新视角——基于现实的宏鸿行动计划

1、新视角基于现实的宏鸿行动计划朱熙2014年 7 月目录、尸、 亠前言第一部分：理解环境和企业1、几个现实要素2、宏鸿产生绩效的区域3、可利用资源、前景4、成本中心和成本结构5、宏鸿经营的是客户6、宏鸿的独特性 第二部分：以机会为中心1、找到优势2、宏鸿的潜力3、宏鸿的未来取决于今天第三部分：绩效方案1、关键事情2、企业战略、/. 前言第一部分，认清宏鸿面临的现实，所处市场的规律和特点；第二部分，在环境中，寻找到宏鸿的位置，和可以创造绩效和成果的机会；第三部分，以绩效为本， 就我们采取什么行动和怎样行动提出行动方第一部分 理解环境和企业一、几个的现实要素1、从对农产品配送行业的起步和发展过程来看

2、，先期农产品配 送公司实质上是引导了新消费习惯、 创造了客户， 最初并没有团购服 务公司，从不断创造客户的过程中，客户逐渐形成了的消费习惯，同 时产生了一些跟进者， 而从目前的跟进者思维来看， 是因为客户有了 需求才有了他们， 如果我们作为先期农产品配送公司， 产生了跟进者 思维的话，就OUTK2、回到宏鸿公司本身，我们眼睛能看得见的有形物品、人员、 做事的流程、耗费的时间、 办公环境等都是成本，而真正能产生效益 的是看不见的客户， 所以，当前我们关键性的决策和投入都要移到客 户那边，让公司内部变轻。3、从公司内部沟通（包括会议）和工作投入，很大一部分都是 在解决问题， 意味着是用今天的时间在

3、处理昨天的问题， 而没有用来 更新自己的流程、创新服务内容、培训员工和发掘新的机会，这是公司内部管理存在问题4、要创造出效益，资源必须分配给机会和有价值的地方，而其 他地方，只会造成浪费成本。 所以，我们必须在业务开发和客户服务、 采购管理这两块进行有效管理，这里是能创造效益的区域。5、如果不能领先，就只能是跟进者的角色，就卖不起价格，就 无法享受高的利润， 公司创业者应该有切身体会， 当一个领先的配送 公司出现在新的客户面前， 客户刚开始都感到新奇和惊喜， 这个时候 公司就有定价权，但领先不能持续，定价权就被市场瓜分，最终定价 权由市场竞争来决定。 但目前根据市场走访来看， 从客户那边没有得

4、 到任何领先的信息，客户没有理由给我们付出高的价格，所以，我们 必须培育让客户关心的领先的方面。6、公司一步一步在变老，因为解决昨天的工作占用太多资源， 公司的发展是靠修修补补发展起来的， 虽然我们有意识在提倡创新和 开拓新业务， 但仍然没有触及到核心问题， 没有从结构上解决新业务 的问题，如：多元化或者一体化新业务，必须建立在高度集中的某种 能力或资源上， 例如：小米手机和小米电视盒是建立在同一个用户群 的基础上， 小米模式来源于互联网产品的销售模式， 有高度集中的基 础上才能成功多元化。8、公司 10%的资源创造了 90%的效益， 90%的资源创造了 10%的 效益，相当一部分资源根本无法

5、创造出效益，造成浪费，因此，大部 分人、事情（流程）都是在瞎混，大部分的流程造成的浪费很严重， 比如蔬菜的分拣过程，在我的观察中，公司创立之初，两个配送员是 这么操作， 17 年后，还是这么操作，只是人多了，物品多了而已， 没有进步，更谈不上通过更新这个流程，从中产生效益（至少是减少 浪费）。9、17年来心无旁骛的集中精力开展配送业务，是公司相对发展 较好的关键。但精细化是必然的趋势，现在我们的客户、产品、服务 太粗，随后的小公司很可能会抢走某些客户， 而这些小公司可能专门 给幼儿园提供配送，针对幼儿园来组织产品、提供服务，而不是大公 司一样什么都来，最后在分众化趋势中，变成什么都不是。10、

6、公司对“营销”的认识存在误区，市场营销活动充其量就是 有组织和系统的销售活动， 只是把产品、分销渠道、推广整合在一起， 营销品牌老总并不能单独解决问题， 我们公司能产生效益的只有两个 地方：选对市场（客户） 、把钱收回来。二、宏鸿能产生绩效的区域1、定义自己看似我们向客户提供的是农产品，本质上我们是100%的服务型公司，尽管我们面对客户宣传立足于坚实的产品基础， 为客户提供优 质的服务， 其实我们应该是立足于广大客户， 去采购和供应需要的产 品，这是多年来自我意识给自己造成的误导。因此，立足市场客户， 围绕服务开展工作才是关键性问题， 从产品上做各类延伸， 与主业都 没有半毛钱的关系，因为产品

7、涉及的市场、分销渠道、操作方式是不 同的领域。2、宏鸿的经济绩效区域（1）供应出产品收回货款，这是显而易见的事实。（2）选对客户和稳定对的客户。选对客户首先是选对市场，在经 历了近 20 年发展后，我们的市场选择不能太空泛，如果深入研究教 育系统、政府机关、幼儿园、工厂、部队，其实每个行业都有区别， 精细化时代要求我们在选择市场的时候， 要目标明确。 宏鸿可以定位 为政府机关产品供应的代表， 以新的名称和新的服务方式代表了幼儿 园业务板块， 以新的名称和服务方式代表了教育系统业务板块。 只有 提前拆分这个市场，才能占领先机。举例来说，在网上购物的粗放时 代，淘宝代表了网上购物， 进入到精细化阶

8、段后，淘宝代表的是自由 市场，天猫代表了综合性百货商场，当当网代表了书店，京东商城代 表了以3C为主打的百货商场精细化仍然在继续。而农产品配送 行业迟早要赶上这个分化的趋势，因为这是竞争规律。然后，选对客户是指争取到具有一定利润空间的客户。 在开发客户的过程中， 最终目的是要让客户创造出利润来， 可能 在初期以得手为主，但在得手后，需要一个妥善的方案，让客户变得 有价值，通过针对性的服务设计， 让极为苛刻的客户在服务过程中产 生利润，如果最终做不出利润来， 那这个客户就已经没有存在的理由。我们统计需要宏鸿当前的全部客户， 按照客户贡献的利润率排行， 可以将客户分成几类， 针对性的开展维护， 需

9、要将成本向客户服务倾 斜，包括服务部结构和工作。一个亏损的客户付出的实际亏损额，应 该是每月亏损额X3以上，因为有一堆人、工作在围绕其付出成本。就如同一个无所作为的总监， 每月付出 2 万元工资，实际上他产生的 成本至少是每个月 6 万以上，因为有一批人在围绕他运作， 如果不能 创造出 6 万以上的绩效，那就是亏损的。同时，维护一个客户的成本 远远低于开发一个有效客户的成本。（3）采购管理本身其实是成本，但采购管理好的公司可以为公司 贡献 50%的利润率，公司目前情况来看，采购管理是可以做出经济绩 效的内容。首先，需要对采购部进行定位，公司当前的采购部是计划经济时 代的采购，仅仅是把东西买回来

10、，这已经很 OUT了。现在的采购部实 际上是经营部门，是要做利润的，所以当前最需要的是：我们的采购 要专业化。第二，行政类的采购要从采购部里分离出去，采购部要全面转向 经营，除了对供应商进行管理和下单外，60%的工作对市场产品进行研究，包括： 1、寻找新的供应商，主导健康的竞争。 2、与现有供应 商研究新的合作方式； 3、掌握市场上的最新的产品和价格，共享给 “客户利润设计组”和客户服务部。第三，尽量实行集中采购（也可以说中央采购） ，大供应商由公司 控制，分公司负责现金采购和零星采购（补货） 。第四，对应的结构是公司成立总部采购部，分公司设置分公司采 购部，总部要把关键采购向公司总部集中，分

11、公司采购打配合，不集 中，就无法控制，造成总部被架空的局面。4）损耗管理本身也是成本，因为是看得见的流程，以公司目前 情况来看，损耗管理也可以做出经济绩效。按照目前状况，首先需要对配送部的入库、分拣、加工、出库过 程进行重新设计；然后对入库、分拣、加工、出库进行标准化控制， 对动作要领进行简化，标准化，通过这些置入这些基本管理，降低损 耗和让配送管理这一块轻巧起来，降低管理成本。（5）通过利润操作方案，让开始没有利润贡献的客户，变得有贡 献，让有利润贡献的客户，变得更有价值。这个具体的操作方案，需 要专题研究才能实践。在采购和损耗管理做到位后，就连同能看得见的人、事、过程、时 间都是成本区了，

12、能产生经济绩效就只有第（ 1）、（2）和（ 5）项。在以上 5 个能产生经济绩效的区域， 每一个方面都要花力气领先同 行，领先才能创造高利润，跟进者吃的都是残羹冷饭。三、可利用资源和前景1、可利用资源。（1）培育独特的服务文化。 就可利用的资源来说， 资金、厂房、 配送车、 人员等有形的资源都是很容易被复制的， 无法形成根本性的 差别，也没有独特的客户资源可以享用， 在这个行业里误导了多年的 关于自有基地的传说， 在现实面前迟早要变得不堪一击， 在本方案中， 从不会提及产品及质量问题，因为相对来说，产品及质量微不足道。 所以，我们能唯一形成自己资源和优势的东西， 就是独特的服务和独 特的服务文

13、化，这是我们自己能培养的可利用独有资源。在其他方面我们可以利用一些手段， 如包装，在各个有形的方面如：人员形象、车辆形象、服务工序等形成自己的个性，也可以借助 现在互联网的一些资源，来创新我们的服务方式，如：APP下单、按周下单等， 但独特的服务和服务文化仍然是根本性的， 利用互联网和 更先进的工具，只能改善我们的流程、优化服务。（2）在采购、销售、管理中的人。效益好的公司在销售队伍、服 务人员、企业管理、动力、方向方面和效益差的公司是有本质区别的。首先要纠正 2个认识： 1、靠员工的主观能动性做好工作是做不到 的，只有清楚员工想要到达的地方，并把他放在恰当的位置上，让他 自己走或者告诉他怎么

14、走。 2、企业管理不是管人管事，而是花 100% 的精力去设计打造、更新公司自动运转的机器。第二，第三只眼看公司管理最大的特征是从创业阶段至今，从未 实现规范化，从一个公司，到两个分公司，再到三个分公司，始终停 留在创业阶段的末期， 业务上自然不会有太大的突破。 体现出来的就 是创业领导精力不够，分公司散乱、各自为政的危机，表现的特征是 总部空心化、 公司进一步发展没有明确的方向、 高效率的工作团队没 有形成，内部管理系统也是没有成效， 正在酝酿的更大的隐患是市场 在变化。因此，迎合市场的变化，我们现在要迅速走进小公司思维， 提高效率，做精细化经营，放弃多元化的后知后觉冲动，毕竟多元化 在中国

15、商业时代已经是高峰期了，领先的公司都开始在拆分了。第三，中层的工作和执行能力偏弱是公司长期存在的问题，中层 在公司连接决策层与操作层， 既要领悟公司决策的意图， 又要有本职 工作的操作经验， 对操作层又有引导作用。 目前公司的中层队伍在自 身的观念和目标、 工作方法上很薄弱， 所以造成公司整体执行力不到 位，存在严重的推诿、应付现象，造成公司资源的严重浪费，这就是 所谓 95%的资源只能创造出 5%的结果的直接原因，甚至这 5%的结果 没有产生成果。因此：需要重新拟定中层角色范围，就中层人员的观 念和目标、工作方法进行培训和提升。第四，决策层更多的时候应该在琢磨如何把资源的效果发挥到最 高效率

16、： 1、上面说的设计、优化公司这台管理机器； 2、只做最重要 的决策。第五，下层操作层面的员工只需要得到工作口令和标准化步骤即 可，设计优化这些标准化步骤的目的在于，让傻瓜都能操作配送、订 单、仓管等的工作，这样就不愁找不到人， 真正铸就一个铁打的营盘。 这一点的具体操作是，首先，对订单、配送、仓管的几个标准动作进 行分解，保证新员工在 2 个小时内的培训后就能上岗。然后，配送、 订单的负责人必须学会如何理解公司的意图， 并学会如何深入浅出的 把公司意图通过流程的设计等方式，让操作层员工按标准操作。（3）资金。资金和人是同等重要的资源。2 、前景。 在农产品配送行业内，从客户的反应和对竞争对手

17、的观察，目前 还没有哪个企业在领先优势上作出突出成绩， 如果我们能做到， 这就 意味着前景光明和利润回报， 否则就只能随竞争在市场中漫无目的的 飘荡。四、成本点和成本结构以下表格具体比例和绝对数字没有花精力去调查， 仅从成本现象来看。表4.1宏鸿公司总成本和成本结构1移动有形的原材料和商品A现金采购的商品和从市场到公司；补货商品和从市场到客户。 B米购商品和从公司到客户；? %2开发客户成本? %3维护客户成本? %4厂房办公区固定资产装修、租金、管理费、维护费按年折算? %5水电开支6人员成本? %7税务成本? %8行政开支成本? %9明天的投资一一研究、市场开发、管理开发? %10用于支持

18、、监管、沟通等管理成本? %11商品损耗、浪费、没有业绩的无所作为成本? %12解决昨天的漏洞所造成的系列成本? %在公司新项目拓展以前，宏鸿成本控制算好的，因为新项目拓展以前，公司专注于农产品团购配送服务，集中资源开展某项业务是最 好的成本控制方法。新项目拓展产生成本相对产生的成果比例很高。 插入一点，按照市场常规统计，新项目中有失败项目、管理层自以为 是的项目、用来解决昨天的问题的成本、高层中层无所作为的成本， 是造成最大浪费的源头。因此：1、我们在新项目拓展中，需要结合 自身优势和市场机会谨慎开展。2、对高层、中层的工作引进和绩效 需要更加谨慎。商品成本的控制需要总部强有力的集中采购进行

19、管控。商品损耗、浪费、没有业绩的无所作为成本和解决昨天的漏洞造成的系列成本，需要依靠重新设计和优化公司流程、 管理活动来实现对于制造浪费的事情，要么重新规划，要么就外包。 如果客户维护不好，无论进单速度多快，都会造成成本很高。五、宏鸿经营的是客户能够产生利润的地方，只有客户。看得见的和看不见的，都是成 本，开发部和利润设计组都不是利润中心，都是成本点。市场就是由客户组成的。 通过询问公司内部人员、 询问客户和观 察市场，了解到的市场情况是：1、总体情况是，农产品配送是客户的后勤部门里自营食堂的一 个采购环节， 这也是宏鸿产生价值的环节， 客户购买的是宏鸿提供的 一个产品集成服务。2、在客户的后

20、勤环节里，存在连锁食堂承包、个体食堂承包、 自采、商场供货等多种竞争，这些竞争形态，都是客户为了集中精力 做好主业的甩掉成本的行为，所以帮助客户“聚焦主业，甩掉成本” 预示着市场的变化方向和宏鸿的努力方向。3、从客户消费经验、真实需求、竞争对手提供的服务，可以概 括出基本的客户期望， 但客户组织里不同阶层所体现的期望存在差别： 客户组织里决策层的预期：获得安全和质量好的产品，不制造麻烦， 作为合格供应商，必须达到一定的标准。客户组织里执行层的预期： 获得安全质量好的产品，能提供加工等服务。4、如果整个农产品配送行业急转直下，只有一种可能，就是新 的服务模式让客户后勤成本更低。我们需要问自己，客

21、户现在是谁， 现在是什么状态？今后会怎样？根据历史规律， 每一次变革， 都是成 本降低和供应效率提高的革命， 我们不得不从这里发掘机会。 在这些 问题上，从商品变成服务，从低价变成高度便利是主旋律。因此，在 客户的体系中， 让客户后勤成本更低， 后勤效率更高是有价值和有意 义努力。5、某些重要的事情只存在于企业内部，比如以客户为中心的口 号、企业规模如何大、如何实现多元化或一体化，无论这些事情对自 身来说多有诱惑力，但我们在安排具体工作的时候，只需要在前面 4 点的前提下，问一次：“这个能为客户做什么？” ，我们知道的“昆仑 山”是加多宝的产品，然而，昆仑山的瓶子上第二次就已经把加多宝 的字样

22、都去掉了， 昆仑山就代表了中档雪山矿泉水， 加多宝就是预防 上火的正宗凉茶。 至于昆仑山的背景如何宏大， 对消费者来说没有半 点意义。6、意想不到的竞争来自非直接竞争对手，他们让客户觉得更有 意义：互联网团购，这是更高级的一种市场形态，即C2B借助一个平台，产品在平台里自由组合后经过线下送达客户处；也是一种 B2B 分销渠道的升级，政府机关已经在推行“商场供货”后，正在引导电 子采买。所以我们要创新，必须先尝新。7、开拓者改变客户习惯，趋势跟进者顺应客户习惯。 17 年前， 我们是顺应客户习惯，把握了市场增长期。在当前渠道变革的阶段， 最好的方式仍然是密切关注市场上的新东西， 等待一个成功的范

23、例要出现，然后利用资金优势快速跟进，除此之外，就是做好本职工作。8、客户消费的最终目的是健康的生活，更好的工作。六、宏鸿的独特性利润是差异化的成果。 能够给客户买到和送到产品是远远不够的， 厂房、配送车、检测室、员工等这些有形的元素，都不会带来优势和 真正的差异化。1、我们擅长做什么，且做得很轻松，而别的公司在同样的事情上 总是很失败？ 2、我们不擅长作什么？而其他公司在这方面似乎没有 遇到过难题。（这个问题我还没有研究深入， 需要大家一起来深入看）2、结合前面可培养的资源的：宏鸿服务，整理出宏鸿独有的知识 体系和全面描述（这就是企业文化） 。这等于让客户回答了，什么是 宏鸿。就像空调产品里公

24、认的海尔：贵，服务好；格力 =空调； 美的：性价比好；志高：便宜。第二部分：以机会为中心一、找到优势1、宏鸿的理想化企业模式。基于市场现实，这里提出一个阶段性的 理想化的宏鸿作为参考。首先，理想化的宏鸿农产品团购供应业务， 首先建立的是高效的前台 系统，包括有效的客户服务队伍和客户开发团队， 客户群以政府机关 组、幼儿园组、部队组、高端餐饮组，针对不同客户组，采用不同的 服务方案和品牌系统， 虽然拆分业务组， 但高度集中的模块在于公司 统一的营销和管理方法。第二、后台管理的轻结构。 订单、采购、检测、仓储、分拣、初加工、 配送、财务、内部管理越来越轻。（1）一个复合型人才，可以取代人事行政企划

25、的决策工作，一个复 合型人才可以取代现场管理、分拣、加工、配送和物流管理，一个财 务管理人才负责分公司的会计和现金管理 （公司按照应收款推后一个 月做账，应付款提前一个月做账） ；采购重新定位为产品集成中心， 这是具有长远战略意义的。（2）总部集权制，整个组织扁平化，不设分公司总经理，各系统工 作组向总部集中，建立新的系统工作组，如宝安、广州、上海的产品 集成部直属总部产品集成中心，资源由总部分配，宝安、广州、上海 的会计主管直属总部财务部经理， 宝安广州上海的加工配送主管， 直 属总部的加工配送经理， 而总经理直接对各个系统进行管理。 目前彼 此孤立的散乱的状态，将会变得越来越难于管理，无法

26、发展壮大，集 中才是壮大的基础。（3）从收货、入库、检测、分拣、初加工、装车、配送的过程，进 行理想化设计：（1）成立专门的生产组按订单数量进行标准化的分拣 和加工，出品有标准，损耗也从这里得到控制，这项事情也具有长远 意义，为未来的深加工净菜业务奠定基础。 （ 2）配送员只负责领到货 品后的配送和现场加工服务。 （3）成立应急补货配送组，补货配货由公司统一操作 第二，开发出更便捷的服务，无论我们内部的工作如何繁杂，客户的 服务接触点只有下单和收货两个环节， 所以，更为便捷的服务在于从 下单、收货两点上做文章。（1）我们经过系统设计和菜谱设计，实行每周下单，每日配送，干 货每周配送， 向客户提

27、供一个下单和收货终端机， 实行电子化下单和 收货，下单和收货信息在 3 秒内可以反馈到公司系统上， 杜绝人为因 素，减少人工劳动。同时实行高效临时补货下单，闪电补货。（ 2）在收货环节上，除了使用终端机收货和高效临时补货下单、闪 电补货收货外，目前阶段可以提供标准化的现场加工服务。 终端机可以是触摸屏的一个应用程序，除了使用宏鸿配的终端机外， 用手机安装的这个程序也可以用来下单、 留言、语音和宏鸿公司即时 沟通等，让信息反馈更快， 缩短客户和公司沟通的距离和减少沟通环 节。第三，在客户的采购成本和效率上探索更好的方式， 向着在客户消费 的目的：“更好的工作和健康的生活” 上，以“健康供应商”

28、的角色， 做出实际的工作。第四，开展第三方检测，剔除固定资产和人员成本。2、机会最大化为指导，我们在农产品团体消费领域里有哪些机会能 让新型业务取得最大的成功， 是产品客户客户单位里的个体， 还 是产品新的客户群？在当前渠道变革的时代， 哪些已经出现的现象 能给我们行业带来最大的经济机会？是我们作为 020的线下供应商， 还是我们可以借助别人的平台参与线上团购？3、资源最大化为指导，需要我们确定：创造客户第一、服务营销作 为基础是有限考虑的事情。其他方面都要弱化。二、宏鸿的潜力1、我们的薄弱环节在哪里？增长的企业最有价值的， 我们的薄弱环节在于程序长期没有更新， 以至于当前的公司结构和管理程序

29、不能支持业务量有新的突破， 到一 定的业务量就会疲惫不堪， 具体就是上面说的总部集中化， 结构扁平 化；市场在分化， 而公司还没有意识到作出调整，也就是上面提到的 客户分组。所以我们的机会也在这里。2、弱势在哪里？目前公司的重点支持方向没有向服务模式和客户上倾斜，需要放 弃（ 1）跨界拓展；（2）尽可能放弃后台系统，如加工，这些需要采 购和公司寻找新的供应商。我们的机会就是舍弃后台，朝前台走，变 成一个高度专业化的、服务营销型的公司； （3）公司对管理的认识不 深刻，急需要放弃所有懒惰的、管家型的管理人员，把全部精力放到 系统建设中去，让每个管理者变成建设者， 事实上，在体系中做事情， 根本不

30、需要靠人去管理。三、宏鸿的未来取决于今天1、行业和市场结构在发生变化，影响还没有完全体现出来。团购是继网购后最有劲道和有实际成果的一个词汇。先是从亚马逊、淘宝、 当当、拍拍、天猫到聚划算、糯米、美团，尽管农产品由于鲜活让很 多商家无法操作， 但只要出现， 就意味着市场总有一个方向和解决方 案出现，但目前还没有影响到农产品团购业务，等到来的那一天，就 已经不是趋势，而是变革了。所以，我们需要做一些适当的尝试：找 平台电商谈合作模式。2、从客户采购环节（我们的价值区间）来看，如果客户后勤运营方 式发生根本性变化， 会影响到我们未来的生存。 我们无需去预测会变 成什么样子，但我们应该去关注： “连锁

31、的食堂”，因为客户为了集中 主业，迟早要把这一块全部放弃，因为这种形式是已经成为的现实， 只是由纯商业组织开始， 还没有演化到行政机关食堂和事业单位食堂。3、来自创意。要让未来变成现实，我们首先要尝试新的东西；更重 要的，是对跨行业优秀案例的模仿，毕竟农产品行业从品牌、分销总 是跟在其他行业的后面。4、需要粗放型思考，我们很难放弃细节的原因在于没有标准流程和 系统的管理机器， 不得不抓住很多细节的事情， 以至于终于有一天管 不动了，这是对未来打开一个通路的重要方面。第三部分：绩效为本一、关键事情1、公司的观念和目标。我们向团体组织提供健康的食品原料的团购服务。2、建立优势 从服务模式的优势，将其提升为可以操作的企业文化，只有企业 文化才是区别于有形资产最显著的特征。3、优先考虑的事情首先，是有计划的放弃。包括： （ 1）梳理一遍，放弃可以不做的 事情，如：大部分会议，部门协调不了的事情只有通过会议去沟通， 就我参加的会议， 95%是没有必要的。有效会议在会前需要拟定议题， 并提前知会尽可能少的参会者， 主持人要引导作出总结， 如果会议没 有形成结论，就是浪费，没有结果的会议，是公司长期以来的一大坏 习惯，按照理想化的程序，基本上不需要会议。 （2）放弃无所作为的 中高层，几道固定工序就能比公司 70%的中高层有效。（3）放弃大公 司意识，回到小公司思维， 否则要么适中保