海尔物流供应链管理案例

1、 海尔物流供应链管理案例海尔物流供应链管理案例 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最 具价值品牌。旗下拥有具价值品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公 司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、 贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超 过过1000 亿元规模的跨国企业集团。亿元规模的跨国企业集团。2006 年，海尔在年

2、，海尔在 中国家电市场的整体份额已经达到中国家电市场的整体份额已经达到 25.5，依然保持，依然保持 份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16的的 市场份额蝉联小家电市场冠军。市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到海尔每月接到6 万个万个 销售订单销售订单,产品每天要通过全球产品每天要通过全球5.8 万个营销网点，销万个营销网点，销 往世界往世界160 多个国家和地区，每月采购多个国家和地区，每月采购26 万种物料、万种物料、 制造制造1 万多种产品，全球万多种产品，全球500 强企业的供应商多达强企业的供应商多达800 多家。多家。 从生产规模

3、看，海尔现有生产的产品达从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品品种，平均每天开发多个产品品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海个新产品。海 尔一年的资金运作进出达尔一年的资金运作进出达 1000 亿元，平均每天亿元，平均每天 需做需做 2.76 亿元结算，亿元结算，1800 多笔账。随着业务的多笔账。随着业务的 全球化扩展，海尔集团在全球拥有全球化扩展，海尔集团在全球拥有15 个设计中心个设计中心 和和3000 多名海外经理人。多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，如此庞大的业务体系， 依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，

4、很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 总结多年的管理经验，海尔探索出一套总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链市场链管理模式。管理模式。 海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目 标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。 这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把 外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企外部市场效益内部化。过去，企

5、业和市场之间有条鸿沟，在企 业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被 市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员 工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面 对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海 尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间 的同事和上下级关系转变

6、为市场关系，形成内部的市场链机的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机 制。制。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整， 把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推 进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职 能管理资源整合成创新定单支持流程能管理资源整合成创新定单支持流程3R（R&D-研发、研发、HR-人力资源人力资源 开发、开发、CR-客户管理客户管理

7、 ）和基础支持流程）和基础支持流程3T(TCM-全面预算、全面预算、TPM-全全 面设备管理、面设备管理、TQM-全面质量管理全面质量管理)， 3R和和3T流程相应成立独立经营流程相应成立独立经营 的服务公司。的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营 销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持支持流程的支持 下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的 定单执行实施；物流本部利用

8、全球资源搭建全球配送网络，实现定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT 定单加速流定单加速流这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系 和和3R、3T等支持体系。等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信 息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送， 事业部组织安排生产；生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而事业部组织安排生产；生产的通过物流的配送系统送到用户

9、手中，而 用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和分供方手中。用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和分供方手中。 这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 海尔文化海尔文化 OEC管理法管理法 OEC管理法是英文管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每的缩写，即每 天对每人每件事进行全方位的控制和清理。天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 O-Overall(全方位全方位) E-Everyone（每人）（每人）Everyday（每天）（每天）Everything (每件事每件事) C-

10、Control(控制控制) Clear （清理）（清理） OEC管理法的主要目的是：管理法的主要目的是： “日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 OEC管理法由三个体系构成：管理法由三个体系构成： 目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负 激励挂钩才有效激励挂钩才有效 财务 设备 人力 信息中心 供应链资源 管理中心 全球供全球供 应链资应链资 源源 商流商流 分拨物流 产

11、品 JIT订单执行中心 内部支持流程外部支持流程 海外推海外推 全球用户全球用户 原材料物 流 定单信息 流 成品物流 资金流 快速响应客户需求 哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱， 他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可 以选择冰箱开门方式等以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔 冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生

12、产，接受信息、组织生产、 配送、交易整个过程，配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户 宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定 单牵动了企业的全身单牵动了企业的全身设计、制造、配送整个流程。设计、制造、配送整个流程。 在业务流程再造的基础上，海尔形成了在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一前台一张网，后台一 条链条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），）， 后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，

13、构筑了企业内部系统、后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、 ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管 理系统及响应理系统及响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各系统，并形成了以定单信息流为核心的各 子系统之间无缝连接的系统集成。子系统之间无缝连接的系统集成。 以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图 4小时送料到工位 为定单JIT送料 过站式物流大批量定制 为定单而制造 当日完成 客户下达定单 同步到

14、达物流 为定单JIT采购 不超过三天 与用户的零距离 当地24小时全 国平均4.5天 为用户成品配送 零资本运营 下定单后最短7天 可回收现金 国际化分供方 需需 求求 信信 息息 物物 流流 / 供供 应应 信信 息息 / 增增 值值 流流 商流/海外推 产品事业部（企划处） 物流推进本部（采购事业部） 采 购 申 请 采购 订单 Internet l网上订单发布 l网上招标 l订单状态跟踪 l网上支付 国际化分供方 立体仓库3PL 生产工位 成品库 中转库 3PL库 资金流入资金流入 资金流资金流 （财务与成本控制）（财务与成本控制） 资金流出资金流出 成成 品品 倒倒 冲冲配送到工位配送

15、到工位 运行运行MRP 客客 户户 海尔海尔e制造制造 过去企业制造是过去企业制造是大批量生产大批量生产。海尔的。海尔的e制造制造是根据定单进是根据定单进 行的大批量定制行的大批量定制。海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产。海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产 到大批量定制的转化。实现到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户制造还需要柔性制造系统。在满足用户 个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造，建立计算机个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造，建立计算机 集成制造系统。在开发决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计集成制造系统。在开发决策支持

16、系统的基础上，通过人机对话实施计 划与控制，从物料资源规划发展到制造资源规划和企业资源规划。还划与控制，从物料资源规划发展到制造资源规划和企业资源规划。还 有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产，管理中的快速响应和有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产，管理中的快速响应和 柔性制造，以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。这些新的生柔性制造，以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。这些新的生 产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。 比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的

17、同时， 所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用 召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的 事就行了。如部门一看定单就会做出计划，设计部门也会按定单要求事就行了。如部门一看定单就会做出计划，设计部门也会按定单要求 把图纸设计好。把图纸设计好。3月月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下 达了达了5台商用空调的定单，定单号为台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流部门和生产，海尔物流

18、部门和生产 制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产 制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门与压缩机在网上实现招制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门与压缩机在网上实现招 投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到小时以内及时送料到 工位。工位。3月月31日，海尔商用空调已经完成定制生产，日，海尔商用空调已经完成定制生产，5台商用空调室台商用空调室 外机组已经入库。外机组已经入库。 库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是库存不仅仅是资金占用的问题，最主要

19、的是 会形成很多的呆坏账。现在电子更新很快，一旦会形成很多的呆坏账。现在电子更新很快，一旦 换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品 积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市 场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的 压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满 足用户的要求，最终消灭库存的空间。足用户的要求，最终消灭库存的空间。 运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫 做运营资本。流动

20、资产减去流动负债等于零，就做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就 是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现 货。要做到现款现货就必须按定单生产。货。要做到现款现货就必须按定单生产。 零距离、零库存零距离、零库存零运营资本零运营资本 海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场 竞争转向客户的竞争。海尔竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端联网系统就是要实现端 对端的零距离。海尔已经实施的对端的零距离。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的系统和正在实施的 CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通

21、和准确传递的系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的 阻隔。阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的是拆除企业内部各部门的“墙墙”，CRM是拆是拆 除企业与客户之间的除企业与客户之间的“墙墙”，从而达到快速获取客户定单，从而达到快速获取客户定单， 快速满足用户需求。快速满足用户需求。 传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪 里，所以是为库存，企业里有许许多多里，所以是为库存，企业里有许许多多“水库水库”。海尔现。海尔现 在实施信息化管理，通过三个在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变打通这些水库，把它变 成一条流动的河，不断地流动。

22、成一条流动的河，不断地流动。JIT就是按照计算机系统就是按照计算机系统 的计划，需要多少，多少。的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件暂时存送料指各种零部件暂时存 放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零 部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无 论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。配送。 传传 统统 再再 造造 JIT的流程速度消灭库存空间。的流程速度消灭库存空间。 传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人）

23、，海尔流程再造下的仓库是传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是 为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。 与可参与设计的分供方联合，真正保证与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。的实现。 原材料原材料半成品半成品 成品库存成品库存 商业库存商业库存 水位 沉淀 用用 户户 10/20 国际化分供方国际化分供方 JIT采购采购JIT送料送料JIT配送配送 （图一）（图一） 传传 统统用户 生产生产 批发批发 生产计划生产计划 零售零售 专业线专业线 按计划生产按计划生产配送配送 传统的采购是为库存而采购，传统的采购是为库

24、存而采购， 造成的结果是：高库存、高资金造成的结果是：高库存、高资金 占用，用户想要的产品没有，而占用，用户想要的产品没有，而 呆滞物资积压严重呆滞物资积压严重 用户X2B订单订单 柔性线柔性线 为用户定制为用户定制B2X 配送配送 再再 造造 目前海尔每月的销售订单达目前海尔每月的销售订单达 到到6000余个，产品余个，产品7000种，需采种，需采 购的物料达购的物料达26万种以上，而所有万种以上，而所有 的采购基于订单，仓库成为中转的采购基于订单，仓库成为中转 库，采购周期为库，采购周期为3天天 采购的革命！ 实施并行工程，由国际化化供应商参与设计实施并行工程，由国际化化供应商参与设计 和

25、开发，大大加快开发速度，保证了产品质和开发，大大加快开发速度，保证了产品质 量，同时使海尔产品保持技术的领先性量，同时使海尔产品保持技术的领先性 通过整合内部采购资源，获得了更优的外部通过整合内部采购资源，获得了更优的外部 资源，供应商结构得到了根本优化，目前全资源，供应商结构得到了根本优化，目前全 球球500强中有强中有44家是海尔的供应商家是海尔的供应商 32.5%32.5% 67.5%67.5% 国际化供应商比例国际化供应商比例 与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是 同一供应链上共同满足消费者需求的整体，同一供应链上共同满足消费者需求的整体， 使整条供

26、应链上的供货能力大于需求能力，使整条供应链上的供货能力大于需求能力， 以虚拟库存保证对订单的快速反应以虚拟库存保证对订单的快速反应 信息同步，一体化的计划保信息同步，一体化的计划保 障了信息的准确性，实现了准障了信息的准确性，实现了准 时采购时采购 采购、备料同步，使供应链采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有上原材料的库存仅有7 7天天 距离同步：建立了两个国际距离同步：建立了两个国际 工业园，已有工业园，已有7 7家国际化供应商家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等在工业园建厂，同时爱默生等 1212家国际化分供方正准备进驻，家国际化分供方正准备进驻， 保障了保障了JITJIT采

27、购与配送采购与配送 开 发 区 国 际 工 业 园 大 规 模 客 户 化 定 制大 规 模 客 户 化 定 制 ERP/PP/QM/KABNERP/PP/QM/KABN 柔性生产线满足柔性生产线满足B2B2CB2B2C的大规的大规 模定制产品的生产模定制产品的生产 物流技术如标准包装、机械装物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不泛运用，保障了工位库存材料不 超过超过4 4小时小时 利用集团的配送资源，同国家邮政总局、利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公中远集团、和黄天百、欧洲等专

28、业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达司进行合作，国内可调配车辆达1600016000辆以辆以 上上 在全国建立在全国建立4242个配送中心，每天按照订个配送中心，每天按照订 单向单向15501550个专卖店与个专卖店与90009000多网点配送一百多网点配送一百 多个品种，多个品种，5 5万多台产品；形成了完善的成万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系流体系 实现中心城市实现中心城市8 8小时配送，区域内小时配送，区域内2424小时小时 配送到位，全国范围平均配送到位，全国范围平均4.54.5天内配送到位天内配送到位 采购

29、采购JITJIT原材料配送原材料配送JIT成品配送成品配送JITJIT 千 里 眼 监 控千 里 眼 监 控 , 零 距 离 配 送零 距 离 配 送 BBP 电电 子子 商商 务务 平平 台台 100%采购订单由网上下达，采购订单由网上下达，同步的采购计划和同步的采购计划和 订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原 来的来的10天减少到天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据天；供应商可以在网上查询库存，根据 订单和库存情况及时补货。订单和库存情况及时补货。 提高了工作效率，支付准确率和及时率达提高了工作效率，支付准确率和及时率

30、达100%，节约，节约 近近1000万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上支万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上支 付已达到总支付额的付已达到总支付额的20%。 通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化， 且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时 间消灭空间。间消灭空间。 在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共 享，强化合作伙伴关系。享，强化合作伙伴关系。 、电子商务平台的应用，架起了与全、电子商务平台的应用，架起了与全 球用户资

31、源网、全球供应链资源网沟通的桥球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥 梁，实现了与用户的零距离、提高了对订单梁，实现了与用户的零距离、提高了对订单 响应速度。响应速度。 、ERPERP系统建立了企业内部的信息高速公路，系统建立了企业内部的信息高速公路， 实现了将用户信息同步转化为企业内部的信实现了将用户信息同步转化为企业内部的信 息，实现以信息替代库存，零资金占用。息，实现以信息替代库存，零资金占用。 物 流 科 技 ： 海 尔 物 流 能 力 的 技 术 保 证 MSC:MSC:标准化、单元化、集装化技术标准化、单元化、集装化技术 搬运机械化自动化搬运机械化自动化 现 代 化 的 全 自 动

32、 物 流 中 心现 代 化 的 全 自 动 物 流 中 心 R FR F 无 线 数 字 通 信 技 术无 线 数 字 通 信 技 术 条形码识别技术条形码识别技术 激光导引技术激光导引技术 顾客顾客 销售销售 计划计划 成品成品 发运发运 材料材料 配送配送 采购采购 订单订单 顾客顾客制制 造造 (为库存生产） （中转配置库） 原 来 15天10天n天7-10天1天36+n天天 +=+ 现 在 4-5小时3天24小时4.5天1天 10天天 += 海尔利用健全的配送网络与快速、安全的优质服务，使社会化分拨物流业务迅速拓展海尔利用健全的配送网络与快速、安全的优质服务，使社会化分拨物流业务迅速拓展 T T OO S S HH I I B B A A 实施和完善后的海尔供应链管理系统，可以用实施和完善后的海尔供应链管理系统，可以用“一流三网一流三网” 来概括。来概括。“一流一流”是指以订单信息流为中心；是指以订单信息流为中心；“三网三网” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算 机信息网络。机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分 支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业