鑫苑中国置业公司成本管理制度

1、鑫苑（中国）置业有限公司 成 本 管 理 制 度 二OO七年三月 目 录 第一章 . 2 第二章 . 2 第一章 总则 第一条 为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，实现低成 本、差异化战略，特制定本制度。 第二条 成本管理制度由项目立项（拿地）阶段、规划设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段、保修阶段（物业管理）等六个阶段的成本管理，开发项目三项费用的管理与分摊办法，成本信息系统管理和超标管理组成。 第三条 本制度作为集团公司成本管理制度文件，集团、各分子公司及合资公司必须遵守。 第二章 项目立项（拿地）阶段成本管

2、理 第四条 本阶段成本管理目标：确定项目立项（拿地）阶段完全成本总额，包括拿地前的成本总额和拿地后的成本总额。 第五条 本阶段责任部门为地产发展中心。 第六条 本阶段工作由拿地前设计工作、拿地前成本调查工作、拿地前成本测算工作组成。 第七条 拿地前设计工作 一、由地产发展中心负责提供项目所在城市全面正确的规划设计要求、地块规划设计条件、地块坐标定位点、宗地周边情况、项目拓展报告（需包含项目定位和产品定位）、市政配套情况等提供给成本设计中心；成本设计中心负责提供资料需求并检查验收，并依据这些资料设计出此宗地初步规划方案，对于资料欠缺的地产发展中心应按照成本设计中心要求补充提供。 二、地产发展中心

3、提供的资料必须在招牌挂项目正式现场竞价10天 前完成。三、成本设计中心设计人员要亲自踏勘项目现场、调研项目所在城市规划设计情况后，结合地产发展中心提供的项目和城市规划设计资料，在地块正式现场竞价5天前按照地产发展中心要求完成不低于两种方案设计：一种为根据当地规划要求的项目强排方案，一种为结合地产发展中心的优化方案；地产发展中心和成本设计中心共同对方案的可操作性和可实现性负责。 四、成本设计中心在提供初步规划方案的同时还须按照地产发展中心要求提供该方案的主要技术经济指标，该技术经济指标必须满足方案成本测算的要求；对于无法满足测算需求的技术经济指标地产发展中心可以要求成本设计中心限期提供，补充提供

4、指标的时间不能影响成本测算工作。 五、对于特殊情况项目，在报经集团总裁办批准后，地产发展中心可以委托当地设计院进行规划设计，设计时间安排、指标提供、设计经济性优化和设计可行性必须满足公司拿地要求。 六、对于拿地阶段的规划设计由集团成本设计中心总体负责完成。 七、最终确定的初步规划方案必须经集团总建筑师、总工程师、总经济师签字确认。 第八条、拿地前成本调查工作 一、已成立公司的城市拿地前成本调查工作，由分子公司根据历史项目和对所在城市成本分析，建立成本数据库，具体要求参见项目经济指标的预测、下达、评估制度，在有意向地块时，根据成本数据库和集团成本科目表，负责提供成本数据并对成本指标的准确性负责，

5、集团地产发展中心负责最终指标的审定，并对最终成本的确定负责； 二、对于新进入城市，集团地产发展中心成本人员根据集团成本科目表和外地成本需求调查细则进行详细调查分析，成本调查对象应包含房地产企业、行政服务中心、造价咨询公司和施工现场，其中房地产企业不少2家，同品质和相似物业类型施工现场不少于2个，集团地产发展中心必须对调查来的成本数据进行认真甄别，并对由此形成的最终成本负责； 三、成本数据的提供和调查必须在土地竞拍7天前完成。 第九条 拿地前成本测算工作 一、拿地前成本测算必须包含技术经济指标表、成本测算表、投资利润表、土地竞拍表、现金流量表；5个表格必须采用集团战略投资中心提供的中英文对照模板

6、； 二、对于已有分子公司的城市地块，各分子公司地产部根据已有成本数据和方案设计完成地块的土地成本测算，并于土地竞拍前4天上报集团地产发展中心审批，由集团地产发展中心确定最终成本测算数据，经分子公司总经理、集团总工程师、总经济师、CFO和总裁签字确认后，作为土地竞拍依据和向投资者汇报的基本资料； 三、对于新进入城市地块的土地成本测算，由集团地产发展中心根据成本调查情况和成本设计中心提供的方案设计，于土地竞拍前3天完成，经集团总工程师、总经济师、CFO和总裁签字确认后，作为土地竞拍依据和向投资者汇报的基本资料； 四、土地成本测算阶段，集团成本设计中须参与，配合地产发展中心成本测算工作，并了解成本设

7、想，在后期方案设计阶段严格落实产品定位设计和成本控制； 五、经确认的土地成本测算必须注明对后期成本控制的细部要求，集团地产发展中心必须提出对设计和成本方面的具体建议，并在后期设计过程中监督落实情况； 经批准的土地成本测算由各分子公司负责录入成本系统； 第十条第十一条 集团地产发展中心对土地成本测算的真实性和准确性负责，集团成本设计中心和各分子公司须在土地成本测算过程中积极配合，测算的误差率在2%以内； 第十二条 经优化和签字确认的项目测算，项目投资利润率不低于12%和项目年内部收益率不低于50%。 第十三条 原则上经测算项目投资利润率低于12%和项目年内部收益率低于50%的地块予以放弃；但对公

8、司发展有重大影响的宗地，即使测算指标不满足要求而又必须拿时，必须征得董事会和投资人的同意，以拿地时的实际测算指标作为下阶段的控制指标。 第十四条 取得土地后地产发展中心须根据实际的土地成本确定拿地后的项目测算，并经CFO和总裁签字认可。原则上，项目投资利润率不低于12%和项目年内部收益率不低于50%。 第三章 规划设计阶段成本管理 第十五条 本阶段成本管理目标：确定规划方案成本总额、扩初设计方案成本总额、施工图设计成本总额。 第十六条 确定规划方案成本总额 一、 由集团成本设计中心确定规划方案设计单位，依据产品定位及当地规划条件，并结合拿地时初步规划方案展开规划方案设计，每个项目规划方案不少于

9、三个。产品定位及当地全面准确的规划条件由各分子公司按照集团成本设计中心的清单要求提供，提供时间为规划设计合同签订次日。 二、 集团成本设计中心组织对规划方案进行评审和成本测算，经测算的规划方案必须满足12%的投资回报率（或经董事会和投资人认可的投 资回报率），否则该方案重新设计。三、 成本测算是以单位工程（产品或栋）为核算单位，故各阶段成本的编制也须按单位工程进行编制。 四、 经评审规划方案满足项目定位、测算指标符合要求时，形成本阶段成本总额报CFO和总裁批准。 五、 集团成本设计中心提供报批文本，各分子公司负责规划方案报批。 六、 规划方案完成时间为土地拿到后三十天内。 第十七条 确定扩初设

10、计方案成本总额 一、依据规划局批准的规划方案（或确保能通过规划局审批的规划方案）进行扩初方案设计。 二、成本设计中心组织分子公司参与对扩初设计提供的建筑方案、结构方案、各安装专业方案进行评审，确保方案合理；同时进行经济测算，必须满足不低于12%的投资回报率（或经董事会和投资人认可的投资回报率）。 三、经测算符合指标要求形成本阶段成本总额，报CFO和总裁批准。 四、扩初设计完成时间为规划方案确定后二十天内。 五、对于常规住宅和公司已开发过的同类型物业形态可不进行扩初设计，直接进入施工图阶段设计。 第十八条 确定施工图设计成本总额 一、由分子公司参与、集团成本设计中心确定施工图设计单位，施工图设计

11、单位和规划方案设计单位可以为一家，也可以分别为不同的两家，依据施工图设计单位的出图质量、出图时间、选派人员、设计经验、综合实力等实际情况确定。 二、施工图设计合同签订的同时由分子公司提供当地政府各相关职能 部门对项目设计的常规要求及特殊限制，要求全面准确。三、结合分子公司由成本设计中心制定设计任务书、交房标准及设计指标限额。 四、以成本设计中心为主，分子公司派人参与，按节点定期去设计单位进行监督检查，确保施工图设计质量和设计进度。 五、由成本设计中心组织分子公司参与对施工图进行内部联审和经济测算，保证审图质量，确保施工过程中不出现因审图不严而出现重大设计变更；测算指标必须满足不低于12%的投资

12、回报率（或经董事会和投资人认可的投资回报率）。 六、经测算符合指标要求形成本阶段成本总额，报CFO和总裁批准。 七、施工图设计完成时间为扩初方案确定后四十天内。 第十九条 规划设计阶段成本管理完成标准见下表: 目标成本类型 责任部门 完成时间 准确度 小于等于拿地阶3规划方案图提供成本设计中心/段工程直接成本规划方案成本总额 天内 分子公司)2% (不含土地款小于等于拿地阶 成本设计中心/初步设计图完成3 扩初设计成本总额段工程直接成本天内分子公司 )2% (不含土地款小于等于拿地阶 成本设计中 段工程直接成本施工图成本总额 7施工图完成天内心/ 分子公司 )2% 不含土地款(第二十条 规划设

13、计阶段中规划方案设计、扩初设计、施工图设计三个工作过程的具体时间可依据不同的物业形态作适度调整，但总体时间原则 上不允许超过三个月。第四章 招投标阶段成本管理 第二十一条 本阶段成本管理目标：确定招投标成本（目标成本）总额。 一、主体工程招标由集团招标委员会负责组织完成。 二、主体工程以外的其他工程招标由分子公司招标委员会负责组织完成。 第二十二条 咨询公司的确定 一、咨询公司应在招标开始前30天内选择、考察、确定，由分子公司初步确定,报经集团成本设计中心批准。 二、咨询公司的数量原则上应满足以下要求：10万平方米以内选择一家，10万平方米以上至少选择两家。 三、咨询公司的资质为乙级以上。 四

14、、参加投标的咨询公司原则上不应小于1：3的比例。 第二十三条 施工图内部审查 一、图纸审查应在招标开始前7天内完成。 二、图纸审查应由成本设计中心组织、分子公司共同审查。 三、图纸审查的质量标准应满足设计任务书要求。 第二十四条 投标单位的选择 一、投标单位应在招标开始前30天内选择、考察、确定。 二、投标单位的数量原则上应满足以下要求：按照项目的具体情况，主体工程一般3万平方米选择一家。 三、参加竞标的投标单位每标段不应少于三家。 四、投标单位应由分子公司确定,主体工程投标单位须报集团招标委员会批准。 招标文件、发标 第二十五条一、招标文件应由分子公司编制，主体工程招标文件须报集团成本设计中

15、心批准后下发。 二、招标文件编制应满足招标要求，内容全面、客观、准确、真实，能够充分考虑风险因素，评标标准应科学、合理、可量化。 三、向通过考察、确定入围的投标单位发出招标文件。 四、所有招标文件各分子公司须报成本设计中心备案。 第二十六条 招标答疑 一、招标答疑会议由分子公司组织，各相关业务部门及设计院参加。（其中主体招标答疑会议由成本设计中心组织） 二、招标答疑应解决设计图纸、招标文件、计价、发标范围的问题。 第二十七条 开标、确定中标单位、签订施工合同 一、主体工程开标会议由集团招标委员会组织，其他工程开标会议由分子公司招标委员会组织组织，相关成员参加。 二、开标程序要满足公司要求，评标

16、内容分为商务标及技术标两部分，由相关评委进行评定。 三、确定中标单位。 1中标单位必须具备较强的技术力量、精干的施工队伍、雄厚的财务实力、良好的企业信誉。 2中标价在成本限额以内、为合理低价。 四、签定施工合同 1施工合同由分子公司起草、谈判、确定，主体工程施工合同须报集团批准后签署。 2施工合同应维护公司利益。 本阶段完成时间原则上为施工图完成二十天内。 第二十八条第二十九条 主体招标完成后七天内，由地产发展中心对施工图设计成本总额进行修正，形成招投标阶段成本总额，确定利润目标为不低于12%的投资利润率，报CFO和总裁审批后形成目标成本。 第三十条 有关招投标详细事宜遵照鑫苑（中国）置业有限

17、公司招标委员会管理制度执行。 第五章 施工阶段成本管理 第三十一条 本阶段成本管理目标：通过严格控制设计变更，严格审批变更签证单，做好按月核算，利用成本系统实时监控项目成本变动情况，编制成本监控月报，从而使项目总成本控制在目标成本范围内。 第三十二条 本阶段成本管理工作由分子公司组织完成、集团成本设计中心审核。 第三十三条 设计变更 一、设计变更由分子公司从严掌握。若必须变更，则必须提前十五天提出，杜绝施工完毕后提出变更。 二、变更必须按照变更流程进行审批，金额在壹万元以下的，由分子公司工程配套部经理、规划设计部经理、预算部经理、总工程师审批；金额在壹万元以上（含壹万元）、伍拾万元以下的报集团

18、成本设计中心审批；伍拾万元（含伍拾万元）以上的报集团CFO和总裁审批。 三、设计变更执行详见设计变更管理作业指引。 第三十四条 变更签证及按月核算 变更签证及按月核算按照工程签证单及其所附文件整理标准、主体变更费用实行按月核算的有关规定执行。 成本监控月报 第三十五条一、成本监控月报要及时、准确、完整地反映项目成本情况、控制状况以及下一步成本具体控制措施。 二、各分子公司成本监控月报由各地产部负责编制，报分子公司总经理审批后，每月15-20号报集团成本设计中心和地产发展中心审核。 三、成本监控月报应涵盖各地产公司在建的所有项目。 四成本监控月报关键数据：在建项目目标成本、动态成本、月成本、支出

19、、累计付款、已签约合同额、实际发生非合同性成本、月变更费用、累计变更费用、待发生费用、销售收入。 五、成本监控月报统一格式 1成本监控月报（文字说明）。 2月成本例会会议纪要。 3分子公司在建项目利润目标核算表 4各在建项目监控月报报表： 成本月度控制表 成本月度支付表 成本分析表 销售进度表 现金流量表 总控目标表 过程资料 项目阶段目标分析表 附件：成本监控月报样表 第六章 竣工结算阶段成本管理 本阶段成本管理目标：明确结算工作程序，规范结算行 第三十六条为，以提高结算工作效率，有力地支持工程项目的建设，在坚持合同原则的基础上实事求是，切实维护公司利益，有效控制成本，实现公司利益最大化。

20、第三十七条 竣工结算 一、竣工结算依据授权由分子公司组织完成、集团成本设计中心审核。 二、 结算项目 1主楼工程。 2其他工程（指主楼工程之外的桩基工程、塑钢门窗工程、室外管网工程、装修工程、智能化工程、园林绿化道路景观工程、零星工程等）。 3营销部样板间工程。 三、竣工结算条件 1工程质量达到合同约定的验收标准并以通过验收。 2“工程竣工验收技术资料”满足现行规范要求，且完整、清晰、准确。 3竣工结算资料完整、合格。 四、竣工结算资料内容 1主楼工程：、工程竣工验收意见表（技 212）、认可的竣工图、完整的、。 2其他工程（指主楼工程之外的桩基工程、塑钢门窗工程、室外管网工程、装修工程、智能

21、化工程、园林绿化道路景观工程、零星工程等）：竣工联办单（附表一）、竣工报告、甲供材料清单（附表二）、汇总的工程签证单及工程签证单目录（附表三）、认可的竣工图、完整的工程变更资料目录（附表五）、工程变更减少项目目录（附表六）、工程项目成果验收鉴定书（附表八）（各地市质检站监督下的建筑工程、水、电、气、暖、通讯等垄断行业的市政配套工程除外）。 3营销部样板间工程：竣工联办单（附表一）、施工合同、甲供材料清单（附表二）、汇总的工程签证单及工程签证单目录（附表三）、样板间材料认价清单（附表七）、营销部审核的结算书。 五、竣工结算时间 1分子公司自收到合格资料起一月内审核完成。 2集团成本设计中心自收到

22、分子公司结算报告后十五天内完成审核。 3分子公司填写工程结算表（附表十）。 六、审核内容和职责划分 1分子公司对竣工结算资料的完整性、真实性负责，对计算的准确性、合法性负责。 2成本设计中心对竣工结算造价负责。 七、竣工结算的其他事宜详见鑫苑（中国）置业有限公司工程结算管理制度。 第七章 开发项目三项费用的管理与分摊办法 开发项目三项费用严格按照预算管理原则执行。集团财务管理中心根据年度战略目标及人力资源中心下达的人员编制薪酬审定有关费用预算，经总裁办批准后执行。 三项费用的分摊计算办法如下： 项目营销费用的分摊与核算办法 第三十八条 一、原则： 成本系统中的开发项目营销费用每月录入一次，营销

23、费用是按照开发项目实际发生情况进行分摊计算。（已签合同未付全款的费用要全额计入） 二、时间：开发项目营销费用开始分摊的时间以项目取得土地证后开始推广时进行分摊、计算，项目交付后截止多项目共担的营销费用的分摊，开发项目直接发生的营销推广费用按照开发项目进行归集计算。 三、计算方法：公司营销费用发生可以明确项目的，直接归集到项目。公共的营销费用（属于共担的费用），按照当期分子公司开发的在建项目年累计销售合同额的比例分摊到各项目中。 第三十九条 开发项目管理费用的分摊与核算办法 一、原则： 成本系统中的开发项目管理费用每月录入一次，分子公司发生的管理费用是按照分子公司在建开发项目之间进行分摊。 二、

24、时间：开发项目管理费用开始分摊的时间以工程项目部成立的次月开始分摊、计算。工程项目交付后截止该开发项目管理费用的分摊。 三、计算方法：当月项目管理费用的分摊办法按照当月分子公司在建开发项目年累计投资额（不含土地款）的比例进行分摊。 第四十条 财务费用分摊与核算办法 成本系统中的开发项目的财务费用每月按照项目贷款利息支出按月录入，财务费用是按照贷款使用范围和用途在项目之间进行核算。 项目交付后截止项目贷款的利息资本化计算，后续发生的利息支出计入分子公司财务费用归集，计入分子公司当期损益。 第八章 保修阶段（物业管理）成本管理 为了规范质保期内的工程维修管理，规范质保金的退还和使用程序， 保证工程遗留问题的顺利处理，达到工程质保期的成本管理目标。第四十一条 管理范围包括在质保期内的所有工程。其中主要包括：地基基础工程、主体结构工程、屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙的防渗漏、电气管线和设备、给排水工程、门窗工程、暖通工程、制冷工程、初级装饰和装修工程及公共设备设施工程等