某汽车制造集团企业流程管理咨询案例

某汽车制造集团企业流程管理咨询案例某汽车制造集团企业流程管理咨询案例【编者按】A企业集团前身是A企业军工厂原厂址在湖南永州1995年公司领导看准改革时机率先改制并与日本A企业技术合作生产轻型越野车SUV其中高档越野车冠以A企业标记中低档越野车以A企业商标。背景概述A企业集团前身是A企业军工厂原厂址在湖南永州1995年公司领导看准改革时机率先改制并与日本A企业技术合作生产轻型越野车SUV其中高档越野车冠以A企业标记中低档越野车以A企业商标。改制以来在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中公司业务发展迅速营收和利润连年成倍增长到2003年公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元公司规模同时也迅速扩张现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地现有员工5000多人是改制前的数十倍。自2000年起A企业连续四年进入中国500强企业2004年A企业总部从永州迁至长沙并于同年在上海主板上市。然而随着市场环境和竞争环境的变化传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往“在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理规范管理向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目规范了A企业整个流程体系重点理顺和优化了公司的几个关键流程并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题提高了公司的工作效率使公司的管理水平上了一个台阶。A企业流程管理现存的问题在现在的市场环境中整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战A企业如何面对是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化速度和应变能力成为市场竞争的关键所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟而且越来越挑剔今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率快速响应客户的需求已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。随着业务的拓展客户的增加公司规模的扩张A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍1流程层面的问题美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出对于21世纪的企业来说流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率进而影响到其最终滄晥鐜骞朵笖顎囨祦绋嬬殑瀹炴柦灏嗛瀵间粠鍗弜D1某汽车制造集团企业流程管理咨询案例【编者按】A企业集团前身是A企业军工厂原厂址在湖南永州1995年公司领导看准改革时机率先改制并与日本A企业技术合作生产轻型越野车SUV其中高档越野车冠以A企业标记中低档越野车以A企业商标。背景概述A企业集团前身是A企业军工厂原厂址在湖南永州1995年公司领导看准改革时机率先改制并与日本A企业技术合作生产轻型越野车SUV其中高档越野车冠以A企业标记中低档越野车以A企业商标。改制以来在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中公司业务发展迅速营收和利润连年成倍增长到2003年公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元公司规模同时也迅速扩张现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地现有员工5000多人是改制前的数十倍。自2000年起A企业连续四年进入中国500强企业2004年A企业总部从永州迁至长沙并于同年在上海主板上市。然而随着市场环境和竞争环境的变化传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往“在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理规范管理向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目规范了A企业整个流程体系重点理顺和优化了公司的几个关键流程并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题提高了公司的工作效率使公司的管理水平上了一个台阶。A企业流程管理现存的问题在现在的市场环境中整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战A企业如何面对是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化速度和应变能力成为市场竞争的关键所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟而且越来越挑剔今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率快速响应客户的需求已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。随着业务的拓展客户的增加公司规模的扩张A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍1流程层面的问题美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出对于21世纪的企业来说流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率进而影响到其最终系到企业运作和管理的效率进而影响到其最终财务效益。A企业在流程层面存在着以下问题1流程未标准化改制之前A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活彼此非常熟悉工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范因此导致员工缺乏遵循的依据工作多以个人经验为标准随意性很大而且流程的负责人没有明确的流程结果无人负责部门之间责任推诿严重。在A企业这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生只能由部门领导出面协调解决导致很多工作进展缓慢、效率低下而且企业领导往往陷于日常事务不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。2流程的功能缺乏效率不高A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程跨部门的流程很少流程大部分规范一些简单的日常办公活动与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如A企业的产品研发未以市场为导向大都靠研发中心“拍脑袋”。流程的功能较低难以透过流程的整合来聚合企业核心能力进而提升整体生产力。3流程的执行缺乏强制性A企业现有的流程中相关部门的权责与角色不明确或界定模糊部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作造成资源浪费或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。2绩效层面地问题A企业目前尚无成形的绩效考核体系基本是大锅饭干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点最终使得流程形同虚设。3信息层面的问题1纵向信息采集处理和使用的效率低下在A企业从基层到决策层的信息传递随意性较大无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后指挥中心与生产基地空间上分开了纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅决策层在决策时得不到及时准确的信息只好凭经验和感觉进行决策决策质量很难保证。枨螵丫晌狝企业公司市场竞争成败的关键。XD0财务效益。A企业在流程层面存在着以下问题1流程未标准化改制之前A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活彼此非常熟悉工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范因此导致员工缺乏遵循的依据工作多以个人经验为标准随意性很大而且流程的负责人没有明确的流程结果无人负责部门之间责任推诿严重。在A企业这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生只能由部门领导出面协调解决导致很多工作进展缓慢、效率低下而且企业领导往往陷于日常事务不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。2流程的功能缺乏效率不高A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程跨部门的流程很少流程大部分规范一些简单的日常办公活动与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如A企业的产品研发未以市场为导向大都靠研发中心“拍脑袋”。流程的功能较低难以透过流程的整合来聚合企业核心能力进而提升整体生产力。3流程的执行缺乏强制性A企业现有的流程中相关部门的权责与角色不明确或界定模糊部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作造成资源浪费或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。2绩效层面地问题A企业目前尚无成形的绩效考核体系基本是大锅饭干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点最终使得流程形同虚设。3信息层面的问题1纵向信息采集处理和使用的效率低下在A企业从基层到决策层的信息传递随意性较大无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后指挥中心与生产基地空间上分开了纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅决策层在决策时得不到及时准确的信息只好凭经验和感觉进行决策决策质量很难保证。验和感觉进行决策决策质量很难保证。2横向信息沟通不畅供应链管理薄弱在供应链管理领域把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在A企业这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供供应链上的横向信息沟通不畅源头信息经过各个环节逐渐失真导致了各种决策偏差。3信息系统基础薄弱A企业的信息化建设尚不完善信息分散于不同的部门分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致影响正确的决策信息无法共享造成信息利用率低影响管理效率公司无法有效地监控各个业务的运作。蓝凌的解决方案根据前期的分析和诊断针对A企业的管理问题蓝凌提出了从流程切入带动其他管理问题的解决从而全面提升A企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合以点带面”的流程优化解决方案。1理念的培训和宣贯为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式建立起流程的思想蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。2从面上建立A企业的流程体系流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级最终形成A企业的流程树。通过流程清单可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则统一了每个部门流程描述的方法为了使得流程真正具有可执行性减少工作中责任推诿的现象蓝凌传递了流程责任矩阵的方法使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的还需要在执行中对其进行不断地优化。针对A企业流程的持续优化蓝凌设计了一套管理制度包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。3从点上选择关键流程并进行细化和优化关键流程与A企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A企业的效益产生负面的影响。比如A企业的月度生产经营计划的工作由于计划不准确造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点在与客户相关部门反复进行沟通的基础上蓝凌进行了如下流程优化的工作徊椒沟恼习1流程层面的问题G11将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节对其市场预测的准确性提出了考核要求。如此一来改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性2采用了一些流程分析的工具和方法去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节从而达到提高流程效率降低流程成本的目的3对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点保证流程进行的有序性4对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位使得每项工作都可以落到实处5在流程每个环节对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标为流程执行的考核奠定了基础6设计了流程中要使用到的表格、模版等工具降低了流程执行的成本保证了流程执行的质量。解决方案的实施流程规定了企业所有业务和管理的运作规范是一个复杂的企业管理的系统工程从普通员工到公司总经理都要参与。1总体规划、分步实施A企业流程梳理包含内容较广蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点在效益驱动、重点突破的指导下分阶段、分步骤实施。保证成熟