供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析

1、所谓供应链管理环境， 是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结 构（一定时期内），供应链企业之间通过因特网或 EDI 传递有关信息。每个结点 企业都有自己的网站， 企业与企业之间有着一定的运作协定， 相互之间已形成一 种合作伙伴关系。 因此，在本章讨论基于供应链管理环境下的企业业务流程重构 问题中，着重研究企业在供应链运作过程中输入端、 输出端业务流程， 以及企业 内部有关部门的业务流程的重新设计问题。一、基于传统管理模式的企业业务流程模型根据上面的约定，对企业工作流程重构的问题主要从两个不同视角进行了研 究。一个是站在上游企业（如供应商）的角度观察接收来自用户（顾客）或下游 企业（

2、如制造商）的订货需求的业务流程的变化，即供应商 -制造商关系 ; 另一 个是站在下游企业（如制造商）的角度观察向上游企业（如供应商）提出要货需 求的流程变化，即制造商 - 供应商关系。因此，讨论的重点是一个企业的输入和 输出两个接口衔接端点的情况。一般环境下的企业间完成供需业务的流程模型。 为了便于问题的讨论， 我们 对企业间的业务流程模型做了一定程度的简化， 着重研究企业经营中的某些典型 业务，比较不同业务流程下的交货周期、 生产成本及资源利用率等问题， 从而揭 示供应链管理环境下的企业业务流程重构的重要性。首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、 接收用户订单直到形成生产计 划这一阶段的业

3、务流程。正如我们所知，用户的需求信息，如提出某种订货，一 般情况下都是通过电话、 传真、信函或者直接派人洽谈将信息传递给企业。 当然， 也有些企业是自己通过市场预测和市场调查了解用户需求。这些订货需求信息， 如品种、数量、交货期等先由企业的销售部门接受处理，签订好合同后，再按流 程传递到生产管理部门。 生产管理部门接到任务后， 再制定生产计划、 安排生产 任务。如果仓库里有存货， 则可直接发给用户。 如果没有库存则要根据计划组织 新的生产，经过加工、装配、包装、入库等一系列工序后，再将完工信息反馈给 销售部门，最后发给用户。 从这个简单模型可以看出， 一笔业务要经过多个部门， 而且在每个部门内

4、还有多道工作， 因此完成一项用户订货的周期不仅与生产周期 有关，而且与整个流程的各个业务点上所消耗的时间有关。其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门 - 物资供应部门 -供应商-制造商这一阶段的工作绩效。 在一般的情况下， 现行的这 一阶段的业务流程是： 首先是生产管理部门根据销售部门传来的指令， 制定生产 计划并提出物料需求申请， 然后交由物资供应部门审查并制定相应的采购供应计 划，最后再由采购供应部门向供应商发出采购订单（原材料或配套的零部件）。 供应商接到制造商的订货信息后， 即组织物资供应。 制造商接到供应商的货物后， 进行验货和办理入库手续， 然后再由制造部

5、门按生产计划领料进行生产， 最后再 把完工产品发给用户。 如果制造商有现有库存， 则可直接从仓库中将货物发送给 用户。在现有技术条件下， 制造商与供应商之间的业务通讯手段主要是电话、 传 真、信函或直接派人出差，因而一般花费的时间较多，生产提前期较长。生产提 前期长的结果之一是增加了生产与采购过程的不确定性，因此，在实际工作中， 为了避免发生缺货情况， 采购部门常采用扩大采购批量的方法增加安全系数。 虽 然安全性增加了，但企业也为此垫付了大量的流动资金， 影响了企业的经济效益。业务流程效率的高低直接影响企业的竞争力。 但是，现实中的企业不可能对 每一种可能的业务流程都进行实际验证， 因为那样要

6、花费大量的时间和资金， 而 且现实中的市场竞争也不允许企业去做这种试验。 因此，为了对该业务流程的效 果进行评价和分析， 避免企业在实际运行中出现问题， 目前较多的是采用计算机 流程仿真软件对各种流程进行仿真运行， 从仿真运行的统计数据评价哪一种流程 更好一些。本书介绍的不同业务流程绩效的比较分析也是采用这种方法。二、基于供应链管理模式的企业业务流程模型在供应链环境下，企业间的信息可以通过 Internet 传递，上、下游企业间 的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。 这样可以简化上游企业的业务 流程，从图中可以看出， 与一般情况下的企业与用户方的业务交往不同的是， 处 于供应链上的企业

7、 （如某供应商） 不是被动地等待需求方 （如用户或供应链下游 的企业）提出订货要求再来安排生产，而是可以主动地通过 Internet 了解下游 企业的需求信息， 提前获取它们的零部件消耗速度， 这样一来就可以主动安排好 要投入生产的资源。 在这种情况下， 生产管理部门具有一定的主动权， 销售部门 不是生产部门的上游环节， 而是和生产部门处于同一流程的并行环节上。 在这种 流程模式下，减少了信息流经的部门，因而减少了时间消耗。此外，由于流程环 节少了，也减少了信息的失真。 在本流程模型中， 销售部门所获取的信息作为发 货和资金结算的依据。采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度， 因此比潜在的

8、竞争对手更 有竞争力。由于可以对需求方提供及时、 准确的服务， 节省了需求方为向供应商 发出订货信息而花费的人力和时间， 因而大受下游企业的欢迎。 在这方面已有成 功的例子。 美国一家为其他公司提供零部件的企业， 为了增强竞争力， 采取了通 过互联网了解下游企业零部件消耗速度的方法， 可以及时、准确掌握需求方对零 部件的需要时间和数量， 本企业在不必接到下游企业要货令的情况下， 就能事先 做好准备工作，并且及时生产出来，在需求方需要的时候已经出现在生产第一线， 深受需求方企业的欢迎，更重要的是双方共同提高了竞争力。供应链管理环境下的企业间完成供需业务的流程也同样发生了变化， 制造商 和供应商之

9、间通过因特网实现信息共享， 双方又已建成了战略合作伙伴关系， 每 个企业在整个供应链中承担不同的责任，完成各自的核心业务。三、供应链企业内部业务流程模型在供应链管理环境下， 企业之间通过因特网实现信息共享， 企业内部通过内 部网并采用 MRPII或 ERP等管理软件实现信息共享， 实现计算机辅助管理。因此， 供应链管理环境下的企业运作均建立在计算机网络支撑平台上。 在这样一种环境 下，应该对原有的业务流程进行重新设计， 以便提高企业和整个供应链的竞争力。 基于这种考虑， 本研究设计了一个仿真模型。 在新的业务流程模型中， 主要研究 了从生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应商之间的业务流程

10、。在生产计划部门生成对原材料、 外购件等的需求计划后， 由管理软件直接编 制采购计划。这个过程由计算机自动完成，其间可由人工干预进行必要的调整。 采购计划生成后， 通过因特网向供应商发布。 供应商从网上得到需求信息后， 即 可进行生产或包装， 然后将货物运到制造商的生产现场。 为了今后有案可查， 在 发出电子订货令之后， 可随后附上相同的纸质文件。 双方根据事先签订的合作协 议定期进行结算。 从这一流程可以明显看出， 企业内部原来那种经过多个业务部 门的流程简化了许多， 制造商与供应商之间的环节也减少了， 运行机制也发生了 变化。这些新的流程有利于提高整个供应链的竞争力，对每一个企业都有好处。四、两种不同业务流程的比较分析。两个不同环境下的业务流程模型，在计算机上对这两个模型进行 仿真运行后，得出了相关数据。通过整理，将两种不同流程模型的运 行效果进行了比较，列出的是几个反映企业运作绩效的主要指标。我 们侧重比较了企业系统的平均流程时间、平均成本、资源利用率、平 均等待时间、平均空闲时间等指标。在业务量、资源、订货要求基本 相同的情况下， 通过改变业务流程， 企业就有不同的经济效益。 例如，企业通过采用供应链管理模式下的处理流程，流程时间比一般情况下缩短了 13 天，平均成本下降了 60%，平均等待时间减少了将近 60%。 企业的资源利用率也有大幅度提高 , 不管是人