团队合作精神与管理沟通.

1、团队合作精神与管理沟通主讲：舒化鲁可为团队?团队构成要素三人以上的社会群体构成。口有全体认同的特定共同愿景和目 标。口群体成员形成了团队精神-相互 尊重、相互信任、相互关心、相 互激励、相互配合、相互支持。团队精神的具体内涵在团队整体与成员个体之间的关系上诩队利益与口标与成员个人的利益与口标的高度一致性。成员强烈地感受到自己是其所在I才I队的一个有机组成部分, 是该团队的一个分子；团队成员由衷地把自（2的命运与团队的询途联系在一起， 愿意为其所在团队的利益与II标而尽心尽力，全力拼搏。对英所在团队具有无限的忠诚，不允许任何对团队的发展 和利益有所损害的事悄发生；极具整体荣禅感，常常为团队的成功

2、而骄倣兴奋，为团队 所面临的闲境而忧虑。在团队利益和个人利益发卞冲突时，团队成员一般都会义 无反顾地优先选择团队利益。在团队成员之间的关系上成员彼此把对方都视作“一家人”，他们相互依存、 同舟共济、荣辱与共、肝胆相照： 相4宽容，彼此容纳对方的独特性和差异性，在发 住过失时，能见人义容小过；互敬互垂，待人礼貌谦逊；彼此信任，以诚相待，一诺千金；相互帮助与支持，不仅在工作上相互协作、共同提 高，在住活上也能彼此关怀、相互慰藉：相4理解，急他人Z所急，想他人Z所想；在利益面前能相互礼让。在对团队事务的态度上1. I才I队成员以其高度的贵任感和使命感，参与管理，共 同决策，统一行动，不仅让其成员竭尽

3、体力，尤其注 总其脑力的发挥，以充分调动其成员的卞动性、积极 性和创造性；2. 团队成员衷心地把团队的爭视为自己的爭，工作积极 主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，勤勉认真，充 满活力与热情。在团队成员的4动过程屮，逐渐形成了一系列的行为 规范，为了团队的成功，他们能彼此指出对方的缺点, 并进行对事不对人的争论，终级，促成更好的合作和 团队整体绩效的提升。如何处理团 队冲突？何为团队冲突？1. 团队成员不以共同愿景和日标的实现为亜，只要他人迁就 自己，而不为他人着想。2. 诩队成员个人过于计较口己的得失，对团队整体的利益和 荣誉没有爱护Z心。3. 成员相4彼此Z间自以为是，以自我为中心，把自己的

4、 意志和观念强加于他人。4. 成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷漠。5 成员彼此之间互不买账，自以了不起。6. 成员相互彼此Z间缺少必要的理解，不配合、不支持，甚 至直接是相互拆台。7. 行爭武断，对他人气使颐指，盛气凌人。为发生团队冲突？1. 团队整体与成员个人Z间发生利益和口标不一致:2. 团队成员相互之间发生利益冲突；3. 团队成员相间发生不平等的差异；4 团队成员相互之间发牛价值偏好上的差界：5. 团队成员相互之间发生情感冲突：6. 团队成员相互之间发生利益冲突；7. 团队成员相互之间发牛误解：8. 团队成员个别人发牛人格障碍，他人无法再容忍。如何解决团队冲突?1退让性作为

5、退止性行为，就是一方力图满足对方愿望的 行为。越努力满足对方的愿望和耍求，那么退让 性也就越强。2、进攻性行为进攻性行为，就是力图满足门己的愿望，其 越想让对方满足自己的愿望和要求，那么进攻性 也就越强。进攻进攻性不进攻我们按进攻性程度和退让性程度用两维模型表示 出来就是“托马斯一基尔曼模型”。从这个模型可以 看出，团队冲突有5种处理方式。竞争合作妥协回避迁就不退让退让退让性托马斯一呈尔曼模型处理方式一竞争这是由于团队冲突的双方都采取进 攻行为所形成的。这种情形下，双方各 自站在自己部门的利益上思考问题，各 不相让，一定要分出个胜负、是非、曲 直来。竞争方式的特征正面冲突，直接发生争论、争吵，

6、或苴他形式的对 抗；冲突的双方部高度武断、高度不介作，冲突双方在 冲突中都寻找白我利益的满足，而不考虑对他人的 影响：竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到 自己的II的，试图向别人证实自己的结论是F确的, 而他人则是错误的，111现问题时试图止別人承担贵 任；只顾眺负、曲直，不顾冲突常來的肩果。处理方式二回避冲突的双方既不采取合作行为, 也不采取进攻性行为。“你不找 我，我不找你”,双方冋避这件 事。迁就方式的特征这时的队冲突是以双力冋避冲突的形式 出现的：双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略:既不退让也不进攻；双方都总识到冲突的存在，但都希望回避, 不发生正面对抗。处理方式三迁就团队

7、冲突的双方中有一方是高度合 作的，不进攻的，也就是说，只考虑对 方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的 要求和利益；而另一方则是高度进攻的, 不合作的，也就是只考虑自己的利益， 不考虑对方的要求和利益。高度合作，不进攻。愿意牺牲白己的 FI标使对方达到冃标；尽管自己不同 意，但还是支持他人的意见，原谅他 人的违规行为并允许他继续这样做；口迁就一方为了抚慰对方，则可能愿意 把对方的利益放在自己的利益之上， 为了维护相互关系，一方愿意作出自 我牺牲。处理方式四妥协冲突双方都有部分退让性， 但又都有部分进攻。这种情形下双 方都“你让三分，我让三分”,双 方都让出一部分要求和利益，但同 时又保存了一部分要

8、求和利益。妥协方式的特征界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些 东四，而共同分享利益时，则会带来妥协的结 果：没冇明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲 突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的 解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾 向于放弃一些东西；冲突双方的基本冃标能达成，团队成员之间的 关系也能维持良好； M1队冲突得到暂时解决。处理方式五合作冲突双方既有退让，又有进攻。 就是说冲突双方既考虑和维护自己的 要求和利益，乂要充分考虑和维护对 方的要求和利益，并最终达成共识。合作方式的特征：对于自己和他人的利益都给予尚度关注。冲突双 方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。 在合作中

9、，双方的意冬I是坦率澄清差异并找到解 决问题的办法，而不是迁就不同的观点；合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法，使双 方口标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结 论；相互尊重与信任；团队冲突得到完全消除。如何进行冲突处 理方式选择？人们不禁要问，既然5种处理冲突的方法中，使用合作 的方法处理冲突是垠好的，那么所有的团队冲突就都用合作 的方式解决不就行了吗？不！实际I：作小的情况耍复杂很多。 需要特别指出的是：-采川合作的方浓处理诩队之间的冲突，相对其他解决冲 突的方法而言，所需耍花费的成本要高一些。它'需要花很多 的时间和楷力进行沟通、讨论、垠后还耍达成共识后才能采 取行动。或许，在合

10、作过程屮还需要有人量的财力支持。在 时间和财力不允许的情况下，使用合作的方法是不现实的， 同时也是不经济的,不能达到团队效用的最大化目标。那么, 怎样才能达到团队效用的最人化LI标呢?在团队实际工作中, 如何正确运用5种冲突处理技巧？在工作中，有些工作是重要的，有些 是不重耍的，工作的重耍性有大有小。有 些工作是很紧迫的，有些是不紧迫的。我 们可以根据工作重要性和紧迫性的不同， 分别采取5种不同的冲突处理方式。重要、不紧迫I重要、紧迫n不重要.不紧迫不重要、紧迫mIV4.竞争对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们通常可以采取竞争的方式每当一提起竞争，就会想到两败俱伤的结 局，就认为是不好

11、的，不可取的。其实并 非如此，并不是在任何1W况卜采取竞争的 方式都是不可取的。在冇些情况下，采取 竟争策略是十分必要的并目是行Z有效的, 甚至在佇些情况卜还必须找使用竞争方式。1.你想要实施一项不受团队成员欢迎的亟人措施时。2.3.请注总，一个公司经常面对的如果是紧急乂重要的匸作时, 说明管理本身有问题，盂耍尽快解决和克服。所以，竞争 方式的采用定市丁管理背景和状况所造成的“没有办法的 办法” o在你知道白己是正确的情况下，并且问题的解决冇益丁团 队，需耍对付那些从非竞争性行为中受益的人。当处于紧急情况卜，需耍迅速果断的作出决策并耍及时采 収行动时。那么在什么情况下应采取竞争的策略呢?回对于

12、那些既不重要又不紧迫的问题我们通常可以采取回避的方式不要以为冋避就是不负责任，其 实并非如此，在实际工作中，许多时 候采取冋避的策略会得到意想不到的 结果。什么情况下应采取回避的策略呢?1. 发生冲突的事情是微不足道，或者是还冇更紧迫、更 重要的问题需要解决。2. 当你认识到不可能满足你的要求和关心时。3. 当收集信息比'Z刻决策更亜要时。4. 当一个问题是另一个更人问题的导火索时。5. 当你认为部门之间职责划分不淸，但现在又不影响工 作吋。'打发现不是解决问题的最佳时机。4.迁就对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题通BTJ常可以采取迁就的方式不要以为迁就说明自己软弱，就

13、 是自己害怕对方。迁就往往是选取退 一步，为的是然后进两步。什么情况下可以采取迁就的策略呢?比你发现自己是错的。当你想表现出自己通情达理时。你明知这个I； 4题对别人比对你更重要o当别人给你带來麻烦，但这种麻烦你可以承受时。当融洽和稳定至关贡要时。当你允许别人从错误中得到学习和经验时0为了对以后的事惜建立起贵任感时。妥具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式妥协表面上看是双方都后退 了一步，好象是双方都吃亏了， 实际上结果是双方都达成了目标。什么情况下可以采取妥协的策略呢?当口标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时。当对方做出承诺，不再出现类似的问题时。 当时间十分紧近需要

14、采取一个妥协方案时。 当为了对一个复杂的问题达成暂吋的和解吋合作具有重要性但不具有紧迫性的问题，必须采用使用的方式合作是在5种冲突处理策略中最好的一 种。通过事先的沟通达成共识，既满足了自 己的愿望，同时也站在対方的立场上为対方 的利益考虑。对于那些重耍性很强，但不是 特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须 采取这种策略。【十么情况下可以采取合作的策略?当你发现两个方面都很重要并不能进行妥 协时。当你需要了解综合不同人的不同意见时。当部门之间在主要的职责上相互关联时。当有可能扩大双方共同的利益时。如何造就团队精神?利益很存交流沟通交流沟通的基本技巧艺术表达用心倾听积极反馈严糜施认真准备*认真准

15、备的五个要求*分析确定沟通对彖的个人特征，包括利益特征、性 格特征、价值特征、人际关系特征等，并把握其町 能的态度；* 认真准备沟通衣达内容，尽可能做到条理淸楚、简 明扼要、用语通俗易懂，并拟写沟通表达提纲；* 选样恰当的沟通方式，即使是选样而对面的沟通， 也要事先确定沟通的方式，是百接告知，还是婉占 暗示，是正面陈述，还是比喻说明，都要出先进行 选择和设计；* 爭先告之沟通的匸题内容，让沟通对象也为沟通做 好准备：*在与沟通对彖交换意见的城础上，共同确立沟通的 时间、时限和地点。严肃实施要避免的八个问题高高任上，难有平等的心态对待沟通对 象；对沟通对象不尊重、不礼貌；以冷嘲热讽的语气与沟通对

16、彖讲话； 正面反驳对方；随意打断对方的讲话；心不在焉地听沟通对彖讲话；过于夸张的手势：否定对方价值的用词。艺术表达的11个要求*瘴*«*从对方感兴趣的话题入手；从对方可以认同的话开场； 紧紧田绕对方的利益來展开话题； 多提问，诱出对方的想法和态度；以商讨的11吻向对方传达自己的主张和意见；以求教、征求对方总见的方式来捉出自己的建议； 注意力高度集屮，尽町能多地与対方进行日光对接 交换：运用廟作适中的身体语言辅助传达信息；借助有悄节的表达，如讲故事，來阐述H己的观点; 避免过多地使用专业术语；适片地巫复以强调沟通耍点。用心倾听的九个要求*不断向沟通对象传递接纳、信任与尊垂信号，或 者偶

17、尔复述沟通对象讲的话，或者川鼓励、请求 的语占激发对方，比如，“您说的非常有价 值。” “很好！” “请接着讲。"* 努力推测沟通对彖口J能想说的话，佇助于更好地 理解和体会沟通对彖的感情。但不能对沟通对彖 的的话进行假设之后，就把假设为真，不再认真 倾听。尤其耍克服自C的偏见，不耍受先入为匸 的心理影响。*保持与沟通对彖的眼神接触，但又要避免氏时间 地盯着沟通对象，否则会使沟通对彖感到不安。*端正坐姿，并让少体稍稍前倾，而对沟通对 彖，在他讲话时，不时地作一些笔记，尤其 耍注意不耍给对方一个无梏打采的感觉。* 即使突然冇电话打进來，可叨确告诉对方过 一会儿再打过來。如果电话内容紧急

18、而重耍, 必须接听时，也要向沟通对象说明原内，表 示歉意。*不耍东张西栗，若有所思。避免跷着二郎腿、 双手抱胸、双目仰视天花板,或者斜目睨视 这样一吐容易使沟通対彖误以为你不耐烦、 抗箍或高破甬彳亍为举丄。* 在倾听过程中，如果没有听清楚，没有理解: 或是想得到更多的信息，澄清一些问题，希 望沟通对彖車复；或者希卑使用其它的农述 方法，以便丁理解：或者想告诉沟通对彖你 12经理解了他所讲的问题，希里他谈一些只 他问题。这可在适当的话况下，玄接把H己 的想法告知沟通对彖。*以热诚、友善的态度倾听，避免任何冷漠、 口我优越感、吹毛求疵行为。*耍仃心理准备听取不同总见，即使沟通对彖 所说的话伤害了你

19、，也绝不耍马上在脸色上、 语调上表现出來，至少耍让人把话说完。积极反馈的七个要求«避免在对方悄绪激动时反馈自己的意见，尤其 当要作一个与对方所寻求的点见不相i致的反 馈时。使用描述性而不是评价性的语言进行反馈，尤 其强调要对事不对人，避免把对事的分析处理 变成对人的褒贬。既要使沟通对彖明门自己的 意见和态度，乂婆右助于对方行为的改变。豪向沟通对象明确表示你将考虑如何采取行 动，止对方感觉到这种沟通有立竿见影的 效果，以增加沟通対彖対你的信任。站在沟通対象的立场上，针对沟通对象所 盂耍的信息进行反馈。反馈要表达明确、具体，若冇不同意见， 要提供实例说明，避免发牛疋面冲突。针对沟通对象可以改变的行为进行反馈。 要把反馈的巫点放在以車要的问题上，以 确保沟通对彖的接受和理解。情感沟通上N 间的 沟通感恩沟通：知恩，感恩；认同沟通：敬重表达；认可沟通：信任表达；认知沟通：关怀表达；诉请沟通：困难表达；情绪沟通：喜怒哀乐忧惧释放。情感沟通的技巧和要求每个成员都要枳极地投入进來，并坦诚地进行交流