩挂钩部分尚存改进的空间 24建议： 26二、员工福利的体系化程度较低27建议： 28三、全面薪酬理念尚未建立 29建议： 30四、分职位序列激励机制没有建立31建议： 31五、对高管层的激励缺乏针对性的措施31第五节 薪酬水平审计 32第六节 员工观念管理 42一、公平理论 42二、内部公平 43三、外部公平 44四、员工个人公平 44五、观念管理内容 45六、薪酬观念管理方法 462第一章 总论XX国际航空港集团有限公司（以下简称 XX港）是XX市政府直属的国有企业集团，现 辖XX高崎、XX长乐、XX冠方山等三个机场，资产总额50亿元人民币，以

3、经营民用航空地 面勤务、航空客货运代理、候机楼、货站等为主。兼营商贸、酒店、广告、投资、房地产开发等业务。XX高崎国际机场于1983年10月22日建成通航，是中国十大繁忙机场之一。2004 年旅客吞吐量557.64 万人次，其中，出入境旅客102.41 万人次，连续十八年居全国第四；货邮行吞吐量17.87万吨。2005年6月-7月，太和顾问对XX港进行了薪酬审计。薪酬审计是一种基于市场薪酬水平和顾问专业意见的薪酬数据服务。由顾问方对审计企业进行访谈和研究，并结合相关行业的薪酬数据报告和最佳实践，对审计企业现行薪酬 体制中战略、体系、结构等方面存在的问题进行评估。基于公司实际情况，从内部公平性、

4、 外部竞争性、激励效果、支持战略程度等方面对薪酬管理体系进行审计。针对企业战略发 展要求，结合市场薪酬调查结果，提出需要修改的地方以及相关的建议。通过这一报告审计企业可以全面了解自身在薪酬战略、薪酬定位、薪酬体系、薪酬结构及薪酬管理制度中存在的问题并获得进行下一步薪酬管理体系优化的工作步骤。通过全方位的了解和审视， 为企业进一步对薪酬管理体系进行相关的调整和改善打下坚实的基础。薪酬审计的主要目的是为了：1. 帮助企业明确自身的薪酬战略2. 帮助企业了解特定市场的薪酬水平3. 帮助企业了解自身薪酬的实际定位4. 帮助企业了解现行薪酬支付水平的合理性5. 帮助企业了解现行薪酬结构的合理性6. 帮助

5、企业了解自身薪酬管理系统的有效性3计。薪酬审计的具体内容包括薪酬战略审计、薪酬体系审计、薪酬结构审计和薪酬水平审第二章薪酬审计的方法论第一节 太和薪酬审计的思路在进行薪酬审计的过程中，需要明确整体审计工作的思路，我们将从薪酬审计的四个方面详细解释每一个模块的目的和主要方法。首先，我们为什么要对薪酬战略进行审计。对于一个企业的人力资源整体管理来说，整个政策的制定和执行需要对企业整体的业务发展起到很好地推动作用。也就是说，人力资源战略必须与企业的发展战略相吻合。因此，我们要在充分掌握行业特征的基础上，帮助公司确定其目标薪酬战略是否能够对业务发展有足够的支撑。顾问通过对公司经营目标、所处发展阶段、业

6、绩表现的研究，加上对市场中类似公司的薪酬战略和政策的了解，在此基础上确定公司的薪酬战略及政策，并确定最终的对比目标群，从而对公司的薪酬战略和薪酬给付理念进行建议。在经过客户的确认后客户的目标薪酬战略进行比对，对其中不能完全匹配的部分提出修改建议。薪酬战略审计的内容包括：1. 公司背景：所处地域、成立时间、企业性质、发展阶段等等；2. 公司规模：总人数及人员结构、总资产及资产结构、营业额、利润、人工成本总额等等；3. 公司薪酬政策：总薪酬领先、跟进、滞后，或者是固定薪酬领先、跟进、滞后，需考虑环境约束；4. 对比目标群选择：根据以上所述选择对比目标群。其次，在完成对战略的检视后，就需要对薪酬体系

7、进行审计。通过对薪酬体系的审计，帮助审计企业了解现行薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。薪酬体系审计主要通过以下方法进行：通过对公司薪酬战略的了解，在建议获得审计企业的认可后对实际执行的薪酬体系进行回顾，顾问方提出对公司薪酬定位和薪酬区间的建议，对不符合的方面提出修订意见。薪酬体系审计的主要内容包括：公司的整体薪酬定位；公司的薪酬区间与差距；不同职能体系的设置和体系之间的薪酬差异；不同分子公司之间的薪酬差异；薪酬与绩效考核的结合等。再次，在完成薪酬体系的同时，顾问方也要对审计企业的薪酬结构进行审计。通过对薪酬结构的审计，顾问方帮助审计企业了解自身薪酬体系中各个部分详细的组成比例，对福利与现金的激

8、励有效性进行分析。 在分析中要注意了解公司所处的行业阶段、 文化背景，员工的心理、喜好等重要因素。对公司的高层需注意长期激励的影响。薪酬结构主要包括以下几个方面：工资构成比例、固定和浮动比例、工资档位差距、不同岗位和不同级别之间的差距、幅宽问题、员工发展通道、福利的激励有效性、公司高层的长期激励等。最后，在完成了对战略、体系和结构的审计后，顾问方需要通过与外部市场数据的比对检验审计企业的整体及关键职位的薪酬水平。在了解客户针对各个岗位的目标薪酬给付水平基础上，咨询顾问结合市场数据、供求关系，对岗位薪酬水平进行比对，从而提出目标薪酬水平和实际薪酬水平的对应关系。其目的是为了帮助审计企业了解各个岗

9、位薪酬水平在市场中的定位，检验自身的薪酬战略是否得以正确实施。其中包括：不同区域的薪酬水平；各职能序列的薪酬水平；关键岗位或特定岗位的薪酬水平；进行初步的人工成本测算，以保证调整建议的可实施性。第二节 太和薪酬审计的流程太和顾问的整个咨询过程包括企业信息汇总、收集、分析和完成报告，以及贯穿整个咨询过程的一系列有客户参与的沟通会，会上双方将介绍目前工作的进程、重大发现和建议，并进行充分的沟通和确认。在工作的第一阶段，主要通过访谈、问卷以及XX港信息进行了解和分析，明确集团公司薪酬战略和现行薪酬管理办法，对现有的薪酬福利体系进行初步诊断。在汇总分析了内部关键岗位访谈结果， 其他岗位的问卷调研结果以

10、及对XX 港现行薪酬体制和管理方法研究后，形成初步的诊断分析意见。访谈前期需要确定访谈成员，制定访谈计划，确定工作时间进度。对本次项目有参考价值的相关信息包括：XX港的目标对照组、XX港的经营目标和发展阶段、XX港的薪酬竞 争力要求、XX港的薪酬结构、XX港的内部部门设置和薪酬差异以及其它需要进行比对的信 息。顾问方会根据收集的信息和资料，对公司薪酬战略、公司薪酬给付理念、公司薪酬整体水平、公司薪酬结构、公司中各个岗位的薪酬水平进行分析。第一阶段结束后，太和将进行职位匹配和评估工作。顾问会与客户进行面谈或电话会议，进行岗位对位的工作。职位匹配主要的目的在于保证客户的数据能够和市场中相对应的岗位

11、进行对比。职位匹配一般包含两部分工作：职位内容匹配和职位水平匹配。对于内容匹配，太和顾问将与客户一起按照标准岗位列表和岗位职责描述进行相应的确定；对于水平匹配，太和顾问将利用自己独立开发的评估工具对市场数据进行统一评级。接着， 顾问方需要完成数据收集和审核的工作。 数据收集主要由XX 港在顾问的指导下进行，进行数据收集的顾问会向客户解释项目的定义以及填写方法保证客户填写的方便。数据审核的主要目的在于确保客户填写数据的准确性和有效性，包括薪酬项目审核，主要对客户提交的数据所包括的项目进行审核；薪酬水平审核，主要对客户提交数据的水平进行审核。收集完企业内部的数据后，顾问方需要结合企业的内部数据与外

12、部目标对照组薪酬数据进行分析。包括市场薪酬整体水平、市场薪酬结构、市场中岗位薪酬水平。在完成所有的准备工作之后，太和顾问将开始撰写薪酬审计报告。报告中的详细内容包括：公司行业特点及发展阶段分析和相应的薪酬战略建议；市场整体薪酬水平和公司体系审计及分析；公司薪酬结构审计及分析；岗位薪酬水平审计及分析；相关的调整建议。报告完成后，太和顾问将向XX港提交报告草案并和进行沟通，根据客户的特殊情况修订报告，最终提交正式报告。之后会负责解答客户疑问，提供上门的讲解和介绍，与XX 港相关人员进行进一步沟通，确保方案能最终帮助客户解决薪酬管理中的实际问题。第三节本次薪酬审计项目工作流程工作流程表阶段时间工作内

13、容A阶段6月14日 至21日1 .太和提供员工调查问卷和资料清单2 . XX港卜发员工调查问卷，收集资料3 . XX港回收员工调查问卷，发送给太和4 .太和统计分析贝上调查问卷，确7E访谈时间5 .太和提交职位描述模板，XX港确认6 .太和研读XX港相关资料第二阶段6月22日 至26日1 .项目启动2 .双方确定基准职位并开始访谈3 .太和提交补充资料清单4 . XX港提供补充资料5 .工作分析培训6 .下发职位说明书模板及填写说明第三阶段6月27日至7月5日1. 太和整理访谈记录2. XX港回收职位说明书并发送3. 太和审核基准职位说明书并发送4. XX港确认基准职位说明书审核结果5. XX

14、港确认职位评估方案第四阶段7月6日 至12日1 .职位评估问题沟通2 .太和提交市场薪酬报告3 .职位评估培训4 .基准职位评估5 .基准职位评估数据处理6 .基准职位评估结果沟通、汇报第五阶段7月13日 至25日1 .确定审计报告框架2 .完成薪酬审计报告并发送3 .沟通报告有关内容第六阶段7月26日 至29日1 .沟通报告有关内容2 .根据反馈修改报告2、 职位评估详细工作流程2005 年 6 月 23 日，太和顾问对航空港选取的 30 个基准职位的人员及直接上级进行了工作分析培训，并下发了职位说明书模板及填写的参考资料。6 月 27 日， 30 个基准职位的职位说明书陆续反馈到人力资源部

15、， 人力资源部在进行了初步修改后发送至太和顾问， 太和顾问于6 月 28 日至 6 月 30 日对 30 个职位的职位说明书进行了审核，并提出了修改意见。6 月 30 日至 7 月 6 日，太和顾问同航空港人力资源部相关人员就职位评估的方案进行了充分的沟通和交流。7 月 7 日，在太和顾问的组织下，航空港职位评估委员会的 13 名成员对 30 个基准职 位进行了评估，在评估之前，太和顾问对参评人员进行了职位评估的培训。当天下午，太和顾问的三位人员也对这30个基准职位进行了评估。7 月 7 日晚，太和顾问分别对航空港评估委员会的评估结果和太和顾问的评估结果进行了统计，并形成了两个职位评估矩阵。7

16、 月 8 日上午，太和顾问同王倜傥董事长和人力资源部相关人员就职位评估的结果进行了沟通，下午，同职位评估委员会的 13 名成员分别就30 个基准职位在评估中可能产生理解和认识歧义的评估因素进行了沟通。7 月 9 日，太和顾问根据7 月 8 日的沟通情况，重新对30 个基准职位进行了评估，并形成了最终的职位评估矩阵。7 月 11 日， 太和顾问就最终的职位评估矩阵同王倜傥董事长、 人力资源部熊登举经理、连巍科长进行了沟通，并确认了职位评估矩阵。21第三章 薪酬问题诊断第一节 薪酬问题澄清一、公司薪酬体系简述集团本部及航空主业公司于 2003年对薪酬制度进行了改革。 新的薪酬制度在原来强调员工工资

17、与企业效益挂钩的基础上，淡化了员工学历、职称、工龄等因素，将工资待遇与职位责任、风险、技术含量、工作量四个因素直接挂钩，充分体现责、权、利相统一。目前集团本部及航空主业公司的工资结构主要是基本工资+浮动工资+年终奖金。基本工资由基本生活保障费、学历工资、工龄工资组成，浮动工资由岗位工资和绩效工资组成，年终奖金为公司完成当年计划后发放的年终奖励。二、问题关注点在进行薪酬审计的过程中，太和顾问始终关注着以下问题：关注点 1：公司是否具有明确的薪酬战略？公司的薪酬战略是否明确，现行的薪酬体系、结构和水平是否支持薪酬战略，公司的薪酬战略是否对企业战略起到支撑作用。关注点2：内部是否具有公平性？公司现行

18、的薪酬体系是根据职位责任、风险、技术含量、工作量等因素来决定不同职位的薪酬水平，这种方式的科学性如何，是否能体现出不同职位之间的相对价值，现行薪酬体系中不同职位的相对位置是否合适，它们之间的差距是偏大、偏小还是基本合适。关注点3：是否具备市场竞争性？公司现行的薪酬体系、结构和水平是否能够吸引、激励和保留企业所需要的人才，是否出现因薪酬问题而造成的人才流失现象， 不同层级、 不同职位在市场上的薪酬位置如何，是否同市场上薪酬曲线相吻合。关注点4：能否对员工产生激励作用？公司现行的薪酬体系能否促使员工多干工作，干好工作，能否促使员工努力提高自己的工作能力，是否让员工对自己在企业中的未来充满希望，员工

19、是否认识到企业的效益以及个人的努力程度同自己收入之间的关系，公司对激励什么样的人是否有明确的认识和标准，能否科学的、合理的评价员工的工作情况并将其同员工的个人利益结合起来。除了工资、奖金等物质手段外，企业是否形成了更加完整的多元化激励体系。关注点5：公司是否实行了人工成本动态管理？公司是否引入人工成本动态管理的概念，是否建立了完整的人工成本核算体系，是否将人工成本同企业的经营状况、企业的资产等形成有机的动态平衡。关注点6：员工的满意度和归属感如何？员工是否满意自己的薪酬，员工的公平感如何，员工是否对企业有较强的归属感，公司在满意度- 流动率矩阵中处于什么样的位置， 员工的不满意点的产生原因是什

20、么， 是员工的自身的问题还是企业的问题，企业应该如何应对这些问题。3、 XX 港薪酬审计的主要论点根据对上述六个关注点深入地研究与分析，太和顾问认为， XX 港通过 2003 年的薪酬改革，已经形成了较为合理、科学的薪酬体系，基本体现了不同职位对企业的相对价值，但在薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工满意度等五个方面存在着一些问题，主要论点如下：1薪酬战略中的付薪理念清晰，与其相关的配套措施尚待完善，薪酬战略中的竞争理念上不明确。2薪酬体系总体合理，现有职位在公司中的排序基本体现了各职位的相对价值，今后应通过职位分序列管理逐步建立差异化的薪酬结构、绩效管理体系、激励方式，集团本部及主业

21、公司之间应保持统一的薪酬体系，体系中诸如中长期工和短期工不同酬的问题，在短期内具有不可克服性，但今后必须逐步解决。4薪酬结构合理，但全面薪酬的理念尚未形成，对员工的激励手段不丰富，高层管理人员的激励措施缺乏针对性，绩效工资在一定程度上固定化。5现有薪酬水平曲线过于平缓，不同层级之间的差距过小，处于低位的员工薪酬水平高于市场水平，越是处于高位的员工其薪酬水平同市场相比差距越大，没有充分体现职位价值差别。6企业的投入同员工的满意度不匹配，应引入员工观念管理的概念，强化对员工观念的管理管理和引导。上述问题，将在接下来的五个小节中分别就薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平和员工满意度等五个部分进行充

22、分的论述。第二节 薪酬战略审计1、 XX 港没有明确的薪酬市场竞争理念在成为第一家由当地进行商业化经营，完全自负盈亏的航空港后，XX港开始建立和完善自身的管理制度。 2002 年的时候，基本上完成了第一次拓展战略，公司的实力得到了根本性的加强，公司的运营架构基本形成。在此基础上 2002 年开始进行二次拓展战略，主要以收购机场为主， 2003 年收购福州机场。虽然经营业务有很大的特殊性，但XX 港依然在商业化运作的道路上继续摸索。从每年的客运和货运量来看，XX 港已经成为国内第四大国际空港。根据公司未来的发展战略和目标，XX 港需要制定相应的人力资源发展战略来支持整个集团的发展。其中，薪酬战略

23、是人力资源战略的核心部分。对于企业来说，薪酬在支付给员工作为努力工作的报酬时， 不仅是企业运营的成本， 更是企业用于激励员工的重要手段。企业需要根据自身所处的行业和发展阶段决定采取什么样的薪酬战略， 来更好的激励员工，增强企业的凝聚力，提高员工的积极性。作为一家相对成熟的企业，XX港却并没有明确采取何种薪酬战略，是薪酬领先还是薪酬跟随。从市场的角度来看，一个企业选择工资水平可以采用领先、滞后、跟随及混合的方法，这要根据企业的发展战略及薪酬观念来决定。大体上有四种薪酬政策可供选择：1. 领先政策一个企业比其他同行业竞争者支付更高的工资水平。高工资能从外部劳动力市场吸引到更多优秀人才，从人力资本的

24、角度来看，高工资不一定是高成本，因为优秀员工的市场效率更高。从经济投入产出比来看，高工资不一定降低了企业的利润，人才不能简单地作为人工成本。领先政策有利于增强员工的公平感。2. 滞后政策一个企业比其他同行业竞争者支付较低的工资。这样一来，员工很容易感到不公平，从而对企业的运作造成影响。3. 跟随政策支付同行业竞争者相当的工资水平。许多企业都采用工资跟随政策，这在维持员工公平感，减少员工不满意程度和员工离职方面会有一定作用。但由于与竞争对手相比没有优势，因此在实际过程中还是会遇到一些困难的。4. 混合政策现实情况下，企业可能会采取混合政策就是以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过求的人员相应降低

25、工资水平；而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策。在制定薪酬战略的时候，有五个方面的问题需要考虑，即薪酬战略的五个影响因素：企业的发展战略、经营目标、竞争对手的薪酬战略、企业近期及短期计划内的整体效益和企业人力资本投资回报率。企业的发展目标决定了企业需要什么样的人才为自己服务，必须要有相关的薪酬战略来支持企业的发展战略。从这点上看，企业的发展战略和经营目标对薪酬战略的制定起着决定性的作用。企业在获取人才时，不可避免要与同行业的对手展开竞争。因此，在制定薪酬战略的时候也需要了解竞争对手的薪酬战略，制定有针对性的政策。企业的发展需要员工的付出，只有把企业的利益与员工的个人发展结合起来，才能

26、最大程度上调动员工的积极性。企业近期及短期计划内的整体效益决定了企业有多大的支付能力，进而决定了薪酬的整体水平。在企业付出成本的时候，自然会关注在人力资本上的投资回报率。企业不能希望通过最小的投资获得最大的回报，这是很难达到了。只要能够在同行业之内获得比较高的投资回报率，就能说明企业的薪酬战略是合理而有效的。2、 XX 港有明确的企业付薪理念，但是相应的配套措施并不完备XX港通过薪酬改革，明确了以岗位价值为核心的付薪理念，强调岗位的责任、技术、风险和工作量。以岗位价值为核心体现了 XX港对企业内部公平性的重视，体现了公司的付薪理念。但是如果希望能进一步贯彻这个理念的话，就必须在以下两个方面深化

27、工作。第一是要确定公司内部的关键岗位，明确对企业发展贡献最大的那一部分工作内容；第二就是要识别公司中的核心员工，采取有效措施保留这些员工。这两项工作完成后，明确了公司在付薪理念上的倾向性，对关键岗位与核心员工必须给与足够的重视，目前这方面的配套制度和措施并不完备。薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。从

28、薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。三、薪酬战略建议明确薪酬战略中的竞争理念，完善与付薪理念相关的配套措施。XX港应选择混合政策作为薪酬战略中的竞争理念，对高层级人员采取领先政策，对低 层级人员采取跟随政策，这样，既有利于吸引、激励和保留企业所需人才，又有利于控制企业的人力成本。人员的层级根据职位评估的结果确定。XX港完善与付薪理念相配套的措施的关键是进行关键岗位和核心员工的识别工作，关键岗位，是指为企业创造主要绩效的关键岗位，

29、一般来说，关键岗位上的人数不超过企业总人数的 20-30%，但是却集中了企业80-90%的技术和管理，或创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工，是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工，数量少，基本不可替代。识别关键岗位的基本步骤是：1. 描述企业价值链，明晰企业价值创造过程。2. 分析企业价值创造点，在企业的主价值链上选取关键岗位。3. 分析对企业价值创造点的控制与支持环节，在企业的支持性价值链上选取关键岗位。识别核心员工的基本步骤是：1. 制定核心员工识别指标， 核心员工的识别指标往往体现出很强的企业特质， 一般来说，核心员工的标准体现在四个方面：

30、（ 1） 绩效。员工的工作产出。（ 2） 能力。员工的职业能力和职业潜能。（ 3） 资源。员工所掌握的专门技术、核心业务、关键资源。（ 4） 影响。员工的工作本身，员工本人，员工离职对企业产生的影响。（ 5） 其他。企业中的特别关注的其他因素。2. 确定各项指标的权重。3. 确定核心员工选拔程序，选取核心员工。第三节 薪酬体系审计一、薪酬定位与职位评估作为对薪酬战略提供支撑的薪酬体系，主要解决的是企业薪酬战略确定后薪酬定位的问题。根据企业的发展阶段，确定薪酬策略后，就需要根据企业的具体情况来决定薪酬定位的关键因素，外部竞争性和内部公平性的问题了。外部竞争性和内部公平性是衡量薪酬体系是否科学合理

31、的两个重要纬度。强调外部竞争性能够保证企业获得和保留优秀人才；而强调内部公平性则能根据企业的实际情况合理的分配企业的资源，提高员工对薪酬的满意度。1. 本次职位评估对于航空港有如下意义：（ 1）衡量职位间的相对价值。职位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。职位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的职责、能力要求、职位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。（ 2）奠定职位工资制的基础。航空港无论是采取何种薪资结构，都必定要包含职位工资。职位工资形成了工资结构的基础。通过职位工资的确定，来衡量职位对公司的相对贡献。而要建立科学合理的

32、职位工资体系，必须对各个职位进行评价，获得各职位之间的排序和量化差异。本次职位评估就承担了这一任务。（ 3）用来检验现有薪资体系的合理性。在完成职位评估后，即可得到各职位的分值，则可以用目前每个职位的工资与职位得分进行对比和回归分析，用以检验目前现有薪资体系的合理性，为薪资体系的改进提供依据。2. 这次职位评估我们注意掌握以下几条原则（ 1）对岗不对人。职位评估针对的是工作岗位，而不是目前在这个职位上工作的人，抛开现任职者的个人因素。(2)评价因素保持一致性。所有职位通过同一套评价因素进行评价，从而使所有职位 的得分有了对比的基础。本次选取的评价因素较全面地涵盖了反映所有职位价值的全部关 键因

33、素。(3)评价因素的完备性。职位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独 立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且基本完备的。(4)专家独立评判。要求参加职位评估的专家小组成员独立地对各个职位进行评价， 禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行倾向性 引导，确保职位评估工作的客观公正。(5)结果相对保密。3 .职位评估的因素职位评估的直接目的是评估出相关职位的等级，他的主要作用是为了体现企业内不同 职位的相对价值并为进行市场薪酬对比提供依据。因此职位评估因素应具有以下特征：(1)通用性。尽管本次薪酬审计的重点并不是同市场的比对，但是

34、市场的因素也是不 能忽视的，为航空港选择的体系是针对制造业和具有制造业特质的服务业的评估体系。(2)关键性。职位评估的因素是体现职位价值的关键因素而不是全部因素，如果面面 俱到，反倒不能突出重点，难以准确地评估出职位价值。(3)实践性。一个评估体系的科学性，是需要在若干次的实践中进行检验的，任何一 个评估体系的前几次使用通常都是伴随着调整的过程，这次为航空港选择的是已经经过上 千家企业使用过的、成熟的评估工具。职位评估的因素及其权重见下表:知识水平要求：了解基本有限地了比较了解某深入了解某透彻了解某深入了解多690本因素衡量该岗位至少的方法和解某业务业务职能的领域专业知领域专业知个领域专业需具

35、备的理论性或专门简单的工职能理论专业知识及识并能熟练识并能熟练知识且运用性知识。此知识可由教 育、专业培训，或自修而 得；并须考虑其对公司内 部一个或数个部门所需 要的工作程序、业务流程 与专业知识的了解程度。作程序和专业知 识工作程序应用，能及 时跟踪该领 域的最新研 究成果应用，对业 务理论发展 趋势和前沿 知识有所认 识灵活，能够 对某领域的 理论体系或 流程、工具 进行开发创 新决策责任：本因素衡量通常情况下该 岗位所做决策的重要性与 影响程度。基本没有决策责任基本没有 决策责任， 但可提出 建议或方 案在职权范围 和专业领域 内偶尔进行 决策在职权范围 内对本部门 事务进行决 策在职

36、权范围 内对跨部门 业务领域进 行决策对公司经营 发展做重大 决策6170工作失误的影响：工作失误的影响是衡量该 岗位在做决定、问题研究 判断或提建议时可能犯的 过失，以及这些过失对公 司内部流程、业绩等方面 的影响程度。注意：评估 此因素时须考虑主管正式 授权的程度，该岗位就其 被授权的范围内负责其决 策过失。需考虑：1）所从事活动的 多样性及复杂性；2）该岗 位对部门内部运作的影响 程度；3）本部门受此岗位 影响的大小、性质以及该 影响的深度。工作失误 会产生轻 微损失工作失误 对本部门 或某一项 目影响较 强工作失误对 多个部门的 近期目标实 会会产生较 强影响工作失误对 公司的近期 目

37、标实现产 生较强影响工作失误有 可能对企业 的长远发展 产生影响工 作，或有可 能造成重大 财产损失、 人员伤亡等 情况出现工作失误有 可能直接导 致企业倒 闭、重大人 员伤亡等情 况出现6150内部沟通的复杂度：本因素衡量该岗位与公司 内部各部门协调开展工作 的过程中，所必须进行的 沟通难度。包括沟通层级、 方式、频率、信息的取得 与提供等方面。简单、单向 的信息传 递通常较为 简单的信 息交换需要一定的 信息加工需要十分有 技巧的协 调、谈判运用高超技 巧进行关系 重大的协 调、谈判530外部沟通的复杂度：本因素衡量该岗位与外界 沟通的层级、方式、信息 取得与提供的难易程度。简单、单向 的

38、信息传 递通常较为 简单的信 息交换需要一定的 信息加工需要十分有 技巧的协 调、谈判运用高超技 巧进行关系 重大的协 调、谈判540获得联系的难度：本因素衡量该岗位与外界 沟通的频率以及沟通范 围。基本不需 要与外界 发生直接 联系一般只需 保持少量 的、固定的 外部关系需保持大量 复杂的、固 定的外部关 系需要在保持 原有的外部 联系的同时 建立一些新 的联系需要不断建 立、开拓新 的外部联系540管理对象性质：本因素衡量该岗位直接管 理或间接管理人员的性质 以及所管理的内容。评估 此因素时应考虑：1）所管理对象的差异性；2）所管理岗位的层级偶尔需要 指导与本 人从事相 同工作的 员工管理

39、性质 单一的专 业员工管理多个性 质相似的专 业团队，如： 管理多个开 发小组管理多个性 质十分不同 的专业团 队，如：同 时管理工程 技术人员、 管理人员和 操作工人460管理人数：该岗位直接或间接督导的 有效员工人数。01-3人4-9人10-25 人26-50 人50人以上660工作方法难易程度：本因素衡量该岗位从事工 作的过程中所需运用方法 的复杂度或创造性。按照详尽、 明确既定 的标准和 方法进行 工作有可遵循 的大致工 作标准和 方法，但需 要自己的 经验、灵活 性没有明确可 遵循的工作 标准和方 法。但在建 立新方法过 程中有以往 经验或上级 指导可遵循需要完全对 工作方法进 行创

40、新475相关经验长短：本因素衡量为胜任该岗位 至少所应具备的工作经验 （实用性的知识、技能与 技术，包括以往所有可以 直接应用的相关工作经验 和在职实际工作期间所获 得的相关工作经验）。进入公司 后1年内 即可累积 到所需要 的工作经 验需要本公 司或其它 同业企业相关岗位1 至2年的 工作经验需要本公司 或其它同业 企业相关岗 位3至5年 的工作经验需要本公司 或其它同业 企业相关岗 位6至8年 的工作经验需要本公司 或其它同业 企业相关岗 位9至11年 的工作经验需要本公司 或其它同业 企业相关岗 位12年以 上的工作经 验6130研究与分析水平：本因素衡量该岗位在工作 上所需进行的查询、

41、解释、 调查、研究及分析的难易 程度。该研究也许需要对 于新科技、新产业或者金 融、财务、经济、社会的 趋势以及类似事物的影响 进行分析。依据既定 的程序或 他人的指 导记录事 实或数据调查及分 析特定专 业领域目 前的信息 资料以得 出逻辑性 的建议或 结论分析复杂或 时有变化的 情况以提出 有创意的见 解与合理结 论研究、分析 和解释复杂 的情况，以 开发新的处 理方法对公司有长 远影响的创 新、解释及 评估活动580劳动场地：该岗位在日常工作中所处 的工作地点特征。一级:室内 作业。室内 作业时间 占工作班 时间50% 以上或室 内高处作 业，离开地 面）2米， 其作业时 间占工作 班时

42、间 50%以下 的岗位二级：室内 高处作业。 离开地面>2米，室 内高处作 业时间占 工作班时间50%以 上的岗位三级:室外 作业。室外 作业时间占 工作班时间 50%以上或 室外高处作 业，离开地 面> 2米， 其作业时间 占工作班时 间50%以下 的岗位四级：室外 高处作业。 离开地面） 2米，其作 业时间占工 作班时间 50%以上以 及专职从事 下水道疏通 检修工作的 岗位415噪音影响该岗位的日常工作环境中 的噪音影响程度。一级:基本 无噪音危 害或噪音 085分贝， 或虽危害 一般，噪音 8590分 贝，但作业 时间占工 作班时间 50%以下 的岗位二级:危害 一般，噪音

43、8590分 贝，作业时 间占工作 班时间 50%以上三级:危害 严重，噪音 > 90分贝， 但作业时间 占工作班时 间50%以下 的岗位四级：危害 严重，噪音 > 90分贝， 作业时间占 工作班时间 50%以上的 岗位415局温影响该岗位的日常工作环境中 的温度条件。一级：以常 温条件为 主，基本不 接触局温（环境温 度 < 35 c =,或接触 高温的时 间占工作 班时间V 25%的岗 位二级:影响 一般（较长 时间接触 高温，环境 温度）35 C,接触 时间占工作班时间25%50%）的岗 位三级:影响 严重（长时 间接触高 温，环境温 度 >35C, 作业时间占 工

44、作班时间 >50%）的 岗位315尘毒影响该岗位的日常工作环境中 的尘毒影响程度。一级:无尘 毒危害，基 本不接触 尘毒，或接 触时间占 工作班时 间25%以 下的岗位二级：危害 一般，短时 间接触尘 毒，接触时 间占工作 班时间25%50%的岗 位215班制形式一级:正常 班或偶然 倒班、间歇 性二班、间 歇性三班， 全年累计 倒班时间 <4个月的 岗位二级：常年 二班、全年 倒二班时 间> 4个月 的岗位三级:常年 三班、全年 倒三班时间 > 4个月的 岗位34 .评估的结果及分析职位评估的结果见基准职位评估矩阵太和顾问厦门国际航空港基准职位评估矩阵等级集团总部股份

45、公司地勤公司机务公司货站公司16航线部经埋15安护中心旅检科科长平衡配载中心主任14值机室主任13建管部工程技术科科长、计财部财务结算科科长、运 标部现场办主任物业部经理货服部经理12建管部水电站站长航线维修员11企划部投资管理项目经理、企划部法务专员平衡配载员（内场）10建管部土建执行工程帅、计财部主办会计、行政部信 息工程师运行服务队班长9急救中心主治医师、建管部电气执行工程师、人力资 源部人事专员（薪酬）值机员8安护中心开机员、物供部设备管理员设备运行工程师、商业管理员货运员7党群部宣传干事、运行标准部质量监督员65432理货员1从职位评估的矩阵同航空港现行的薪点相对比，可以得出如下结论

46、（见下页的太和 职位评估等级与XX港现行薪点对比图和后页的职位评估结果同现行职位薪点排序对照 表）：1 .同现行的薪点序列总体一致。这也说明航空港现有薪点等级的合理性，在进行等级 划分的时候，总体上同本次职位评估的取向是一致的，现有的薪酬等级并没有什么严重的 问题。2 .在30个基准职位中，排序上升较多的职位是：（1）航线部经理一一排序从第9位上升到第1位，上升较多的主要原因是该职位在知 识水平要求、工作失误影响、相关经验长短、环境条件等因素上最高或者并列最高，管理 人数排在第二位（第一位有并列）。（2）航线维修员一一排序从第24位上升到第10位，上升较多的主要原因是该职位在 相关经验长短、环

47、境条件等因素上最高，在知识水平要求、工作失误影响等因素上较高。地运司公勤地太和职位评估等级与厦门航空港现行薪点k比1614121086420长长任长长任任理理理师事员理员）计师师师员员员师员员员 科科主科站主主经经经程干督经专酬会医程程理机理程运货修 科科办科站室心部部部工传监目务薪办治工工管开管工货理维 检算场术电机由业服线息宣量项法（主主行行备心业行司司线 旅结现技水值载物货航信部质理部员部心执执设中商运公公航员 心务部程部司配司司司部群部管划专财中建气部护司备站站司载 中财标工管公衡公公公政党准资企事计救土 电供安公设货货公配 护部运部建勤平份站务行 标投 人 急部部物 份司务衡安财 管

48、 地司股货机行部 部管管股公机平计 建公运划 源建建份司勤企 资股公地力勤人口口人地23职位评估结果同现行薪点排序对照表职位名称太和等级薪点中间值评估排序薪点排序变化机务公司航线部经理166.1198 1安护中心旅检科科长156.9220地勤公司平衡配载中心主任156.3231地勤公司值机室主任146.343-1股份公司物业部经理137.351-4计财部财务结算科科长13-6.353-2运标部现场办主任136.353-2建管部工程技术科科长13P 6.3153-2货站公司货服部经理136.2583建管部水电站站长12P 6.01 10 1100机务公司航线维修员123.6102414企划部投资

49、管理项目经理114.71211-1企划部法务专员114.71211-1地勤公司平衡配载员(内场)113.8122311计财部主办会计104.51513-2建管部土建执行工程师104.415172地勤公司运行服务队班长103.915183行政部信息工程师104.51513-2人力资源部人事专员(薪酬)94.51913-6急救中心主治医师94.51913-6建管部电气执行工程师93.91918-1地勤公司值机员93.219289物供部设备管理员8r 3.9P 23120-3安护中心开机员83.623241股份公司设备运行工程师8r 3.5r 23 1263股份公司商业管埋员83.323274货站公

50、司货运员8:2.5r 23 296党群部宣传干事73.92820-8运行标准部质量监督员73.92820-8货站公司理货员21.030300(3)平衡配载员一一排序从23位上升到第12位，上升较多的主要原因是该职位在知识水平要求、工作失误影响等因素上较高(4)值机员一一排序从第28位上升到第19位，上升较多的主要原因是在工作失 误影响、外部沟通的复杂度、获得联系的难度等因素上较高。(5)货运员一一排序从第29位上升到第23位，上升较多的主要原因是在知识水 平要求上最高，工作失误影响上较高。3.在30个基准职位中，排序下降较多的是：（ 1） 股份公司物业部经理排序从第 1 位下降到第5 位， 下

51、降的主要原因是除管理人员较多以外，在知识水平要求、工作失误影响等诸多因素上都不是特别高。（ 2）人事专员 （薪酬） 排序从第 13 位下降到第19 位，下降的主要原因是除内部沟通复杂程度以外，在其他因素上都不是很高。（ 4） 急救中心主治医师排序从第 13 位下降到第 19 位， 下降的主要原因是除 知识水平要求较高以外，在其他因素上都不是很高。（ 5） 宣传干事排序从第 20 位下降到第 28 位， 下降较多主要原因是除知识水 平要求和工作方法难易程度以外，在其他因素上都比较低。（ 6） 运标部质量监督员排序从第 20 位下降到第 28 位， 下降较多主要原因是 除知识水平要求以外，在其他因

52、素上都不高。在上述变化中， 可以看出， 本次职位评估上升的职位可以说全部都是同飞机的 “距 离”比较近，并且有一定技术含量或者沟通难度的职位，他们的工作同安全、服务的 关系非常紧密。一些职位排序的下降的原因是其行政级别较高，而行政级别本身并不是职位评估的要素。需要说明的是，航线维修员、平衡配载员等职位上升幅度较大的另一个原因是在进行职位描述和职位评估时这些职位被定义为 “已经取得相关执照的人员” ， 现在在这 些岗位上从事一些相关的辅助性的工作的人，并不包括在内。在7月8日XX港职位评估委员会对相关职位分组并就部门因素进行讨论时，对基准职位分组分因素进行了评价，例如：将工程技术科科长、水电站站

53、长、值机室主任、配载中心主任、 货服部经理、 航线部经理、 物业部经理等七个职位分成一组进行评价，在知识水平要求因素上，大家认为航线部经理要求最高，其次是工程技术科科长，在决策责任上，航线部经理和平衡配载中心主任的责任最大，因为关系到飞机的安全，工程技术科科长、值机室主任和货服部主任次之，在工作失误后果上，航线部经理和平衡配载中心主任的责任最大，因为关系到飞机的安全，工程技术科科长、值机室主任和货服部主任次之，在内部沟通上，物业部经理的复杂度最高，值机室主任和货服部经理次之，外部沟通上，工程技术科科长、 水电站站长、物业部经理的复杂度最高。这些评价体现了职位评估委员会成员对各职位的认识，这也是太和顾问在进行二次评估时的重要参考。建议：XX 港如果要进行新的职位评估，建议由集团高层领导为主，组成职位评估委员会，这样有利于评委站在集团的角度去评价参评职位，减少或者避免职位评估过程中的本位主义。也可以采用两次评估法，其基本步骤如下：1组成由公司高层为主的集团职位评估委员会。2选择人力资源专家对评估委员会成员设定权重，设定过程采用德尔菲法。3选择集团职位评估委员会直接评估的标杆职位，