人力资源管理师三级_教材重点

1、人力资源三级第一篇 人力资源规划第一章 人力资源猜测第 1 节 人力资源信息分析概念： 人力资源信息的分析， 指依据人力资源规划的任务和目的，将人力资源调查获得的数据进行分类和汇总，对其加工，使之成为人力资源评判的指标的过程；一、内容： 常用的人力资源信息如下：1. 人力资源数量； 2. 员工类别； 3 员工素养；4. 年龄结构； 5. 职位结构；二、过程： 人力资源信息的分析过程分为五个阶段：第一阶段：对原始人力资源信息的审核阶段；通过初次审核，对发觉的问题进行订正；其次阶段：分类汇总阶段；采纳相关表达，对通过初次审核的信息进行分类、汇总和运算；第三阶段：二次审核阶段；对已整理好的人资信息再

2、次审核，发觉的问题再次订正；第四阶段：形成信息阶段；用数据和图表描述人力资源信息；第五阶段： 综合分析阶段；采纳分析技术和手段，对人资信息进行综合分析和运算，按评判指标体系的规范要求形成各种可用进行规划的数据；三、人力资源信息的审核人力资源信息的价值是准时性、完整性、 精确性；为保证人资信息牢靠无误，需对原始数据进行审核又称复查，一般采纳抽样的方式进行；1. 审核的内容：准时性 - 检查是否按时完成数据的采集；完整性- 信息完整，报表是否齐全；精确性- 内容是否合理，统计口径是否一样，运算是否精确；2. 补救的技术措施：取舍、补遗、复原、修正技术取舍 - 因采纳各种统计手段和方法造成的重复统计

3、，合一项数据显现多个数值，要取舍补遗 - 数据空白，重新调查或依据历史资料推算数据，进行补偿复原 - 运算错误导致数据偏差，需再次运算修正 - 由于条件转变，需对原数据进行调整四、人力资源信息分析的方法定性分析法：分析法、综合法；分析是综合的基础，综合是分析的总结；定量分析法：统计分组法（即是人资信息处理的基本方法，也是人资信息分析的方法之一） 五、人力资源信息分析报告的撰写（包括 4 个部分、 5 个留意事项）* 4 个部分：第一 - 明确提出所要分析的问题其次 - 要有分析问题的过程再次 - 要有分析问题的结论最终 - 提出相应的计策措施* 5 个留意事项：1. 主题突出； 2. 论点和论

4、据要一样； 3.定性分析和定量分析相结合；4.分析推理要具有规律性; 5.文字要简练 , 语言要通俗；第 2 节 人力资源需求猜测概念： 指依据企业的进展规划和内外条件，挑选适当的猜测技术，对人力资源的数量、质量和结构进行猜测； 人资需求猜测是人资规划中最重要最复杂的方面之一，并且在内 / 外部条件的基础上做出，1 / 49符合实际情形；人资需求猜测和企业经营过程中涉及的影响因素相同；一、人力资源需求猜测的影响因素1. 外部：劳动力市场的变化、政府相关政策的变化、行业进展状况的变化；2. 内部：企业目标的变化、员工素养的变化、组织形式的变化、企业最高领导层的理念3. 仍要把握猜测中的定性、定量

5、、时间、概率四个基本要素定性要素 - 在猜测之前，必需先对企业人力资源进展的性质进行表达性的、非定量的描述，以便对企业人力资源进展的大致方向和趋势有初步的明白；是人力资源需求猜测的动身点，是企业进行正确的人力资源需求猜测的基础；定量要素 - 利用具体的数据来描述企业人力资源进展的规模、速度、结构等方面特点，对企业进行定量的具体的描述；时间要素 - 是企业进行人力资源需求猜测中不行或缺的重要因素之一；概率要素 - 在做人资需求猜测时， 需对所猜测的诸如人力资源数量、结构等猜测对象实际发生变化的可能性，即概率进行估量和描述，以确定猜测对象发生变化的可能；二、人力资源需求猜测的方法1. 定性 -1德

6、尔菲法 - 通过综合专家们的看法来猜测某一领域的进展；特殊的专家看法询问方法，是一种能防止专家之间的相互影响及“从众行为”并能够逐步达成一样看法的结构化方法；留意： 使用该方法时防止专家面对面集体争论，成员间存在身份和位置的差别，会使一些专家此不愿批判其它专家而舍弃自己的主见；必需支配一个中间人，收集并反馈大家的看法；原就：使用该方法应遵循的原就：a. 给专家供应充分的信息使其能够做出判定b. 所问的问题应是被问者都能回家的问题c. 不要求精确，答应专家们估量数字，说出确定程度即可d. 尽量简化，保证全部专家能从同一度角懂得自己的定义及分类e. 向决策高层说明猜测的好处，争取决策人的支持2体会

7、猜测法 - 依据以往体会或数据3现状规划法 - 最简洁的方法，假定企业保持现况不变，测算在规划期内人员的异动，然后依据异动去补偿；4分合性猜测法 - 常用的方法，采纳先分后合的方式；5描述法6标杆法 - 选国内外最先进的企业作为标杆，与其主要的经济和人力资源治理指标进行比较，找出差距， 20 世纪 90 岁月流行；2. 定量 -1回来分析法 - 通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来估量人力资源需求的变化的一种数学方法；一元回来、二元回来、多元回来、线性回来、非线性回来；一元线性回来 - 在某一因素与人力资源需求量具有高度线性相关关系时运用，第一必需猜测自变量和因变

8、量之间的相关系数；多元线性回来 - 是一种依据事物变化的因果关系来进行猜测的方法，该方法不再把时间、产量、收入单个因素作为自变量，而是将多个影响因素作为自变量；多元回来分析能够确定多个变量之间的关联模式，运用事物之间的各种因果关系，2趋势外推法 - 是时间序列法中是简洁的一种方法；当企业人力资源需求量在时间上表现出明显2 / 49的均等趋势时使用（时间序列法：移动平均法、指数曲线法、趋势外推法）优：有用性较强（用法：企业人力资源需求量作为纵轴，时间作为横轴，将横坐标换成对人资需求量影响较大的因素即可猜测） ；缺：过于简洁，只能猜测人资需求量的走势，不能供应有关人资质量的数据；3比率分析法 -

9、是以组织中关键因素和人力资源需求数量两种因素的比率为依据；4工作负荷猜测法 - 依据历史数据、 工作分析的结果， 运算出某一特定单位时间内每人的工作量， 再依据将来的目标运算出所要完成的总工作量，依据总工作量和每人的工作量折算出所需要的人力资源数量；公式如下：将来每年所需要的员工数将来每年的工作总量/ 每年每位员工的工作量将来每年的总工作时间/每年每位员工的工作时数；工作负荷猜测法的关键是精确猜测企业总的工作量和员工的工作负荷量；该方法适合所处的环境、 劳动生产率增长速度比较稳固的企业；5劳动额猜测法 - 是对劳动者在单位时间内完成工作量的规定；6运算机模拟猜测法- 是最复杂也是最精确的猜测方

10、法，被喻为在“虚拟的世界”里的试验，综合考虑各因素对企业人员需求的影响；注：定性猜测方法： 使治理部门直接参加到人才需求猜测的过程中，仍可以综合考虑组织内各因素的变化， 甚至可以把一些无法量化的因素也考虑在内，使猜测结果更可信；定量猜测方法： 供应了有效的补充信息，有助于治理人员做出在关将来人员配置需求的判定，价值在于为可能的人员配置目标供应可能的人员配置水平，而不在于精确性；三、人力资源需求猜测的步骤分现实人力资源需求猜测、将来人力资源需求猜测、将来流失人力资源需求猜测三部分；1. 依据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置；2. 进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编、是否符合职务要求；3.

11、 统计结论与部门治理者争论，并加以修正；4. 该统计结论为现实人力资源需求猜测；5. 依据企业进展规划，确定各部门的工作量；6. 依据工作量增长情形，确定各部门需增加的职务及数量；7. 该统计结论为将来人力资源需求猜测；8. 统计猜测期内退休人员；9. 依据历史数据，对将来的离职情形进行猜测；10. 将 8 、9 统计和猜测的结果进行汇总，得出将来流失人力资源猜测；11. 将现实人力资源需求猜测、将来人力资源猜测、将来流失人力资源猜测进行汇总得出企业整体人力资源需求猜测；第3 节人力资源供应猜测概念： 猜测在某一阶段， 企业内部所能供应和外部劳动力市场所能供应的肯定数量和质量的人员，以满意企业

12、为达到目标而产生的人员需求；按供应来源分为内部、外部一、人力资源供应的影响因素1. 外部人力资源市场1社会生产规模的大小2国家的经济体制3 / 493经济结构的状况4全部制结构5科学技术进步2. 内部人力资源市场1内部规章、制度2外部企业的“拉力”3公司的“推力” （制度不完善、政策不稳固、裁员、人手不足工作压力大、人际关系、工作性质转变）二、人力资源供应猜测的方法分为企业内部人力资源供应猜测方法和企业外部人力资源供应猜测方法；1. 企业内部人力资源供应猜测1技能清单法将员工技能依次排列出来，表达员工的特点和才能（个人基本信息、技能、资格/ 成就、绩效、优缺点、潜力等各种关键才能）注：供应了一

13、种快速和精确的估量组织内可用技能的工具，可用于晋升、规划培训、聘请等工作；2马尔可夫分析法 - 找出过去人事变动的规律，以此来估量将来人事变动的一种常用方法；不适用于政策不稳固或有较大变化的企业；3治理人员接替方案法 - 治理人员供应的猜测，最简洁有效的方法是制定治理人员接替方案；2. 企业外部人力资源供应猜测企业外部人力资源供应受整个社会经济及人员结构因素，政府的训练政策，劳动和人事政策的影响；三、人力资源供应猜测的步骤1. 进行人力资源盘点，明白企业员工现状；2. 分析企业职务调整政策和历史员工调整的记录，统计出员工调整的比例；3. 向各部门决策者明白可能显现的人事调整情形；4. 将 2

14、、3 汇总得出企业内部人力资源供应猜测；5. 分析影响人力资源供应猜测的地域性因素；6. 分析影响人力资源供应猜测的全国性因素；7. 依据 5、6 的分析，得出企业外部人力资源供应猜测；8. 将企业内部和外部供应猜测汇总，得出企业整体的人力资源供应猜测；第4 节 人力资源供求平稳一、人力资源供求平稳的影响因素1. 业务的高速进展2. 人员流淌3. 培训与开发4. 绩效治理二、人力资源供求动态平稳人力资源规划的目的是使企业人力资源供求达到平稳；企业人力资源供求有三种情形：1. 企业人力资源平稳2. 企业人力资源供不应求. 将符合条件且处于相对富余工作状态的员工调往空缺职位4 / 49. 高技术人

15、才短缺，应拟定培训和晋升方案，内部无法满意要求时，拟外部聘请方案. 短缺现象不严峻， 本企业员工情愿延长工作时间，依据法规制定延长工时增加酬劳方案，这是一种短期应急方案；. 提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率. 聘用暂时工以上是解决组织人力资源短缺的有效途径，最有效的是通过科学的勉励机制，培训提高员工业务技能，调动员工积极性，提高劳动生产率，削减对人力资源的需求；3. 企业人力资源供大于求. 辞退工作态度差、技能低的员工. 合并和关闭冗余部门. 勉励提前退休或内退. 加强，提高员工把握多种技能，增加竞争力；. 削减员工工作时间，降低工低水平注： 在现实生活中往往是某一部门供大于求或供

16、小于求，所以应具体情形具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到和谐平稳；本章摸索题：1. 人力资源需求猜测的方法有哪些？2. 人力资源供应的影响因素有哪些？3. 影响人力资源供求平稳的因素有哪些？4. 结合企业自身情形，谈谈如何进行企业人力资源供求动态平稳？其次章 人力资源治理制度建设第 1 节 人力资源治理制度概述一、人力资源治理制度的构成分为两个方面：基础性治理制度、员工治理制度基础性治理制度 - 组织机构和设置调整的规定、工作岗位分析与评判工作的规定、岗位设置和人员费用预算的规定、对内 / 外人员聘请的规定（含合同治理规定）、员工绩

17、效治理的规定、人员培训与 开发的规定、薪酬福利的规定（含社会保险的规定）、劳动安全用品和安全事故处理的规定；员工治理制度 - 工作时间的规定、 考勤和休假的规定、 女工爱护和方案生育的规定、员工奖惩规定、差旅费的规定、沟通渠道的规定、建议与投诉的规定等；二、人力资源治理制度的特点1 、 表达了人力资源治理的基本职能现代企业治理是以企业中的人为对象的治理，具备以下五种职能：录用、保持潜力、进展、考评、调整；2 、 表达了物质存在和精神的统一内容以任务为中心的治理哲学以人为中心的治理哲学观念员工是人工成本的承提者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业近期目标重视员工职业规划、 着眼企业长远进展定

18、位经济人社会人战略引诱式参加式手段物质刺激的单一手段勉励员工的多种手段方式权益 - 命令 - 听从民主 - 敬重 - 参加关系职责僵化、画地为牢沟通、和谐、合作5 / 49态度被动执行自觉主动三、人力资源治理制度的基本要求1 、 以企业的具体情形为动身点，人力资源以为企业进展服务为宗旨；2 、 能满意企业的实际需要；3 、 符合法律和道德规范；4 、 要留意系统性和配套性；5 、 要保持合理性和先进性；第 2 节 人力资源治理制度建设人力资源治理制度是企业人力资源治理具体操作的规范体系，是确保人力资源部门正常工作，以及各项人力资源治理活动规范运转的重要手段；人力资源治理制度是企业的一项重要制度

19、，其作用是为企业人力资源治理活动供应一个基本框架，规范人力资源治理行为及员工行为，将单独的个人行为整合为有目的的、有组织的集体行为；人力资源治理制度的建设可以提升人力资源的工作效率，确保人力资源治理部门为企业进展战略服务；1 、 人力资源治理制度建设的原就1促进企业与员工共同进展原就2紧密结合企业实际情形原就3严格遵守国家法律原就4依据企业的变化情形不断进行调整的原就2 、 人力资源治理制度建设的程序一项具体的人力资源治理制度一般应由总就、主文、附就等章节组成；1概括说明建立这项治理制度的缘由以及在企业加强人资治理的重要性和必要性2对负责本项人资治理的机构设置、职责范畴、业务分工以及各级参加本

20、治理活动人员的责任、权限、义务、要求做出规定；3明确规定本项人资治理的目标、程序和步骤，以及实施过程中要遵守的原就；4说明本制度的依据和基本原理，对数据采集、信息汇总和传递的形式和方法、具体的指标和标准做出简要具体的说明和说明；5具体规定本项人资治理活动的类别，层次和期限；6对本制度所用报表的格式、量表、统计口径、填写方法和上报期限作出要求；7对本项制度应用的原就和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施做出明确规定；8对各部门在本项制度中的年度总结、表彰活动和要求做出规定；9对制度中员工的权益和义务、具体程序和治理方法做出具体规定；10对本项制度的说明、实施和修改等其它有关问题做必要说明；3

21、、 人力资源治理制度建设的步骤1提出人资治理制度草案从实际动身，留意科学性、系统性、严密性和可行性；2广泛征求看法，仔细组织争论3不断修改调整、充实完善第三章 工作设计与工作分析第 1 节 工作设计一、工作设计的概念：工作设计又称岗位设计，是依据组织的需要兼顾个人的需要，对每个岗的任务、权力、责任以及在组织中与其它岗位关系的过程；二、工作设计的原就：专业分工原就，和谐费用最小原就，不相容职分分别原就，整分合原就；三、工作设计的内容：工作内容、工作职责、工作关系6 / 49四、工作设计的方法：1 、组织分析法：应用于大范畴的重组项目；2 、关键使命法：应用于由于时间和预算的限制，对整个组织的岗位

22、设计不行行的情形；3 、流程优化法：适用于较小的项目；4 、标杆对比法：适用于不太精确的项目；五、岗位设置的形式：基于任务的岗位设计 - 工作目标和职责简洁明白，便于治理，在该设置下，企业采纳等级多而细的职等结构，缺点 - 只考虑了任务的要求而忽视在岗者个人的特点，员工成为岗位的附属；基于才能的岗位设计 - 优点：复合型，职责宽泛，对员工才能要求比较全面，工作目标和职责边界比较模糊， 使员工不会拘泥于某个设定的岗位范畴，从而有发挥个人特长的余地，在该设置下， 企业采纳“宽带”治理，即岗位间的等级越来越宽泛；缺点- 员工的敏捷性加大，工作成果的不确定性上升；基于才能的岗位设置 - 能快速回应客户

23、、满意客户的要求，又能克服各部门、各岗位自我封闭、各自为政的特点，该设置仍不够普及，应用于“项目型”的公司中， 第 2 节 工作分析工作分析是指收集全部与职务相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质，职责，任务和要求，打算一项工作所应包含的工作内容及从事此项工作的必备学问，技术和才能， 并供应与职务本身要求相关的其它信息；一、工作分析的主体序号实施主体优点缺点1 以人力资源部为主，其他部门协作2 以需求部门自己为主， 人力资源部门供应支持节约成本实施主体明白企业文化、战略、现状特别熟识本部门工作， 收集的信息全面， 内行节约成本耗费大量人力和时间，假如工作分析方面的体会不足， 会影响实施

24、成效从力资源治理的角度看，实施过程中和形成的工作分析结果文化可能不够专业三、工作分析的流程1 、 预备阶段：确定分析目的-成立工作分析小组 -对工作分析人员进行培训2 、 调查阶段：制度方案表- 挑选收集信息的方法 -收集资料 - 收集相关职位信息3 、 分析阶段：经过肯定的加工，间接的反映员工的工作情形，4 、 完成阶段：编写职位说明书- 总结分析过程将工作分析结果应用于人资治理；第 3 节 工作说明书编制一、工作描述：指用书面的形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特性方面的信息加以规范和描述的文件；主要涉及工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件

25、下做；二、工作规范：又称岗位标准，任职资格，是指任职者要胜任该项工作所必需具备的资格与条件，说明一项工作对任职者的最低要求，而不是最抱负的任职者的要求，说明白对执行者为完成工作所必需具备的学问，才能，技术等各项要求，三、工作说明书的编制要求1、精确性； 2 、系统性； 3 、完备性； 4 、普遍性； 5 、有用性； 6 、预见性； 7 、规律性；8、简约性； 9 、统一性；四、工作说明书的内容支配7 / 49其次篇 聘请与配置第四章 聘请方案与实施第 1 节 聘请方案一、聘请方案的制订过程1 、调研分析；2、猜测； 3、决策； 二、聘请方案的内容与修订1 、聘请方案的内容：人员需求清单，职务名

26、称人数 任职资格要求聘请信息发布的渠道和时间聘请团队人先确认应聘者考核方案 聘请截止日期新员工上岗时间聘请费用预算 聘请工作时间表聘请广告样稿第 2 节 聘请来源和渠道一、内部聘请的概念和方法1 、内部聘请的含义原就 方法含义：内部聘请是指采纳职位公告、岗位竞聘或部门举荐等方式在组织内部聘请新员工；原就：机会均等任人唯贤唯才是用勉励员工 合理配置方法：内部晋升或岗位轮换内部竞聘 内部员工举荐暂时人员转正二、外部聘请的概念和方法1 、外部聘请的含义原就 方法含义：依据肯定的标准和程序，从组织外部应聘者中选拔所需人选；原就：公正公正 适用适合 真实客观 沟通与服务方法：广告人才市场 校内聘请会 专

27、业机构 网络聘请第 3 节 聘请广告一、聘请广告基本原就 1 、广告形式原就aida attention interest desire action原就a ：新奇、能引起留意i：生动，激起求职爱好d ：激发求职欲望，将愿望和需求联系起来a ：便利求职者的求职行为，联系方式之类2 、聘请广告内容原就真实，合法（无鄙视） ，简洁， 二、聘请广告的内容在惹眼位置标明组织标志组织性质简介主要职责和任职要求申请资料要求和联系方式8 / 49聘请流程： （课程视频）1 、 定义工作（需要什么样的人）2 、 人的查找（渠道）3 、 审查4 、 面试5 、 人员选拔6 、 做出录用意向7 、 新员工见习在聘

28、请时看重一些短时间内无法培训的与岗位有关系的特质，第五章 聘请选拔第 1 节 学问测验1 、概述：通过纸笔测验的形式，对应聘者的学问广度、深度和学问结构进行测评的一种方法2 、优点：可以大规模进行，成本低，费时少，效率高，试题经多方询问信度和效度高，客观公正，削减应聘者心里压力，涵盖较多的考点，资料可长期储存以备查询缺点：无法考查应聘者品德修养，简洁显现高分低能，侥幸得高分，应聘者表达不清的不能直接询问3 、试题编制要求：架构合理，语言应规范，试题独立，难度相宜，题量合适4 、学问测验步骤：成立学问测验教务小组 制订学问测验的实施方案组织人员编制试题与试测学问测验的实施阅卷评分学问测验结果运用

29、第 2 节 心理测验一、心理测验的特点：心理测验的间接性，心理测验的相对性，心理测验的客观性二、心理测验对员工聘请的意义：提高组织人才甄选的效度降低聘请成本，起优胜劣汰的作用提高聘请效率，实现批量测评三、聘请中心心理测验应用类型1 、人格测验含义：人格包括态度、爱好、动机和性格方法： 1自陈式量表法以自我报告的形式显现，又称问卷法 2投射测验个体主动给外界刺激赐予某种意义，然后表现出适当的反应方法：联想技术构成技术词句完成法排序技术表现技术 个案分析技术仪器人格测评比较知名的人格测验量表工具及其应用2 、才能测验9 / 493 、职业适应性测验第 3 节 聘请面试一、结构化面试含义：依据对职位

30、的分析，确定测评要素，预先设置好面试题目和相应的评分标准特点：程序结构化，考官结构化，标准结构化优缺：优标准统一，结果公正、客观、精确；缺不能充分发挥面试官的学问和体会，应聘者施展的空间较小，缺乏双向沟通，适用于大批量和初级面试，不适合高管二、面试流程的治理面试预备阶段，面试实施阶段，面试评判阶段第六章 人员录用第 1 节 人员录用概述原就：1 、录用流程的公正竞争原就2 、录用决策的择优录用原就3 、员工安置的人岗匹配原就4 、劳动关系的符合法律的原就要求：1 、所获应聘者信息精确牢靠2 、信息分析正确3 、录用标准设置合理4 、录用聘请程序科学5 、明确决策主体6 、尽快做出录用打算，留有

31、备选人员步骤 ：1 、制定录用制度；2 、做出录用决策（公布录用名单，拒绝落选者）；3 、办理录用手续（通知录用者） ；4 、签订劳动合同；5 、入职试用；6 、新员工培训（岗位集中培训、岗后分散培训）；7 、新员工试用期考核；8 、新员工转正；第 2 节 人员录用决策含义 ：指通过科学的精确测算， 对岗位和聘请的人选相互之间进行权衡，实现人岗适用，岗得其人的合理匹配的过程；正确人选是能够完成工作任务的80% ，这样的员工会在该岗位工作较长的时间，而且有工作的动力；方法 ：1 过关剔除式；2 汇总评估式；3 混合式；模型 ： 1补偿性模型收集应聘者在选拔过程中的全部信息，从工作所需要的各方面来

32、评判应聘者 2非补偿性模型要求应聘者被考察的每个方面都必需达到某个最低的标准，任一缺陷都剔除 3混合模型应聘者的某几个素养有最低要求，其他几个方面没有最低要求10 / 49步骤：第 3 节 人员录用实施一、录用通知1 、录用通知：准时通知被录用人员2 、辞谢通知：对未被录用的人员表示感谢3 、拒聘者去电明白详情二、办理入职手续1 、员工入职的条件 1从原雇主处辞职，解除劳动关系； 2将人事档案转移到指定的机构； 3体检合格2 、协商薪酬三、签订劳动合同以完成肯定期限或不满3 个月：无试用期，试用期包含在劳动合同期限内；固定期限合同满3 个月不满一年：试用期不得超过1 个月；固定期限合同满1 年

33、不满 3 年：试用期不得超过2 个月；固定期限合同满3 年或无固定：试用期不得超过6 个月第七章 人员配置与离职治理第 1 节 人员配置一、人员配置原就1 、人员配置的公正原就2 、人员配置的动态原就3 、人员配置的方案原就4 、人员配置的科学原就二、人员配置的匹配原就1 、个人与岗位匹配最优不等于最匹配，最匹配的必定最适合， 1气质、性格与岗位的匹配 2才能与岗位的匹配 3价值观、爱好与岗位的匹配2 、个人与团队匹配 1学问互补2 才能互补 3性格互补4 年龄互补3 、个人与组织匹配三、人员配置的类型 1人员调配：指经主管部门打算而转变员工职位或职务或隶属关系的人事变动（特点：经过人力资源部

34、门认定并办理相应手续，较长时间的职位或职务变动） 2人员晋升：指员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的人员调配形式原就：德才兼备，选贤任能；机会均等；有系统，有方案的原就方式：选任制；委任制；聘任制；考任制；11 / 49第 2 节 离职治理一、离职治理员工离职是指员工依据本人的意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动关系的行为；自愿基础上二、离职缘由分析1. 个人缘由：个体自身缘由，如追求物质利益最大化，寻求自我价值，个人健康问题等2. 组织内部缘由：内部制度和治理，如薪酬不佳，领导治理不善等3. 组织外部缘由：外部环境因素，如社会价值，竞争对手挖墙角，交通等三、离职面谈1. 离职面谈的目的

35、：深化明白离职缘由，以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象的不利影响 /揭露企业存在的问题/对员工做最终挽留2. 离职面谈的流程： 1 面谈方案预备； 2 和员工面谈沟通并明白相关信息3 离职信息处理其中 2 包含离职的真实缘由，导致离职的大事，对当前公司的评判，对人际关系的看法，对公司的建议，个人职业生涯规划四、离职手续办理 1提出离职申请 2审查，同意离职 3组织接到离职申请表，进行审批 4通知相关工作交接 5hr 面谈 6离职人员向 hr 办理相关手续第三篇 培训与开发第八章 培训需求分析概述第 1 节 培训需求分析的概述一、培训需求分析的概念培训需求分析就是判定是否需要培训和培

36、训内容的一种活动或过程；1. 培训需求调查2. 调查结果分析二、培训需求分析的作用1 、确认差距2 、前瞻性分析3 、保证人力资源开发系统的有效性4 、供应多种解决问题的方法5 、分析培训的价值及成本6 、猎取内部与外部的多方支持三、培训需求分析的层面培训需求分析从组织，任务和人员三个层面进行分析，组织分析先于任务分析、人员分析进行；1 、组织分析：通过对组织经营进展战略的分析，确定相应的培训， 为培训供应相应的资源及治理者和同事对培训活动的支持； 1明确组织战略导向2 明白组织氛围3 明白组织资源2 、任务分析：在特定工作岗位的层次上进行的，包括查看工作描述和工作规范，确定某个工作的业绩产生

37、标准，要达12 / 49到此产出标准所必需完成的任务及完成这些任务所需的学问，技能，行为，态度等；必需明确两个要素，任务的重要性与水平；重要性关系到某项工作的具体任务，行为及这些行为发生的频率，某项任务发生的频率越高，说明此任务对于整个工作的重要性越高；水平性就是对员工完成这些任务的才能要求，反映了从事此项任务的门槛高度；ksao:k: kownledge指执行工作任务需要的具体信息，专业学问，岗位学问s： skill在工作中运用某种工具或操作某种设备及完成某项工作任务的娴熟程序a: ability包括人的才能和素养，如空间感，反应速度，耐久力，规律思维才能等o: others指有效完成某一工

38、作需要的其它个性特质，对员工的工作要求，工作态度，人格个性等*任务分析的步骤： 1确定要分析的工作岗位 2列出所要执行任务的基本清单 3采纳书面调查等拜访形式猎取信息 4明确要胜任各项任务所需的学问，技术和才能*为使任务分析更有效，留意几点： 1明确应当做什么，怎么做 2任务分析是一个解构的过程，将工作分解成职责和任务 3收集信息采纳多种方法，才能保证收集信息的完整性，丰富性； 4保证分析的更有效，应专家或熟识该项工作的人处收集 5留意沟通，确保真实的任务分析信息 6任务分析必需与公司的长期战略，短期规划相结合；3 、人员分析人员分析指通过考察员工当前工作绩效与要求工作绩效之间的差距，以确定“

39、谁应当接受培训”和“需要什么培训” ；人员分析的关键是找出哪些人“不愿”哪些人“不能”，便于有针对性的设计培训方案；员工绩效分析的流程： 1进行全面精确的绩效评估或通过其他渠道猎取这方面的资料 2确认员工行为，特质与抱负的绩效标准之间的差距 3确认差距来源，可能涉及整合组织分析，任务分析和人员分析方面的资料 4挑选恰当的干预措施，以排除差距；四、培训需求分析的时机以下培训需求具有肯定的通用性和规律性：1 、行业或相像组织中已经显现或常常显现的问题2 、新员工导向培训3 、新设备或新程序引进4 、员工提升和晋级5 、组织重组和变革五、培训需求分析中的误区卡夫曼（ r.kaufman）总结的误区如

40、下： 1留意力全集中在个人的绩效差距上 2肯定要从培训需求分析开头做起 3进行问卷调查：让更多员工参加培训的决策，具有更多的沟通和勉励作用； 4只采集软信息或只采集硬信息13 / 49第 2 节 培训需求分析的实施需求分析预备： 1懂得组织的使命和战略 2明白组织的整体才能结构和绩效状况 3做好分析前动员培训需求的调查 1访谈法 2问卷调查法3 观看法4 关键大事法 5绩效分析法 6头脑风暴法7 书面资料争论法第九章 培训方案制订第 1 节 培训目标设计一、培训目标及其构成要求目标： 指培训活动的目的和预期成效，关于培训对象在完成培训后应当表现出的行为，行为赖以发生的特定环境条件和组织可以接受

41、的业绩标准；要素： 1内容要素分三类：学问的传授通过培训使员工具备该职位应具备的基本学问技能的培育通过培训把握胜任该职位应具备的技能态度的转变通过培训具备完成该工作所要求的态度 2标准要素组织期望员工以什么样的标准来做这件事情 3条件要素在什么条件下要达到规定的标准二、确定培训目标的意义1 、是确定培训内容与培训方法的基本依据2 、培训目标是培训活动成效评估的主要依据3 、确定培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训学习的任务三、培训目标的确定1 、培训成果的类别分为认知成果，对培训内容的熟识程度技能成果，培训后员工的整体技能提高的程度感情成果，通过培训，个人行为意向和态度认知的变化绩效成果，

42、通过培训员工的绩效情形投资回报率2 、设置目标的留意事项 第 2 节 培训方案编制一、培训方案：按肯定规律次序，从组织战略动身，在分析培训需求分析基础上做出对培训时间，内容等的预先设定；二、培训方案的分类：1 、长期培训方案：35年，重要性在于明确培训的方向、目标与现实之间的差距2 、中期培训方案：13年，承上启下，是长期目标的进一步细化，为短期目标供应参照3 、短期培训方案：1 年以内，内容包括5w1h14 / 49三、培训方案的内容5w1h ： 1培训的目的和目标why 2培训时间when 3培训地点where 4培训者 who 5培训对象whom 6培训方式how明确培训方案的要素： 1

43、培训的意义 2培训的目标 3培训对象：员工，通过对培训对象的界定，防止发生进行不相宜的培训，考虑两个因素，学员接受和把握培训内容的才能以及学员的岗位是否有机会使用培训赐予的学问和技能 4培训负责人：明确负责人有利工作开展，促使问题得到快速解决 5培训内容与形式：依据各个层次培训内容的特点，需求分析和受训人来挑选四、培训方案的制订程序第十章 培训的组织实施第 1 节 培训方法的挑选与运用一、培训方法的比较： 从学习成果、 学习环境、 培训成果转化、 成本四方面对培训方法进行比较和挑选；二、培训方法的挑选： 1把培训目标的考量放在第一位 2依据受训者的不同特点来打算需要采纳的培训方法 3培训方法应

44、为培训内容服务 4依据培训预算成本进行挑选 5考虑不同培训方法的优缺点、使用范畴和成效等因素第 2 节 培训师的挑选与培训一、培训师的要求1. 培训师的特点：有教学情愿，学问丰富，表达才能强，有耐心，有幽默感，有培训热忱2. 培训师的才能：观看与捕获才能，分析与总结才能，策划与组织才能，引导与应变才能，沟通与表达才能，学习与创新才能；二、培训师的类型 1杰出型培训师：既有丰富理论学问，又有丰富实践体会，个人魅力极佳，培训成效极佳 2专业型培训师：有扎实的理论和实践体会，但缺乏个人魅力，培训成效较佳 3技巧型培训师：既富有个人魅力也把握各种培训技能，但缺乏学问和体会，受训者感觉不错但， 成效不肯

45、定佳 4演讲型培训师：极富个人魅力学问和体会丰富，但缺乏培训技能，仅具授课技能，培训成效欠佳 5肤浅型培训师：形式培训师，培训技能娴熟但缺乏个人魅力和学问体会，走过场培训，无成效 6讲师型培训师：以老师居多，有丰富学问和体会，未受过培训训练又缺乏个人魅力，受训者前听后忘，成效欠佳 7敏锐型培训师：富有个人魅力，缺乏培训技能、学问和体会 8弱型培训师：最差15 / 49三、培训师的挑选1 、内部培训师：对组织明白，深知培训目标，具有针对性2 、外部培训师：挑选余地大，带来新视角，理念，但对组织不明白，培训内容不有用，费用高第 3 节 培训机构的挑选1 、确定培训目标，收集相关培训机构信息；2 、

46、与培训机构联系，供应相关培训方案3 、对比机构，挑选适合的 第 4 节 培训预算的编制一、培训预算的构成1 、场地费；2 、食宿费；3 、培训器材和教材费；4 、培训相关人员的工资及外聘老师讲课费； 1预备费用：打字费通讯费课程设计费用 2指导课程费用：学员和老师的工资，询问费，场地及其他费用 3治理费用：对培训中工资进行评估的费用，交通费，其他办公杂项费用；5 、交通差旅费；二、培训预算的原就1 、速度原就；2 、精确性原就；3 、合作原就；三、培训预算的流程1 、公司年末总结或下一年度方案时，确定培训预算的投放原就和培训方针；2 、由专业培训机构分析培训方案；3 、培训受益部门依据培训项目

47、拟定本部门下一年的培训方案；4 、培训治理部门收集培训方案，评估，与部门沟通，设定合理的培训额度；5 、确定培训方案，存档，待执行；6 、培训受益部门、实施部门依据培训预算重新设计培训项目；7 、培训部门制定培训项目实施方案，并支配实施；四、培训预算的确定方法1 、比例预算法；承接上一年度的预算，并进行肯定比例的变动2 、零基预算法；在预算年度开头时，将正在进行的治理活动看成重新开头的优： 有利于治理层对整个活动进行全面审核，防止费用的随便支出， 有利于提高主管人的方案掌握和决策水平；缺：耗时耗力，优先次序上存在主观性3 、比较预算法；参考同行关于培训预算的数据4 、人均预算法；预先确定企业内

48、人均预算额，再乘以在职人员数量的方法5 、需求预算法；依据企业培训需求在肯定时限内必需开展的培训6 、费用总额法；规定全年的费用总额16 / 49五、培训预算的工作要点1 、统计培训对象信息2 、培训预算的安排3 、确定内外培训比例第四篇 绩效治理第十一章 绩效方案第 1 节 绩效方案的制订一、绩效方案及其作用：绩效方案是基于公司战略和目标，治理者和员工共同制定的绩效目标、指标和实现绩效实施方案的过程；绩效方案的作用： 1绩效方案具有目标性，既是保证组织目标实现的基础，又能为员工供应努力的目标和方向 2利于将组织目标和个人进展结合 3能帮忙员工采纳适当的工作方法和途径 4是治理者和下属的沟通过

49、程，表达了双方的承诺 5是员工绩效评估和培训的依据 6是关于工作目标与标准的契约二、绩效方案的主要内容1 、员工在绩效评估期间的工作内容，工作职责及所要达到的目标2 、在绩效周期终止时，员工所应达到的绩效目标和标准3 、针对绩效目标，员工如何分阶段，分层级的实现该目标，以及实现该目标的时间限定4 、员工在实现绩效目标的过程中潜在的障碍，及解决方法5 、为了达到绩效目标，员工必需要接受的培训和指导6 、收集员工工作绩效的方法和途径三、绩效方案的相关主体1 、组织人力资源专员：绩效开展前期，为治理者和员工供应帮忙，保证绩效治理目标与总体目标一样2 、治理者：更明白与职位相关的信息，使方案更符合实际

50、，更具有可行性3 、员工个人：四、绩效方案的制订原就1 、目标导向原就：绩效方案的制订必需与公司、部门的总体目标一样2 、全员参加原就：激发主动性和积极性，从而为公司制造佳绩3 、流程系统化原就：服务系统原就，服务部门与组织战略方案，与资本方案经营方案紧密相连4 、可行性原就：绩效目标合理，员工通过努力可以达到，又不能把目标制定的太低， 五、绩效方案制订的流程第 2 节 绩效目标的设定一、绩效目标：指在特定的时间内，按数量和质量标准对需要完成的目标的陈述；绩效目标来源于公司的战略目标，部门目标，所在岗位的工作职责，内部或外部的客户需求等；1 、绩效目标的来源设定绩效目标的留意事项：1个人目标与

51、部门、组织目标保持一样17 / 492个人目标必需由员工和主管共同争论完成3不能追求目标忽视目标的针对性4要有预见性2 、绩效目标要用格式化的方式来表达绩效目标表达格式是：绩效标准+ 目标值3 、绩效目标的确定原就smart 原就：s: specific目标是明确具体的：明细和具体化m: measurable目标是可衡量的：数据或者事实a: attainable目标是可达到的：通过才能可达到，员工积极性r： relevant目标是高度相关的：与企业和部门目标相关，层层分解，自上而下的t： time-based目标的时限性：在规定时间内完成既定目标二、绩效目标分解步骤：1、分解总目标2、目标分解

52、到部门3、目标分解到个人三、绩效目标确定1、绩效目标设计中的职能分工2、绩效目标确定流程明白预备争论承诺（员工承诺实现绩效） 认可（员工认可主管定的个人绩效目标并书面确认）3、绩效目标承诺绩效目标确定以后，防止引起疑虑和争辩，利于目标检查和工作评估，仍要书面确定， 第 3 节 绩效指标的设计一、绩效及其影响因素员工技能，外部环境，内部条件，勉励效应， 二、绩效指标的要素绩效指标， 是目标分解表中需要达到的目标值，是实现目标的一种衡量手段；是建立在绩效目标基础之上，是能目标评估内容的衡量或评判；包括指标名称，指标定义，标志和标度四个元素；三、绩效指标的类型1、依据绩效评估的内容分类：业绩指标工作数量、工作的质量、成本费用才能指标体能、智能、技能态度指标2、依据绩效评估方式分类：定量指标，定性指标 （无法通过数据运算评判内容，需对评判对象进行客观描述和分析来反映评判结果的指标）；3、依据绩效评估的外形分类：特质指标（个人的性格和才能，标注的是什么样的人，不考虑工作成果）， 行为指标（关注的是工作流程，工作如何执行），结果指标（以结果为导向，重点是结果，产出了什么，而不是行为）4、依据绩效评估的角度分类1 任务绩效：员工在组织关键技术流程中运用与工作相关的学问和技能生产产品或供应服务2 周边绩效：关系绩效，主动帮忙有困难的同事，额外努力完成工作时3 治理绩效：是整体工作绩效