“中华老字号”天福号的财务诊断

1、中华老字号一天福号的财务诊断1. 1. 2 “中华老字号”及天福号公司的发展背景一、“中华老字号”及“天福号”背景介绍“屮华老字号”是指历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，取得社会广泛认同，形成良好信誉的 品牌。2006年度商务部组织全国各地全面调查老字号企业的发展现状，收集整理老 字号历史资料，建立健全老字号档案。根据商务部的统计，目前我国共有各类老字 号企业5000多家，这些老字号企业历经家族所有一公私合营一国家所有等多种体制 转换，在竞争h趋激烈的市场经济条件下，面临网点流失严重、体制转换困难、市 场开拓能力较弱等困难局面。一些老字号

2、发展步履艰难、处于生死边缘，一部分逐 渐在市场经济的大潮中湮没。随着经济发展和社会进步以及各种历史原因的影响， 老字号普遍血临着城市拆迁、人才匾乏、产品制作技艺流失等问题，特别是传统经 营体制的羁绊使部分老字号企业发展受阻.据相关分析，在1600多家“中华老字 号”屮，2既长期亏损，有的甚至被市场淘汰;7溅勉强维持现状;只有10%通过改 革创新焕发青春，经营良好。2005年8月31日，北京老字号协会第一届理事大会暨老字号协会成立大会在 京举行，标志着京城近300家老字号企业从此拥有了自己的行业组织.2005年度出 台的北京商业服务业迎奥运三年行动计划中也将振兴北京老字号企业作为一项 重要内容，

3、提出要“抓住三年奥运筹备期的发展机遇，以目前老字号发展为基础， 采取不同措施促进不同行业，不同发展水平的老字号企业发展”。2006年7月至12 月，商务部将会同相关部门研究制定促进老字号振兴发展的政策措施，并出台促 进老字号振兴发展的指导意见。要求各地商务主管部门要结合本地实际，争取以 当地政府的名义出台促进老字号振兴发展的政策，在老字号企业体制创新、网点和 知识产权保护、融资信贷、营造发展环境等方面做好支持引导。“中华老字号”的 振兴和崛起己引起了全社会的关注，商务部和各地商务主管部门对老字号企业的扶 持也引起了各方的争论。老字号企业从经营类型上可以分为两类:一类是单纯从事购销业务，即购进商

4、 品然后售出，如经营土特产、百货、日用小商品、绸布等商品的企业;另一类是带 有加工的，有的有自己的加工作坊，即通常所说的前店后厂式的经营，如一些酱菜、 熟食、茶叶、糕点业的企业。天福号就属于后一类企业。北京天福号食品有限公司是一家具有267年悠久历史的中华老字号企业，它的 前身是久负盛名的天福号，创始人是清乾隆年间的山东掖县人刘凤翔。天福号生产 的“酱肘子”以其“肥而不腻、瘦而不柴、皮不回性、浓香醇厚”等特点而享誉京 城，五香小肚、茶肠、哈尔滨红肠、三文治火腿、酱猪肝、酱牛肉等产品也因口味 独特而被广大消费者所喜爱。目前，天福号除生产传统酱制品、卤制品、油炸货外, 还生产多种西式肉类制品，共有

5、约80种产品。1993年被原国内贸易部授予“中华 老字号”的称号，2006年度又被商务部重新命名为“中华老字号”。二、“天福号”经营状况“天福号”经历了家族所有一公私合营一国家所有一股份制改制等多种体制转换， 己有267年的历史。1998年之前，天福号是前店后厂的作坊小店，位于北京市西单 商业街;1999年由于西单改造进行拆迁，生产区搬入顺义天竺空港工业区，完成了 生产和销售的分开;2003年进行了股份制改造，变更为国有的投资公司持股51%和 民营经济持股49%的非规范的股份制企业.目前天福号生产车间位于顺义天竺空港工业区，建筑规模20000平方米，现有职工953人，其中技术人员百十余人。逐步

6、形成以酱肘子为龙头，带动其它产品共同发展的生产格局，年产量达10000吨，年产值近2亿元的大型生产企业，其中 低温产品占总产量85%,高温产品占15%.在北京市设有西直门大街等25个天福号 直销专柜，经销专柜156个，在全市的大中型商场、超市的网点达400多个，北京 市肉食熟食行业的市场占有率为15%.三、天福号管理概况天福号管理上，实行董事会领导下的总经理负责制，董事会对公司经营管理层 下达经营目标，总经理负责公司的tl常生产经营活动，重大的投资和涉及到公司长 远发展的战略部署由总经理提交董事会审核批准。从2006年开始，董事会派驻财务 总监，协助管理并监督公司的财务工作。天福号的组织结构如

7、图1所示。图11天福号组织结构图2会计控制系统职能的财务诊断国际会计准则中“控制”的定义为“控制是指统驭一个企业的财务和经营政策， 借此从该企业的活动中获収利益的权力”。控制是现代会计的一项基本职能，“广 义的会计控制是指利用会计工作和会计信息对社会再生产过程屮的价值运动进行规 划、调节、约束和促进，确保实现价值增值的一个价值控制系统”。会讣控制系统 是内部控制的核心部分，是利用会计方法和会计信息保障企业的资产安全监督控制 经营过程，以实现企业经营目标。会计控制系统包插两个方面的内容:一是通过财 务组织控制达到对会计工作和会计信息质量的控制;二是利用会计信息对企业的经 济活动及管理和业务过程所

8、进行的控制，如进行预算控制、责任会计控制等。2.1财务组织结构的诊断2.1.1组织机构现状天福号公司设立财务总监岗位，财务总监rti董事会聘任，协助公司管理财务会 计工作，监督公司财务收支情况，参与制定公司的筹资、投资活动，完整真实地向 董事会报告公司的经营情况和财务状况.下设财务经理、会计、出纳岗位.公司财 务部门的人员配置及其岗位职责，如图2财务部组织结构图。财务总监财务经理图2.1财务部组织结构图人员配备情况如下：1 财务总监工作职责:审核公司的重要财务报表和报告，并与总经理共同确认其准确性后 上报;参与制定公司的财务管理制度，监督检查公司的财务运作和资金收支情况； 参与拟定公司年度财务

9、预、决算方案;参于拟订公司利润分配方案和亏损弥补方案； 审核公司新项目投资的可行性方案:编制并考核公司经营班子的年度经营目标方案 及完成情况;对公司的经营状况及财务收支进行分析，定期向董事会报告。2. 财务经理：工作职责:负责财务部的日常工作，协助建立、完善公司的财务管理制度，对公司经营活动及财务收支进行分析。具体工作包括:财务报表的编制及分析，根据 购进货物的月结情况，编制次月的用款计划;编制会计报表及分析说明，编制对外 的统计报表;审核记账凭证;各部门费用报销单据的审核。3. 般会计人员：负责各自分管工作的fi常业务，具体工作如下:编制汇总凭证及记账;生产成本、费用核算，材料及半成品核算，

10、定期对原材料、半成品存货进行盘点，并对盘 盈、盘亏和报废的存货查明原因，报告经批准后进行处理;应付账款核算及管理； 销售核算，应收账款核算及管理，固定资产管理，产成品管理，核算工资薪金，对 销售、生产及其他部门业绩考核工作。4. 出纳工作职责:负责银行存款、现金账的登记和管理。具体工作如下:复核收付款 单据，单据的审批手续完备，内容完整，计算正确;负责银行存款、现金的收付及 序时账登记和管理，做到fi清月结，确保账实相符。编制现金及银行存款明细周报 表;按月编制银行存款余额调节表，及时发现和调整未达账项.2.1.2组织机构诊断财务组织机构诊断的主要任务是:第一，检查组织机构设置是否能保证财务管

11、 理目标的实现;第二，检查对会计人员的管理是否符合内部控制的要求;第三，研 究是否存在会计人员的评价和激励体系。一、财务组织机构设置的诊断（一）财务总监组织定位首先是财务总监制度是公司治理结构和企业内部管理机制的有机组成部分:在公司治理结构层次屮，财务总监代表所有者对经营者进行监督，主要履行监督职责； 而作为企业会计系统的第一领导人，财务总监必须全面、全过程地参与主导企业的 管理控制系统，为增加金业价值做出贡献.财务总监作为公司营运监控者和财务决策者，在公司治理中与总经理处于平行的地位，因此财务总监必须能主导公司的会计及其组织体系，工作相对独立。但天 福号公司是一个存在了 267年的企业，经历

12、了家族所有一公私合营一国家所有一股份制 改制等多种体制转换，是几乎经历了我国的所有经济形式变革的公司。公司目前的 非原国有的高管人员为:天福号股份制改制时由于个人资本引入，2005年聘任了一 名总经理;2006年7年聘任了一名销售总监;2006年12月聘任了一名财务总监。其他高管人员均为原国有体制下的员工，大部分是为天福号工作了几十年的，如2 名副总经理自已戏称“小本”，即小学毕业;而9既以上的屮层管理者为原国有职 工，在这些人员中有“夫妻”"兄弟”关系的占到20%以上。公司己从原有的“前 店后厂”的作坊式生产，转变为上亿元产值的规模生产企业，公司运营方式和运作 环境在不断变化之中。

13、公司由于新的力量加入，旧的价值观已经打破，但新的价值 观体系尚未建立起来。同样财务总监制度作为新的理念引入，但由于目前企业的大 部分屮高层管理人员缺乏止确的经营理念，将会计的职能理解为“计数器”，而没 有将其视为对企业内部各项活动进行控制的“助推器”；把会计人员当成记账报账 的“工具”，而没有将其视为企业经营决策的“参谋”。因此，在公司治理结构中， 财务总监真正取得于总经理平等的地位，独立的行使财务监督和控制工作显得很难， 处于即代表所有者又代表经营者的两难境地。（二）财务岗位分工重会计，轻财务目前天福号财务组织结构及职能完全是按照传统的会计核算进行设置的，当然这种分工有利于会计工作流程的安全

14、完整。但这种分工只重视会计核算职能，却忽略了公司理财、控制与决策的职能.具体分析如下：首先，财务各岗位的设置基本上按照记账的会计科目。虽然这样划分简单且易于控制，但缺乏科学性，人为的造成业务核算流程的屮断，且做不到会计岗位z间 的互相审核互相牵制。如生产成本核算过程中，成本核算和制造费用的核算由不同 的会计人员从事。成本核算的会计，他的记账工作集中在月末发生，他需要在月末 对制造费用的余额进行分摊并将分摊结果记入生产成本的各产品中，尽管他所进行 的计算过程准确无误，但却无法对这一余额的准确性做出判断。因为制造费用屮的 水、电、汽等费用是何时支付何时记账，并不是依据产品的配比原则，而成本核算 人

15、员就无法掌握成本数据的准确和完整。生产成本的整个过程，被人为的设置了断 点，直接影响了产品成本计量的准确性.其次，目前财务部各岗位的功能多停留在财务核算上，整个部门仅仅实现了会 计的核算职能，不能发挥财务工作应有的支持、服务、决策和监督的作用.即使日 常的一些稽核、分析、监控工作，也多停留在表面上，无专职的财务岗位负责，往 往是某个领导需要某份统计说明时，就rti暂时手头空闲的某位会计人员临时编制， 达不到最佳效果。最后，财务各岗位间协调性不足，从而引起整个财务部门工作的效率低下。比如，财务工作具有很强的连续性和时限性，如月末财务结账，而每个财务人员只关 心自己的工作能按时完成，却不注意给后续

16、环节财务人员留出时间，导致结账工作 经常延误。另外各会计人员只关心自己所在岗位的工作，不注意岗位间的协调，不 愿意与他人调换岗位，导致岗位轮换沦为空谈。由于某个岗位的长久人为控制，极 有可能出现拘私舞弊的现象。（三）财务人员的管理和评价体系财务工作是一个依靠会计人员的团队作用来完成的系统工作，从原始数据的积 累到形成财务报表，是一个庞大、复杂的会计系统，对会计人员的管理显得相当重 要.但公司很少组织对财务人员的胜任能力、职业道德进行沟通和评价。目前公司 财务人员共22名，平均年龄在39岁，40岁以上9人，35 40岁6人，其屮退休返 聘人员2人。财务人员大部分为改制前的国有职工，有些财务人员从

17、其他部门转行 到财务部，没有受过系统的专业培训，而财务部门也很少组织这些人员进行专业学 习。而且财务人员年龄偏大，缺乏朝气和锐气;长期以来形成了固执己见、因循守 ih的习气.笔者曾要求会计人员就各自分管的工作做一些财务分析，大部分写成了 工作小结，没有任何的财务分析内容，对财务分析体系、财务指标概念不清。另外 财务部门缺少系统的岗位的评价指标，没有财务人员的工作考核指标。由于天福号公司的会计组织机构设计上存在一些不能适应公司管理需要的弊端，所以出现了士气浮动、沟通障碍、协调不足的现象。而且大部分财务人员没有 受过良好的高等教育，计算机操作和网络应用水平较差，长远发展下去，将出现整 个部门组织机

18、构的僵化不活，不但降低了部门内的工作效率，还使公司整体得不到 及时的会计信息反馈，也就无法做出适时应对多变市场的决策。2.1.3财务份理组织的改进措施财务管理组织是企业组织结构中一个核心的组成部分，是贯彻会计控制以及具 体执行控制职能的基本单位。基于对天福号财务组织中存在问题的诊断，当前要解 决的问题是:提升财务部门在企业管理中的核心地位洽理科学的配置财务岗位， 重视公司理财、控制与决策的职能;建立财务人员的管理和评价指标体系，消除会 计人员的工作惰性，发挥财务部门的管理分析潜能.首先，重视财务总监制度在公司治理中的作用。从投资者的角度，其目标是股东利益最大化，但是他又处于外部控制的地位。为了

19、克服基于信息不对称这一产生 “道徳风险”和“内部人控制”的现象，财务总监这一代表所有者利益的内部人控 制出现在公司治理中。财务总监制度是公司治理的有机组成部分，财务总监实质上 代表着所有者利益:一方而为所有者利益把好财务监督关，使经营者在企业重大决 策和财务收支活动方面最大限度地体现所有者的利益;另一方面也可为经营者充分 施展经营才能、最大限度地实现资产的保值增值提供强有力的保证。天福号公司也 正是在股份制改造的过程中，出现了财务总监制度，对于天福号公司来说，事实上 也是财务组织地位的一次变革。财务组织结构将依附于公司治理和管理两个层面， 这种多层的治理关系有利于明确权责，有利于公司财务内部约

20、束机制的形成（如图 2.2）。通过财务总监制度，使公司的董事会能直接看到从财务角度表达与公司管 理层不同的看法，使财务管理的理念能更积极、主动、深入地参与到企业决策过程 屮去，能够为创建先进、实效的财务管理系统提供原动力。公司治理层面所有者的会计控制債事会+财务总监制度财务总监的会计管理和理财管理者的会计控制公司管理层面财务经理会计管理和理财会计人员的会计控制3 2.2天福号公司财务的分层治理其次，合理科学的配置财务岗位，重视公司理财、控制与决策的职能.现代 管理制度体现出向纵深处发展的趋势，传统的“重会计，轻财务”的格局正在改 变.由于市场竞争和经营环境的多变性，企业管理要求责任会计与目标管

21、理进一 步结合，要求会计信息能够实时反馈.因此财务组织结构应与企业发展趋势的要 求相适应，应动态的融入到企业的业务系统和其他管理系统.现有的会计系统过 于注重数据处理的技术细节或对外的财务报告，或强调遵从法律要求，而很少考 虑业务监控、业绩评价和管理决策。耍解决这个问题，必须对企业会计组织结构 进行变革，需要在组织内设置双重会计系统:会计核算和财务管理即在天福号 公司财务经理下分设负责会计核算的会计主管和负责财务管理的财务主管，具体 分工如图2.3。图2.3改进后的财务组织结构图一、会计主管是负责会计核算和内部控制事项的财务人员，职责涉及企业经营 管理的每一个系统。会计核算系统承担的会计与控制

22、职能的工作岗位主要包扌舌:1. 会计核算:归集、处理各类会计信息，履行记录、核算职能。2. 成本管理:归集并分配产品或劳务成本（成本分配）:提出降低成本措施，追求“成本最小化”目标;费用控制.3. 资产管理:负责存货、固定资产和无形资产的核算与管理。4. 会计报表:编制企业对外报送的会计报表。5. 出纳:负责现金和银行出纳事务。6. 会计档案:负责公司会计档案管理。二、财务主管负责对公司的预算管理及经营计划的编制及追踪，对公司的投资、 融资活动进行管理。财务管理系统主要岗位包括：1. 经营计划:根据公司战略编制中长期规划和年度经营计划:按经批准的经营 计划追踪并报告执行情况。2. 预算管理:根

23、据年度经营计划编制预算;动态维护预算系统;追踪预算执行情况;分析并报告预算差异及原因:落实预算执行激励。3. 责任会计:依据预算对责任小心的成本、费用、收入及利润进行管理;对经 营过程进行实时及动态的控制。4. 财务分析:综合加工会计信息和其他管理信息，为公司管理当局决策提供支 持。5. 税务管理:研究行业及税务政策;负责投资项目的税务筹划;协调与政府财 税部门的公共关系。6. 人力资本管理:企业人力资本成本的核算管理;计量人力资本贡献，为薪酬 系统提供分配依据;养老金管理。7. 信用管理:负责审查客户信用，评价企业赊销和应收账款风险;加强债务管理，提高公司信用等级。&公司融资:优化公

24、司的资本结构;动态调整公司债务结构，降低财务成本；根据公司的资本需求，制定并实施短、屮、长期相配比，银行授信、贷款等融资计 划。改进的财务组织体系将明晰的反映公司会计核算和财务管理的职能，在分工上 按照业务进行，人员配备则根据工作量和会计人员的工作能力决定，除不相容的职 务外可以一人多岗，亦可以一岗多人。第三，建立财务人员的管理和评价指标体系，消除会计人员的工作惰性，发挥 财务部门的管理分析潜能，提升财务部门整体协调性。首先，公司要增强招聘和吸 引人才的力度，根据公司的战略构想，构建一支会计师精英群体队伍。公司财务人 员要向年轻化过渡，有朝气和锐气;可塑性强，不因循守旧;在知识结构方面，以 财

25、务会计为主，并在管理、计算机、法律等领域具有相当的跨度。其次，要加大对 现有和新招聘人员的培训力度，使财务人员能够依法办事、依制度办事，客观公正, 搞好服务再次，对会计人员建立评价体系，对财务人员执行职务过程中的工作状 况和工作绩效进行系统的考察和分析，可以通过対财务人员的口常工作进行观察记 录，以此作为激励和调整的依据，并对相同岗位的员工贡献进行排序。通过客观地 评价员工的能力，考察其在现有职级和职位上完成职责的出色程度，以及是否具备 担任更高一级职位的潜力。通过建立行z有效的业绩考核与评价制度，鼓励相互监 督稽核牵制，提高财务部门的协调性。第四，尽快实施财务系统和业务系统的对接.冃前天福号

26、公司财务系统使用“浪 潮系统”，而业务系统使用“青软系统”，月末手工进行两个系统数据的对接，不 能满足财务信息的实时查询。而且业务系统的数据由于动态更新，无法进行历史数 据查询，在系统屮不能完成成本的直接结转。尽快的解决此问题，将会加快业务处 理速度，解决人员手工劳动量过大和会计人员不足的问题。2.2会计系统的诊断会计系统是公司为了记录、分类、汇总、分析、报告公司交易，并保持对资产 负债的受托责任而建立的财务处理程序。会计报表产生于会计系统，公司通过编制 会计报表来回顾以往业绩，反映决定企业价值的核心要素。因而会计系统处于企业 管理系统的基础地位，为公司的决策系统、预算系统、绩效计量系统和薪酬

27、激励系 统提供支持性服务。因此，对会计系统的诊断主要是:能否完整、准确的计量公司各项交易;能否按照会计制度要求对交易进行分类、汇总、分析，并及时报告这些交易;会计系统 提供的信息能否支持企业的绩效计量系统和薪酬激励系统;检查各项具体财务制度 是否完整、明确、详细、具有可操作性。221会计系统的现状及诊断首先，公司没有完整的业务处理程序手册。会计人员在记录这些经济业务时， 往往根据自己的经验和理解，随意性很大。更有甚者在处理有程序要求的业务时， 也是随意删改程序，随意合并交易事项等，虽然可能最终并不影响会计报表的结果, 但却影响了会计计量前后一致性的要求.其次，公司没有系统的会计科目使用指引.会

28、计科目使用混乱，不能保持会计计量原则的-贯性要求.存在科目使用不科学、凭证摘要与实际业务不符或模棱两 可等现象.存在不能按照会计分期原则及时记账的情况，如生产上的水电费，经常 拖延到以后月份记账，造成实际成本和记账成本偏离，不利于企业进行成木控制和 成本分析.这种记账及时性上的忽视，不能满足公司会计计量分期准确性的要求. 笫三，缺乏必要的财务规范制度.在检查中发现，业务人员报销费用流程错误， 往往不经过会计主管审核，直接由其主管领导签字后出纳就予以报销，发现有使用 不合规的发票和收据报销情况。另外公司的固定资产由于网点的分散，经常出现固 定资产台账在甲网点而实物却在乙网点的情况，造成年末固定资

29、产盘点差异较人， 但rti于没有相关的资产调拨记录，核对非常困难。第四，缺乏独立稽核制度。独立稽核制度要求部门间和人员间的分工科学化， 一个人或一个部门能够独立的去验证其它人员或部门的工作，无论这项稽核是主动 进行的还是白动进行的。这需要部门间形成协调严密的工作流程关系，乂需要公司 制订出有针对性的考核激励措施来做为保障，这是公司治理结构的高级要求。rti于 天福号公司在这方面还存在较大的不足，导致会计差错或舞睥不能被及时发现和纠 正，影响会计信息的准确性。如2005年天福号开始使用“清软erp”系统，由于会 计人员年龄偏大，学习能力较差，除个别会计人员能够进行通盘的业务操作外，大 部分人员甚

30、至根本不了解公司的业务核算流程。而且由于业务系统和财务系统没有 实现对接，财务数据需要从业务系统屮取数，经常出现取数口径不一致，经常结账 前不能及时更正，导致事后频繁调账。笫五，由于财务组织结构重视会计核算职能，却忽略财务管理职能，因此在会 计系统中造成管理会计报告信息缺失。目前的报告形式只能以“原料”的形式呈现 出来，而不能形成“产品”。完整的会计系统要求对企业内部生产经营活动过程中 耗费、占用和成果进行核算和监督，能够提供最具获利能力的产品所必需的信息。 天福号的盈利模型就如同一个金字塔，盈利基础就是单店和单品的盈利:天福号的 销售收入來自于北京市500多家的商超网点，而这些网点是否都盈利

31、，哪些是企业 利润的主要来源?天福号销售的产品有约80个品种，这些产品哪些是公司的利润基 础?哪些又是高耗低效的产品?天福号目前的会计系统没有针对这些信息进行计 量，难以支持管理会计系统的分析和报告职能。会计系统是记录企业的交易活动，体现企业的经营业绩，更是企业未来经营决 策的基础。一个完善的会计系统或许不能一直保持企业在竞争中处于优势;但是， 一个不健全、低效、软弱的会计系统，却会很容易使一个具备产品、生产和市场优 势的企业陷入困境。随着公司的发展，规模会越来越大，结构会越来越复杂，业务会越来越多样化， 只有建立了完善的会计核算系统，才能做到公司经营业务有序进行，并及时制止差 错舞弊现象的发

32、生。222会计系统的改进措施健全、正确的文件与会计记录，既是组织规划控制、授权批准控制的手段，又 是企业保持工作效率、贯彻企业经营方针的基础。因此对于公司会计系统中存在的 问题和薄弱环节，应补充或完善如下的会计控制制度、程序：第一，建立会计人员业务处理程序手册和会计科目使用规范。对财务人员进行培训，使其对公司业务处理程序熟练，规范财务人员业务行为。第二，建立费用报销制度。公司费用开支必须遵循“费用与销售配比”、“计 划总额控制”、“先申报、审批，后支出、报销”的原则，增加财务人员在公司资 金使用上的把控力度。严格资金支出的流程，要求每笔款项的支出必须附着真实合 法的用款凭单，关键坏节必须经授权

33、人员的签字。费用发生部门或人员与财务部门 形成互相牵制的授权监督机制，并明确双方在交易事项中的责任，促进授权人员的 白我检查和白我监督。第三，完善公司财产保管制度，做到实物有人保管，使用必有记录，损失必有 追偿，确保公司财产安全完整。采取“哪个部门受益，哪个部门承担义务”、“财 务部门控制为主，其它部门辅助配合”的原则，将资产按使用部门设定管理责任， 在部门内设立资产安全保管制度，将资产的使用管理上升为该部门的tl常工作之一 并与部门的考评挂钩。新的财产保管必须确保公司从获得财产的所有权开始到该实 物彻底消失整个过程都有明确的责任归属，都有永续的保管记录。第四，建立独立稽核制度.科学设置会计岗

34、位，不兼容的业务坏节不能一人完 成，增设必要的审核坏节，使监督有力、执行有效;同时建立良好的内部沟通机制， 促进会计信息顺畅流动，加强岗位i'可的协调配合，使业务流程的完整性、真实性得 以保持。岗位设置不但要遵循专业化分工的原则，还应有利于提高组织效率，有利 于发挥成员积极性，并有利于会计人员形成自觉的相互监督和牵制机制。第五，建立财务预算体系，通过预算达到公司资源的合理有序调配，充分发挥 其经济效用（后文将单独进行财务预算控制的说明）。第六，建立责任会计控制。责任系统是会计控制系统中极为重要的一个模块，一方面担任会计系统屮的控制重任，另一方面乂作为连接预算控制系统和控制评价 系统的桥

35、梁和通道，使得整个会计控制系统形成一个闭环控制回路。更为重要的是, 责任会计控制系统与企业业务和其他管理系统紧密相连，形成开放式的控制环境。 责任会计作为一种职能分离出來，通过责任会计控制，确保公司整体的盈利能力。3业务流程的财务诊断业务流程的内部控制是根据公司业务的特点，确定相应的部门和人员，通过部 门间业务的传递并配备相应的人员负责，进行相互验证与监替检查。公司应按照业 务循环设置相应的流程，在各个环节上设制相互制约的职能岗位，确定其中的关键 控制点，来进行内部控制。3.1采购与付款循环的诊断以现金流为屮心，以价值运动为主线的业务循环模型，如图3.1所示。得到执行：确定业务流程是否符合内部

36、控制的要求；采购付款是否已得到公司相应的授权批准；对采购业务的记录是否准确等.3.1.1采购与付款循环的现状采购与付款循环的内部控制重点，一是 业务办理和程序；二是相关业务的授权审批 制度.因此，采购与付款循环诊断的主要任 务是：确定业务不相容的职务已分开设置并天福号公司目前的原材料采购流程是：图3.1现金中心的业务循环模型（1）库管部门根据库存资料，参考安全存量，决定采购数量，生成请购单。（2）采购部门接到请购单，开始寻找供货商询价，并要 求供货商提供样品并进行议价，经总经理审核确定供货商（3）采购员与供货商签订 采购合同，一份交供货商、一份由采购员保管，作仓库收货之依据.（4）货到仓库,

37、仓库根据釆购合同（或订货单人供货商送货单，质检部门检验合格后，填写入库单, 其中一联转财务部门（5）采购员将采购合同、入库单、供货商送货单及发票的资料 交财务部.财务部根据合同.入库单等资料进行复核后，进行账务处理。公司办公用品的采购流程除采购部门交由行政部来执行外，其它步骤要求与上 述原材料的采购流程类似.公司其它物资的采购则由需求部门自行直接采购，然后 办理入库和报销手续.3.1.2采购与付款循环的诊断随着公司业务的发展，上述的采购流程暴露出越来越明显的缺陷，2006年度9-nm由于原材料的涨价，公司一度陷入经营亏损。目前存在釆购成本居高不下、 财务核算显失准确、原材料价格难以预测、采购付

38、款预算偏差较人等现象，通过诊 断存在以下状况：第一，不相容的岗位没能完全分离。请购与审批。公司没有明确规定审批的金额限制，对于原材料的采购没有规定单价上涨或下降幅度多大需要报批后才能 采购，没有对采购金额和采购单价审批权限做出规定。(2)询价和确定供应商。虽 然公司规定rti采购部门、生产部门、财务部门及质检部门年末共同对供应商进行评 价，但是tl常的询价工作由采购部门单独实施，财务部门未能起到监督的作用。由 于公司预算管理不够严格，经常发生预算外采购情况，对于采购是否属于预算内或 超出预算，公司的审批人员和财务人员很少过问。公司的采购权利分散在公司各个 部门中，造成公司对采购人员监替乏力、控

39、制不严。在采购时，经办人就很容易拘 私舞弊，通过或者与供货方勾结的方式，或者虚报不实采购的手段来侵吞公司资产。 (3)采购合同的订立与审核。采购合同只有采购部门参与，合同条款过于简单、对 违约责任未能明确规定。第二，采购与验收。采购部门参与原材料的验收，ii公司采购部和质检部由同 一个副总经理主管，使得验收流于形式.而且由于原材料大部分为肉类产品，对原 材料的含水量和ph值生产工艺有严格的要求，在检查公司的验收记录时发现有的原 材料检验几乎达到临界值吋，并没有进一步增大样本检查的记录。采购标准匾乏， 质量检验环节把关不严。公司除一些大宗的主要原材料的采购建立了采购质量标准 外，其它物资或用品的

40、采购无统一标准，再加上生产环节没有出品率的考核，缺少 事后的相关牵制，长期以来无法确认这些物资的采购责任人，也就得不到及时处理。 第三，采购目标盲目，采购活动缺乏计划性和针对性。天福号公司销售有很强 的节口效应，旺季产量约是淡季3 4倍，而往往临近节口原材料涨幅特别高。采购 部门往往根据仓库保管员账上最低库存量来安排采购，很少考虑近期生产计划，而 销售和生产部门不了解库存情况，因此往往失去了在价格较低时期可以批盆购进原 材料的机会，而销售旺季原材料价格居高不下也不得不高价购进，造成公司的毛利 率全年中非常不稳定，引起公司不必要的成本损失.第四，付款审批与付款执行。采购合同一般规定付款的账期，采

41、购部门按月提 出付款计划，但是由于采购部门按照收到货物开始计量付款时间，而财务部门按照 收到发票开始计算付款时间。ii发票传递不及时，因此经常出现采购部要求必须付 款而遭到财务部的拒付。由此可以看出，采购授权不当、采购把关不严、是造成采购活动失控的主要原 因，而这种失控会直接或问接的造成公司成本费用的上升、管理活动的失控。3.1.3釆购与付款循环的改进措施首先，科学制定采购计划。采购部门制定采购计划应考虑以下因素:最低库存 量，1一3个月的生产计划和销售计划，原材料的预期价格波动情况等。依据公司的 经验如“十一”、“中秋”、“春节”这些节日往往是销售的旺季，一般在节日前 1个月原材料就开始大幅

42、度的上涨，如果节日前2 3个月就开始储备原材料，就可 以降低生产成本。采购部门应制定原材料价格的预警系统，当预期价格上涨或降低 10%时，报告公司总经理，然后由总经理、采购部门、财务部门、生产部门、销售部 门及仓储部门共同研究，进行资金的统筹安排，确定最优的采购批量。而采购部门 的口常采购计划应在年度预算计划内安排.应授权釆购部门为公司唯一有釆购权利 的部门，其他部门以及其它预算外的物资采购，由各需求部门添写物资请购单， 分管领导审核同意后，转交采购部门，采购部门对各部门物资请购单进行汇总 集屮，并根据库存的不足形成临时采购计划，并报总经理审批。其次，建立采购申请单制度。在采购申请单上应包含足

43、够的控制信息:生产或 销售需求、财务预算、询价确认、采购物品的数量和价格等，并由相关部门和人员 签字确认.对大额、大宗或固定的采购活动，要求采购部门按照“货比三家”的原 则进行采购询价程序，并由信用管理会计（财务管理系统中专设此职能会计）对其 进行的程序审核和管理。信用管理会计对采购部门屮请单上的采购价格进行独立比 价，对采购进行独立监控、对采购合同进行统一审核。信用管理会计应当收集和制 定主要原材料及物资的价格目录，确定主要原材料及物资的参考价格，作为采购比 价和对采购价格进行监督的参考依据，价格目录应根据市场价格的变化情况及时进 行修改.第三，签订采购合同。请购获得批准后，签订正式的采购合

44、同，以确定采购业 务的全部细节，合同内容应包扌舌供应单位、采购物品名称、采购数t、采购价格、 交货质t规定、交货方式及地点、运费及有关违约责任的约定等，以便尽可能明确 采购环节的责任以及事后的损失认定.采购合同应该接受公司领导及财务部门的审 查，对于公司的大宗采购及经常性采购应建立供应商的信息库，主要物资的釆购应 当选择至少两个以上的供货单位。具备招标条件的应尽量实行招标采购，做到从质 量、价格、信誉等方面择优进货.定期审查供货单位资格，对己确定的供货单位应 当及时掌握其质量、价格、信誉、供货能力等变化情况。笫四，供货验收。采购物资到货后，应当进行点验，检验其数量、规格、品种 和质t。物资点验

45、必须要有质检部门、仓储部门、采购部门及生产部门联合验收， 采购人员、保管人员（或现场收料人员）、部门负责人等参与验收的人员应当分别 在验收单上签字。对验收的计量方法制订标准:凡物资的规定计量方法为检斤、检 件的，应当按规定方法进行检斤、检件;煤、砂、石等大堆物资，应进行量方或过 磅。点验过程中如发现数量、规格、品种和质量不符的，应如实做好验收记录，并 及时向采购主管部门和单位领导汇报。由釆购经办人负责及时办理退货换货手续， 仓库保管人员不得为其办理入库手续。第五，付款记账。财务部门收到货物验收清单以及付款申请后，经总经理及财 务总监、财务部长审批后才能付款。在审批和付款时应对照采购合同进行复核

46、，重 点审核是付款是否到期，财务部门和采购部门统-口径为发票开出后计算账期，对 符合条件的到期应付账款，确定价款、运费、税款等后方可付款。经过上面这些优化程序后，由于采购过程各个环节都设置了必要的审核监督， 使采购的舞睥行为得到控制。主要体现在:第一，建立主要原材料的价格预警机制， 使采购计划更合理，解决了价格高峰也是采购高峰的矛盾。笫二，采购人与需求人 的分离，通过材料的提供者与实际使用者之i'可的潜在矛盾冲突关系，自然的约束了 采购者必须提供符合标准规定的物资;第三，信用管理会计进行独立的采购比价， 督促了采购人员必须尽职的完成采购活动，使讨价还价过程不至流于形式，也从另 一侧面杜

47、绝了经办人与供货商勾结的行为;第四，材料的检验与确认必须严格在办 理入库结算之前，确保了在付款前牵制供货商进行退换货，做到了事前控制;第五， 促进了公司对供货簡信息的管理。供货商不再仅同采购经办人打交道，公司与供货 商之i'可的交流逐渐透明，提高了他们供货的积极性并可为建立进一步的战略合作关 系奠定基础;第六，建立的公司相关的责任制度，提高了采购行为的自觉性，要求 价格审核、质量检验、入库检验、财务付款等环节人员自觉的履行其审核义务，否 则将承担责任。3.2供应与生产循环的诊断供应与生产循环主要包括的内容有:库存控制、生产计划与进度控制、产品质 量控制、成本控制等。库存是“具有经济价值

48、的任何物品的停滞与贮藏”，生产是 “一切社会组织将它的输入转化为输出的过程”。企业作为竞争主体，应树立怎样 的成本管理观念來支配金业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定 现实意义的问题。供应与生产循环诊断的主要任务是:是否建立存货管理制度;是否建立以产品 生产流程为主线的生产追踪管理制度;是否建立适合公司特点的产品生产成本核算 体系;成本管理是否满足企业进行成本控制的需要等。321供应与生产循坏的现状与诊断一、存货管理的现状与诊断。原材料、产成品等存货一旦办理了入库，仓库对存货的保管与领用是管理关键。首先，仓库保管环节存在的主要问题有：1. 保管贵任制度有待完善。原有的采购制度可能

49、带来入库材料名实不符、缺斤短两等一些问题，在实际盘点过程如果发现这样的问题后，往往很难追究是采购的 责任还是保管过程的责任。而且由于公司的主料大部分为各种肉类，在冷库中以冻 肉的形式存放，而生产时往往要解冻后才能使用，采购时原材料本身的含水率及存 储时间的长短都会影响到解冻后的重量，使得生产环节对仓库存储的牵制失效。这 些都给了保管人员读职的可乘之机，使他们在实际工作中漫不经心，很少会去考虑 物资是否安全、检查物资的状态是否稳定、核对物资的数量是否真实等。2. 物资存放方式不科学。由于公司的原材料一般保质期都在6个月，由于存放空i'可的有限性，而且冷库条件较为恶劣，保管人员的责任心不强

50、，很少去关注每批 原料的保质期问题，再加上堆放不合理，很难准确判断哪些材料超期存放。3. 做不到出原材料标识唯一、计量准确。由于保管人员素质较低，对原材料的分类不够熟悉，存在同一种原料名称重复，如2#4#肉和2#肉、增香粉和排骨增香粉 为同一种原料，保管人员却按两种原料入账。4. 不能及时登记入库。保管人员有时实物已发出，而入库不及时，使得实物明细账产生红字。其次，材料的领用和发出存在问题：1. 由于公司大部分原材料的特殊性，往往由生产部门预估两天的生产量，办理 领料手续，然后领用冷冻的肉类原材料，再放入解冻车i'可，解冻吋i'可大约在1天， 解冻彻底后，再分解到各生产车间.由

51、于解冻车间不属于仓库管理，使得生产计划 和领料存在脱节，往往仓库的出库数全和生产实际耗用数量不一致，使得两个环节 无法相互卬证。2. 对无须解冻的原料，领料人员无法确认材料的真实使用量时，往往尽可能多 领用，但对于使用剩余的材料，各部门往往不办理退库手续，即使办理也往往遭到 保管人员的埋怨，所以不少部门内部都存在多多少少未退库的剩余材料，这样不但 影响了公司成本核算的准确性，也影响了公司采购部门对库存真实水平的评估. 再次，存货fl常的盘点制度流于形式。公司很少组织财务部门或其他部门对仓 储部门进行监盘。而且rti于上述的原因，仓库部门对盘点也不够重视，如对于小包 装类的产品仓储和财务的计量都

52、是以数量，而仓储部门在盘点吋却进行估算，使得 盘点流于形式。二、生产环节的现状与诊断。首先，成本管理方法和手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系。尤其是 成立销售分公司之后，汙盾更加突出，各网点是否盈利?各种产品是否盈利？由于 生产分公司和销售分公司没有内部转移定价，使得生产和销售成本都无法进行准确 的考核。反期以来，企业的实行以实际价格为基础，以事后核算为重点，以完全成 本法为内容的算账报账型的成木管理模式。对生产部门造成的后果:一是盈亏同生 产无关，生产成本意识淡薄，损失浪费惊人;二缺少系统的、完善的预算控制制度， 责任无法追究;三是成本管理的现状不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企

53、 业成本的宏观调控。其次，生产计划的制订不科学。生产计划编制与生产计划的审批由同一个部门 编制，虽然公司规定生产部长编制完成后交负责生产的副总经理审批，但这种审批 流于形式，几乎没有实质性的修改意见提出。在调研中发现2006年的中秋节礼盒类 产品生产过量，为公司带來了约30万元的损失;而2006年的元旦和春节又由于生 产计划偏低，使礼盒春节的供应严重不足，只占到2005年销售量的42%,市场需求 量缺口不低于500万元。由于没有制订科学的生产计划，为公司带来巨大的经济损 失。第三，缺乏生产定额标准。公司缺乏科学的物料消耗定额标准，产品的理论出 品率失去指导性的意义，实际的出品率和理论出品率差异

54、较大，无法进行生产考核。 缺乏工吋消耗定额和人员安排计划，不能形成人员与产品的最佳搭配，对工人形不 成激励机制。第四，缺乏必要的材料及工时消耗计划。由于未能实行定额考核，因而缺乏必 要的指导性计划.无法适时统计产品的某一环节的材料消耗情况，所以统计人员统 计的材料投放和工时消耗数据等往往与实际出现很大的偏差。笫五，生产成本的归集和核算.1. 由于原始资料的统讣不准确，财务部门很难提供可靠的成本数据，所以企业产品的成木忽高忽低偏差较人；2. 成本统计项目过粗，核算过程屮过多使用汇总数据，无法进行产品项目间的费用发生明细情况比较；3. 缺乏科学的成本核算方法，费用的分摊做不到按受益对象进行分配；4

55、. 尚未形成具有管理指导意义的成本分析报告体系，无法向管理者提供详尽的成本数据，管理者无法查证成本变动的细微因素，使成本控制成为空谈。3.2.2供应与生产循坏的改进措施对供应与生产循坏的改进必须针对关键控制点进行:制订和完善存货管理和生 产管理的控制制度，树立先进的生产成本管理理念，建立一套生产成本核算体系并 确保一贯有效的执行。首先，制订和完善存货管理和生产管理的控制制度，树立先进的生产成本管理 理念。1. 建立库存保管员制度，明确保管员岗位的责任和义务。保管实物资产的完整 安全是保管员的基本职责，保管员还应对物品的分类、物品的批次、物品的性态等 多个方面对保管的物品进行管理，并且还负责与财

56、务部门就库存统计和分析工作紧 密协作。仓储管理人员应具备一定核算、保管、保养及识别存货的标记和符号等常 识，应当具备一定的会计谨慎性，通过培训能够掌握各种材料物资的参数和性能用 途，能熟知和应用先进的存货管理工具和方法。既能够科学的管理存货，又能密切 的配合公司财务管理等相关工作。2. 公司管理者必须树立先进的成本管理理念。成本的管理工作不再局限于产品 的生产制造过程，而是从产品产生的整个周期来进行，即要包扌舌研发设计、工艺改 造的上游成本和质量服务分销管理的下游成本。建立一个协调一致的生产预算计划 控制体系，要求各部门的作业活动必须服务于公司整体的利益目标，并建立起明确 的目标成本管理和奖惩

57、责任机制，对成本控制不力造成资源浪费的责任人坚决追究。 其次，加强实物的保管和领用工作。1. 仓储物质应分库明确，堆放整齐.保管员定期对库存实物进行检查，以便及 时发现存货的短缺、损坏、呆滞等情况，并查明原因及时做好有关的记录工作.财 务部门负责定期或突击性数量盘点，并检查库存的周转状况。2. 对库存物资的摆放要科学，做到“五五化”、“四核对”和“三清三一致”。“五五化”是指库存商品高的五五成行，短的五五成堆。带盒的五五成方，小的五 五成包。使z横看成行、竖看成线、左右对齐、方方定量、过目成数，整齐美观。“三清三一致”是指对库存物资做到数t清、质量清、规格清;账、卡、物三者的 数t相一致。对于

58、那些有出库先后区别的材料设置批次來管理。3. 各部门领用材料吋，应本着节约的原则，尽量避免多领、剩余、浪费的现象。 领料人应详细填写领料单，为了促进更好的财务成本核算和费用统计工作，材料领 用用途必须填写，对于生产性原材料还必须填写生产计划、生产指令号。4. 各部门在材料使用剩余后，应及时填制红字领料单，到仓库保管处办理退库手续，对于确实未使用和不影响保存的材料，保管人员不得拒绝退库。 第三，改善生产作业的整个环节。1根据销售预测制定的生产计划经审核后及时下达生产部门；2. 生产部门根据生产定额、工时定额和工艺标准，形成详细的生产准备；3. 各生产班组按定额情况有序开展生产活动，并有专人负责将生产作业情况进行书面详细记录，包括工时卡和投料单等；4. 工吋卡和投料单应预先顺序编号妥善保管，每10天作为一个统计期，由班组负责人签字后送交财务部门；5. 产成品入库必须经过质量检验程序。整个环节形成了以财务计划、生产作业、 质量检验和市场指导相互牵制、条理清晰的控制体系，各部门分工负责不同的生产 经营方面，也就承担不同的成本控制义务。6. 制定生产分公司和销售分公司的内部转移价格，进而对生产车间从成本费用