外部环境分析：机会、挑战与产业竞争

1、第 3 章 外部环境分析：机会、挑战与产业竞争本章学习目标 :了解外部环境分析目的及分析思路；领会宏观及行业环境分析的主要内容； 定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素； 鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响； 理解关键成功因素对企业竞争行为的影响； 掌握外部环境分析的基本方法；熟练掌握EFE矩阵分析法和CPM矩阵分析法。一、宏观环境分析宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量， 他们直 接或者间接的影响着企业的战略管理。分析宏观环境的一个重要工具是 PEST酚析模型。1、政治法律环境政治法律环境对企业来说是不可控的，并且带有强制性的约束力。企业通常 无法改变，

2、而只能无条件的服从。 在分析政治法律环境时， 以下两个关键战略要 素值得我们关注：（1）、政府的双重身份（2）、法律法规的日益完善2、经济环境经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况即国家的经济政策， 包括 社会经济结构、经济体制、宏观经济政策、生产力布局、人口因素、市场发育程 度、区域经济发展水平等。衡量这些因素的经济指标有：国民生产总值，价格指 数，消费模式，居民可支配收入，利率，汇率等国家货币和财政政策。与政治法律环境相比，一个国家的经济状况影响到具体产业和企业的表现，所以经济环境对企业的生产经营活动有着更直接更显著的影响。3、社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的社会结构、

3、人口分布、 文化传统、生活 方式、风俗习惯、教育水平、宗教信仰、民族特征、价值观等因素的形成与变动， 这些因素和一个社会的态度和价值有关， 而态度和价值是构建社会的基石， 它们 通常是其他外部环境变化发展的动力。（1）人口因素（2）受教育水平（3）生活观念（4）风俗习惯（5）文化传统4、科技环境企业的科技环境是指企业所处社会环境中的技术要素以及与该要素直接相 关的各种社会现象的集合。 它包括新产品的开发情况， 知识产权与专利保护， 技 术转移与技术换代的周期， 信息与自动化技术的发展情况， 整个国家及企业研发 资源的投入比例等等。当然，先进的技术给企业带来的影响也具有两面性。 13 技术的变革

4、可能较 低许多产业的进入壁垒，降低顾客的转移成本，这将导致竞争的加剧。因此，高 层管理者在制定自身战略时必须同时考虑到它所带来的机会和威胁。（1）、技术革新为企业提供了机会（2）、新技术的出现也使企业面临着威胁5、全球大环境1）、经济全球化2）、科技的应用3）、智力资产4）、文化价值观5）、竞争面貌的改变、产业与竞争环境分析1、产业主要特征分析概括某一产业的特征应考虑以下因素： 市场规模（市场的量，值，比重和结构） 。 市场竞争的范围：是当地性，区域性，全国性，国际性，还是全球性。 市场结构：可以划分为完全竞争市场，垄断竞争市场，寡头垄断市场或 完全垄断市场四种类型。 产业在寿命周期中所处的阶

5、段：处于投入期，成长期，成熟期，还是衰 退期。前向整合及后向整合的普遍程度。产业的竞争态势： 产业中主要竞争对手的状态 （业务范围， 市场占有率， 优势劣势， 产品的差别化或标准化化程度等） ；产业的进入壁垒和退出障 碍；潜在竞争者的情况等。产业中产品的工艺，质量，成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的 种类，广告与营销效应。产业中的企业在生产，采购，销售等方面能否实现规模经济，以及是否 具有学习及经验效应的优势； 。产业的资金需求状况，边际利润率和设备利用率的高低。 产业的盈利水平2、五种竞争力量分析（1）、潜在进入者的威胁进入壁垒 进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所决定。它包括六

6、个主要 壁垒源：规模经济产品差异于客户忠诚资本需求转换成本分销渠道与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期（2）、现有企业间的竞争（3）、购买者讨价还价的能力一般说来，满足以下条件的买主可能具有较强的议价能力：买方的数量较少， 而每个买方的购买量较大， 占供方销售量的很大一部分。 买方所购产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买。买方所购产品占买方成本的很大部分，在这种情况下，买方通常会为了 获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。买方所取得的利润很低。当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对成本 的控制会很敏感，常常要求供应商提供价格更低，质量更高，服务更全面的产品，以期从 供方手中获取

7、一部分利润。买方有能力实现后向一体化，而供方不可能前向一体化。这时，供方可 能会以后向一体化相威胁来获得讨价还价的优势。买方掌握充分的信息。当买方充分了解市场需求，实际市场价格，甚至是供方成本等方面的信息，就具备了议价的能力。买方转换成本低。如果买方转换其供货单位比较容易即转换成本低，其 议价能力就大；反之，则小。（4）、供应商讨价还价的能力 在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价能力。供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地位向客户提供 高价格、低质量的产品，从中榨取卖方的利润。供方产品具有高度的差异化。如果供应商的产品具有一定的特色，会使卖 方很难找到其他供应商，或者转换成本

8、较高。这时，买方对供方的依赖性大，从 而供方的威胁就越大。供方的产品给买方制造了很高的转换成本。对于供方来说，买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销 售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的情况下， 供方往往具有较强的 议价能力。供方能够方便的实行前向联合或一体化，而买方难以进行后向联合或一体 化。在现有情况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业 至关重要。（5）、替代品的威胁 来自于替代品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素： 是否获得价格上具有吸引力的替代品；购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度； 购买者转换成本的高低。（6）、第六种力量：

9、互补者三、竞争对手分析对竞争对手的分析，主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设 和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。1、未来目标竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况：（1）竞争对手是一个独立的企业。如果竞争对手是一个独立的企业，可以从 以下几个方面来分析其目标：竞争对手的理想和目标。 竞争对手的财务目标及其权衡的标准。 竞争对手对风险的态度，风险与发展的权衡标准。 竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。 竞争对手企业的公司文化及其影响。 竞争对手企业的控制与激励机制。对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。（2）竞争对手是某个较大公司的子公司。如

10、果竞争对手是某个较大公司的子 公司，则对竞争对手未来目标的分析除了以上几方面内容外， 还要注意以下几点：母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞 争企业战略的制定产生影响。母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为“基础业务”还 是边缘业务，这在很大程度上决定了子公司的战略制定。母公司激励子公司部门经理的方法。例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等。母公司对下属领导的激励方法，决定了下属工作的积极性， 从而也决定了既定目标的实现程度。2、假设对竞争对手进

11、行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假 设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其它公司的假设。 （1）竞争对手对自己的假设。（2）竞争对手对所在产业及产业中其它公司的假设。3、现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。4、资源与能力对竞争对手能力的分析主要包括以下内容：（1）竞争对手的核心潜力。（2）竞争对手的成长能力。（3）竞争对手快速反应的能力。（4）竞争对手适应变化的能力。（5）竞争对手的持久耐力。四、产业驱动力分析一般来说。我们认为常见的产业驱动力有以下几个方面：1、产业长期增长率的变化2、科技创新3、政府宏观调控政策的制定及法律法规的出

12、台4、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移5、产业全球化6、社会关注点和生活方式的变化7、成本和效率的变化五、市场结构分析企业的生存和发展离不开市场， 在不同的市场结构中， 企业的竞争也具有不 同的特征。在经济分析中， 我们根据不同的市场结构特征， 可以将市场划分为四 种类型。1、市场结构划分标准2、市场类型的划分及特征 根据上述划分标准， 可以将市场结构划分为四种类型： 完全竞争市场、 垄断 竞争市场、寡头垄断市场、完全垄断市场。3、不同市场结构中的企业对策六、战略群组分析1、战略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异， 但并不是所有差异都可以作为划分战略群 组的标准。在竞争战略中，

13、波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑一下一 些变量：产品（或服务）差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分 市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销 售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技 术领先者还是技术追随者） ，研究开发能力 （生产过程或产品的革新程度） ，成本 定位（如为降低成本而做的投资大小等） ，能力的利用率，价格水平，装备水平， 所有者结构（独立公司或者母公司的关系） ，与政府，金融界等外部利益相关者 的关系，组织的规模。2、战略群组分析的意义（1）战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点。 （2）它可以帮

14、助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略 方向。（3）它有助于了解战略群组间的竞争情况，战略群组之间采取的战略和强 调的战略因素越接近， 它们之间产生竞争的可能性就越大， 但是我们还应该看到， 战略群组之间存在着某种“移动障碍” ，即一个群组转向另一个群组的障碍。（4）战略群组分析还有利于企业更好的观察整个产业的态势，预测市场的 变化或者发现新的战略机会。七、关键成功因素分析一个产业的关键成功因素（ key success factors , KSF）s 是指那些影响产业成 员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、 能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务

15、成果。1、识别 KSFsKSFs 是企业在产业成功经营的前提，作为 KSFs 必须满足以下两个条件： （1）满足顾客需求。顾客是一个产业合理存在的基础，也是企业生存的利 润源泉，因而企业必须确认顾客以及他们的需求， 才能有效地选择一个为顾客提 供产品的价值链环节。（2）保持企业的持续竞争优势。 回答下面三个问题有助于确认产业的关键成功因素： 顾客选择不同品牌产品的基础是什么？ 产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？ 企业怎样才能保持持续的竞争优势？2、常见的关键成功因素大致可以分为以下几种 与技术相关的关键成功因素 与制造相关的关键成功因素 与分销相关的关键成功因素与营销相关的关

16、键成功因素与技能相关的关键成功因素与组织相关的关键成功因素与财务相关的关键成功因素其他相关的关键成功因素3、不同产业的关键成功因素对于不同的产业，由于它们所追求的目标是不同的， 所以所侧重的方面也是 各不相同。八、产业价值链分析“价值链” (value chain)是由迈克尔波特(Michael E. Porter)于1985年首 先提出的，他在分析公司行为和竞争优势时，认为公司的价值创造过程由基本活 动和辅助活动两部分完成，这些活动在公司价值创造过程中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之为价值链。1、活动成本分析2、产业利润结构分析具体步骤如下：首先，明确企业所在产业

17、最终顾客价值创造的全过程，并对此过程按产业链 上下游关系展开。第二，根据当前产业链的运行情况，将其分成若干相对独立的 市场领域。我们发现，很多因素诸如：产品种类，顾客偏好，分销渠道等的不同 都会导致不同市场领域的销售额和利润率有差异，而各领域的销售额和利润份额的分布也不尽相同。正是这种分布的不均匀性，为企业选择合适的产业链布局定 位提供了可能。第三，对这些市场领域进行产业结构分析，了解其规模、走势、 资源分布等信息，最终发现最有吸引力的环节。493、企业价值链是整个价值系统的一部分图3-6整个价值系统九、产业吸引力分析一般来说，如果一个产业的整体利润前景处于平均水平之上，那么就可以认 为该产业

18、有吸引力，反之，则认为该产业没有吸引力。十、环境预测方法和技术环境预测常用的技术和方法大致可以分为定量技术(qua ntitative techni que9 和定性技术(qualitative techniqueS。1一、外部环境分析的EFE矩阵与CPM矩阵分析法1、外部因素评价（EFE）矩阵建立EFE矩阵的步骤如下：步骤 1 列出影响外部环境的因素。步骤 2 赋予每个因素一定的权重， 以表明该因素对于企业经营成败的相对 重要性。步骤 3 按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为个因素进行评分， 范围为 14。“ 1 ”表示反映很差，“ 2”表示反应为平均水平， “ 3”表示反应超过 平均水平，“4”表示反应很好。步骤 4 将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。步骤 5 将所有因素的加权分数相加， 以得到企业外部机会与分险的综合加 权评分值。2、竞争态势矩阵（ CPM）建立竞争态势矩阵的步骤如下：步骤 1 由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。步骤 2 赋予每个因素一定