薪酬体系设计（总部）

1、微信公众号：资料小超市，更多人力资源资料当前薪酬体制存在的问题及研究思路一、薪酬的管理决策与设计程序（一）企业文化所体现的价值观。指导企业管理的各个方面，对薪酬的管理也有着重要的影响作用，其中最主要的是对本企业员工的本性与价值的认识。（二）企业战略和薪酬政策在明确了企业的价值观之后，就是确定本企业的有关工资的战略与政策了。工资战略包括：1、 市场上本企业的工资水平定在哪一个位置上，高，偏高，中，中下，偏低；2、 企业的内部工资分配方面，是否严格地执行按劳分配的原则，拉大差距或搞平均主义；3、 工资与绩效挂钩的层面与程度如何；4、 工资形式5、 工资制度6、 特殊岗位族。制定专门的倾斜与优惠政策

2、，对高级技术人才等人力资本；（三）企业工资的总体水平公司战略与决策在这一层面上是原则性的、定性的；还是更精确的一些，定量的，与企业增长的关系保持一个什么样的比例；（四）每一特定岗位的具体工资水平（五）每一位员工的具体工资水平（六）工资支付及提升的形式。如确定是按业绩提升，还是到一定阶段总体调整，工资、奖励之间的比例如何等等。二、当前汇仁存在的主要问题、内部诊断报告薪酬部分l 中基层员工对收入和福利体系与本地区其他企业相比的满意度较低（区域的市场化水平）；高层中则满意度较高。l 企业中绝大多数人认为目前的收入和福利待遇处于中等及偏下的状态（工资水平）；这与汇仁在薪酬体系上的“三高原则”形成了一定

3、的反差。l 中基层员工对工作条件和工作报酬的满意度较低；l 高层中对自己工作条件和收入满意的人数占到了总数的57。l 若企业执行的是向上倾斜的薪酬和福利体系，关注的焦点是稳定企业的经营管理队伍，则取得的单方面的成效很好l 对中基层员工的薪酬体系规划存在问题，已经影响了员工的工作积极性。l 同一公司由于在地域的差别（南昌、上海），而带来了调动时的工资问题；、访谈记录薪酬部分口服液车间主任万建平l 例如，车间一月份成立，进行设备的调试、安装，还没有开始生产，招进的员工，签的合同是按照计件定工资，但因没有生产，按计件就等于没工资；像这样的问题就是人事部不理解工资中应包括计时工资和计件工资两部分构成所

4、致，但至今工人工资问题还没有得到解决。所以觉得管理部门应该经常到车间了解情况和沟通，特别是总监部和人力资源部，它们不了解生产的情况不行。（工资形式）l 工人的工资核定按照普遍的生活、消费水平来看是偏低的。从3月份搞计件，按照目前的情况，一个工人每小时工资只有1元，考核工时的工作人员从上到下就是个“怕”字，认为定额定得越低老板就越高兴。现在工人每天工作12小时，每月30天，最多也就拿400多元。l 工人到小兰来，向塘日定额工资是10元 ，这里是11元，表面上看是比向塘高，但实际上却是低了，因为实际上这里增加了一些负担，如班组长工资全部在工人工资中出；而且这里得工人劳动强度大，员工工作12个小时，

5、夜宵仅仅是1碗稀饭两块蛋糕。最近招的员工基本上都走了，只能从向塘带人过来。l 原来工人的基本工资是5200，现在转变了一下，基本上成了10块钱一天，加一点就怕老板骂，但减下来就不怕了，那些部门得工作态度有问题。l 工人工资应在13块每天，月工作21天，每天8小时，加奖金月收入在600元左右。目前要求车间主任定额天数为35天，自然日不能少于28天，太紧张了。l 对熟练工人，每年工资应该有一个递增，老工人与新工的工作效果差异非常大，老工人的工作熟练，效率很高，应该多拿钱，但目前这一块只能在车间内部自行调节，即使想照顾老工人也是能力有限，起不到很大作用。l 新买的自动化设备，需要有一定知识的人操作，

6、现在是招了一些大专生，但担心因为报酬低，培养了一段时间后就走了。l 老板讲三高：汇仁员工的收入与原来比高、与同行业比高、比南昌市的平均生活水平高，但实际上没有得到很好的贯彻和执行。另外觉得车间内不同的岗位工资待遇要不同，这可以由车间自己来决定。目前的工伤处理机制还是挺好的，工人出了工伤可以到制定医院先看病，再由保险公司和企业来解决相应问题。l 关于定额管理目前在生产的辅助支持上存在很多问题，大清厂 （400人天），中清厂（同一品种换批号，这种情况很经常发生）；小清厂（每天的交接班，至少要半小时），但在制定定额对这一因素的考虑的不周，没有考虑各个工序的不同。班长的工资应该与工人挂钩（现在每个班长

7、管90多个人）本来的意思是应该增设班长岗位，但目前是成了班长的工资从工人身上收取，不太合理。 l 考核指标是否合理？基本上只有罚没有奖励，所有的奖励是在工资中划出去了一部分，比如安排生产50万，生产了60万，但是没有奖励。目前定的工资几乎是肯定拿不到，甚至很多部门的工作就是扣钱，比如我的工资43000元，定额做多做少基本上一样，完成20万和40万基本上一样，这在安排生产的时候就有问题，不愿意多接任务，过去在向塘虽然原始，但是还能激发员工的积极性。在向塘如同时有三个车间主任，出差时奖金就进行再分配，应多产多得，多劳多得。可设竞争机制，比如定编是3个主任，同过提高了生产效率减少了员工编制，应该有相

8、应的奖励。在考核问题上有很多签字的环节，例如员工的考评，要求对每个员工都考评，车间主任，上个月的考评就花了2个晚上，大约3个小时的时间，很大的工作量，觉得不需要的东西不要流于形式。觉得对员工的考评是班长最合适；然后搞一个总表来签字考核和员工计件工资核定的人员郑建英l 工人实行什么工资？目前工资主要有几个方面，计件工资、计时工资、奖金l 如何核定奖金业绩考评方案正在修订，以出初稿，目前主要是岗位自评、而后科室评议再交给上面评审。 生产技术部 负责生产调度、考核、车间的工资发放万美玲小兰这边的车间主任拿的是级别工资（参照519），大概是39700，新车间主任比老车间主任拿得多，拿级别的还是拿，拿计

9、件要到向塘，99年效益最好，车间主任工资最多在4500060000之间；l 工资水平 去年的工资总额为740万（生产车间）左右，产值10个亿，工资基本上和效益挂钩，生产工人工资水平不高，二、三百到600多元，小兰与向塘不一样，普药生产量加大，生产环境好了，但机器设备要求高了，劳动强度也增加了，车间工人7080是向塘的，流失率不是很大。l 工资差别 各车间都有几千万的设备，技术工人不能单独拿计件工资，要有保底工资；新产品开发要有一个过程，新工人只拿补贴工资，而老工人工资不是很高；老工人应该和新工人的工资拉开差距，如在津贴和技能（评分：产量分，出勤分，违规违纪分）方面。l 日工资额的确定根据生产的

10、情况，考虑收入水平定在多少合适，定多么高的产量，怎么保证工人工资的收入在合理的水平，以工人的级别工资进行倒算，算出日工资定额，然后我们和车间主任拟定一个数，最后报批。l 工人分布情况小兰：800多人向塘：口服液、提取 一小部分（二半个车间），800人三、未来薪酬体系的设想工资水平：高工资形式与结构：新工资变化：快（一）总体原则1. 公平性；岗位之间、贡献之间、部门之间相对公平；2. 竞争性；与相关行业对比所体现出来的以薪酬为主的有竞争力的激励的机制。3. 市场性；一、与市场水平基本上保持一致；二、与市场的变化基本上相同步， 二、薪酬体系（一）当前的三大体系。总部、营销、生产三大块，从薪酬体系上

11、三大块相互独立，从薪酬角度上讲，不再提供相互兼容，员工流动的通道；l 总部，进行岗位评估，得出各个岗位的相对价值，进行排序来划分薪酬等级；重点的体现要在高管、重要部门、重要岗位，是否都可以以薪酬的方式来进行激励；l 营销，相对独立；1. 薪酬水平相对合理；2. 当前的主要问题以薪酬做切入点不合时宜；如动薪酬可能会带来相应连锁反应，成为引发矛盾的导火索；l 生产系统，相对独立；原则上讲都不从薪酬上提供流动的渠道；技术线与管理线的划分与考核；（二）总部管理人员及综合人员的薪酬体制标准：让一部分人先富起来l 方案一年薪制与月薪制年薪制对象：高管、高级技术人员、特殊岗位人员月薪制对象：中层及一般管理人

12、员l 方案二统一的岗位工资制，以现行的八序二十级为基础，从工资结构上拉开差距。工资结构工资基本工资年功工资奖金特别奖励福利或津贴l 基本工资l 年功工资l 奖金特别奖励。1. 体现工资与效益挂钩的原则2. 工资与考核相挂钩的原则l 福利或津贴四、工资形式。五、工资总额测算。六、范围。集团公司。其它子公司或派出机构以此作为参考。七、未来的发展趋势三、要解决的问题1. 确定一个相对公平的标准，可以带有老板的个人意识；1）体现公司总体战略及人力资源规划的目标。工资水平处于一个什么位置？2）“三高”原则的不合理性。“三高”水平是一个理想的工资的水平，总出发点是好的，应该是人力资源工资战略层面所思考的内

13、容，而当前的三高却成为员工的在考虑个人工资水平是不能满意的主要依据，容易给人留下把柄，一、高于历史水平，由于整体水平都在变化，只能从总的工资水平进行对比，而各个岗位之间的比较肯定是有变化的；二、高于南昌市平均水平，没有说服力，体现不出工资的优越性，且汇仁这样的业务全国性的企业单纯与地方对比，是不能体现工资水平的；三、高于同行业水平是最不值得提倡的，企业之间效益可以进行对比，但不完全体现在薪酬上。2. 提高满意度；1）绝对水平：与市场（相关行业）相比为主；相关行业，同行业、同规模；相对水平：岗位之间的对比为辅；2）重要的部门。研发部门，升迁，决策，权限方面进行价值与积极性的体现；重要的岗位。提高相对价