建筑与房地产企业.员工薪酬福利管理

建筑与房地产企业员工薪酬福利管理第五篇薪酬福利管理第一章薪酬与薪酬管理第一节薪酬的构成及其功能一、报酬体系中的薪酬（一）报酬的概念及其分类众所周知，市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报，通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬（）。这种报酬的概念也就是所谓的报酬。从报酬这一概念的定义我们不难看出，报酬并不等同于金钱或者能够直接折合为金钱，并且由于人和人之间在需求和价值观上存在差异，所以对于某一位员工来说属于报酬的东西，对于另外一位员工来说却很可能不能算是报酬，或者说只能算是边际报酬。比如说，本人的工作能够获得上级的认可对于某些员工来说可能是一种非常有价值的报酬，但是对于另外一些员工来说，只能算是价值不大的报酬或者根本就不能算是报酬。因此，报酬这一概念并非仅仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。通常情况下，我们可以把报酬分为两大类。一种方法是将报酬分为经济报酬和非经济报酬，另外一种划分方法是将报酬分为内在报酬和外在报酬。经济报酬和非经济报酬的分类是基于报酬是否是以金钱的形式表现出来或者是能够以金钱来衡量，而内在报酬和外在报酬则是以报酬本身对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来作为划分依据的。我们可以用表,来理解和分析上述的两种报酬分类方法。需要特别指出的是，报酬体系中的经济性报酬就第一章薪酬与薪酬管理是我们所说的薪酬，也正是本书所要研究和讨论的主题。表报酬的分类外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬保险保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无非经济性报酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔参与决策挑战性工作感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位学习与进步的机会多元化活动就业的保障性（二）薪酬的概念及其构成薪酬，即报酬体系中的经济性报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。我们可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。基本薪酬基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。大多数情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者是对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，即采取职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员或者是在整个公司还采取根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低来作为确定基本薪酬的基础，即采用技能薪资制或者是能力薪资制。在英文中有两个与基本薪酬有关的概念，即,和/0。在美国，,是指支付给那些不受美国公平劳工标准法中关于加班规定约束的员工（1203456）所获得的基本薪酬，适用于这种基本薪酬的主要是管理人员以及专业技术人员，他们的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式，这些人如果加班，企业是不需要支付78第五篇薪酬福利管理加班工资的。而则是以小时或周来计算的基本薪酬，以这种方式得到基本薪酬的人（,）主要是一些蓝领工人，这些人如果加班是要拿加班工资的。不过，近些年来，美国的一些企业，比如惠普以及/等公司则将所有员工的基本薪酬都定位在0123上，从而支持这样一种管理哲学所有的员工都是以团队的形式在进行工作的，因此他们不应该被人为地划分为薪金工人和工资工人。基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且还往往是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力，而基本薪酬的变动则主要取决于以下三个方面的因素一是总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪，根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪（/2453）。由于这是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式，因此，绩效加薪往往是与企业的绩效管理制度紧密联系在一起的。比如，许多企业有类似的规定，年度绩效评价结果属于优秀的员工，会在下一年获得基本薪酬增加67897的待遇，而绩效达到要求的员工则可以在下一年获得787的绩效加薪。根据美国一些相关机构的调查，7的美国企业在薪酬制度中包括绩效加薪的做法。可变薪酬可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。第一章薪酬与薪酬管理通常情况下，我们可以将可变薪酬划分为短期和长期两种。短期可变薪酬或短期奖金一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的。而长期可变薪酬或长期奖金的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现联系在一起，并且能够对一个企业的组织文化起到一种更为强大的支持作用。这里需要说明的一点是，尽管绩效加薪和可变薪酬都与员工的绩效联系在一起的，但是两者之间却存在两个重要的区别。首先，绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它是以员工的基本薪酬为基础的，绩效加薪的百分比往往取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级。因此，绩效加薪的百分比是不需要而且往往也不可能去与员工事先协商或沟通的；但是可变薪酬及奖金则往往是以影响员工的未来行为或业绩施加为目的的，因此，奖金的多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等等都是事先约定好的。其次，更为重要的一个区别是，绩效加薪一旦确定，就会永久性地增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。而可变薪酬往往不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能有指望获得新的绩效奖励。因此，由于绩效加薪的累积效应，即使是它在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。而可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。间接薪酬员工福利与服务员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。间接薪酬一般包括带薪非工作时间（例如年休假、第五篇薪酬福利管理承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由雇主全部支付的，但是有时也要求员工承担其中的一部分。作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的价值首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如眼镜、健康保险、人寿保险等等。因此，近些年来，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。然而在我国，由于在计划经济下企业福利和国家福利混淆，因此许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，结果导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是我国的许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，从而从一个极端走入另一个极端，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，读者在后面的章节中看到，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，从而帮助企业在吸引、保留人才方面确立有利地位，是我国企业需要学习和思考的一个重要问题。（三）报酬与薪酬几个重要结论通过对报酬概念的全面分析、对薪酬的解剖以及对中外企业管理实践的考察，我们可以得出以下几个方面的重要结论与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，同时也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报醐则往往难以加以清晰的定义、讨论或者是进行比较和谈判。因此，一个无可否认的事实是，薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。正如我们在一开始时所指出的，员工因为在一家企业中工作所获得的所有他个人认为有价值的东西都属于报酬，即可以作为他为企业付出的努力和劳动的交换物，因此，企业必须清醒地意识到，员第一章薪酬与薪酬管理工对于薪酬以及其他外在报酬的抱怨，很可能会掩盖在员工和所属组织之中所存在的其他方面的一些问题，比如监督管理水平、职业发展机会、员工对工作的影响力和决策参与水平等等。员工有时会以要求提高外在报酬（通常表现为薪酬）的方式来弥补他们对于在企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下，简单地增加薪酬往往并不能从根本上解决由于内在报酬不足而导致的冲突。内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。企业可以通过工作系统设计、增强员工对企业的影响力以及调整人力资本的内部流动政策来为员工提供内在报酬，但是这种做法本身却并不一定能起到降低企业薪酬成本的作用，实际上，它反而可能会要求更高的薪酬。然而，由于内在报酬有可能会刺激员工的献身精神，挖掘其工作潜力，同时对绩效、间接劳动力成本、创新以及员工队伍的灵活性产生积极的作用。因此，即使内在报酬无法帮助企业降低在薪酬方面的开支，它对企业的生产率提高以及竞争力提升也具有积极作用。企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。当一个人被赋予对其工作进行管理和控制的自由时，内在激励就出现了。但是如果企业将薪酬以及其他外在报酬与绩效过于紧密地挂起钩来，反而有可能会削弱内在激励的作用。因此，管理者必须决定用外在报酬还是内在报酬来作为激励员工的主要方式，以及不同的内在报酬和外在报酬组合所适用的场合和时间，以防止薪酬或其他外在报酬削弱内在激励所导致的不良后果。二、薪酬的功能薪酬既是组织对员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员工之间的一种利益交换关系，无论是对于员工来说，还是对于企业来说，这种经济交换关系都是至关重要的，因此，对于薪酬的功能，我们需要从员工和企业两个方面来加以理解。（一）薪酬的功能员工方面薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能等三大方面。经济保障功能从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过使市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置第五篇薪酬福利管理到各种不同的用途上去。因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅仅体现在它要满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。总之，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。心理激励功能从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。根据马斯洛的五层次需求理论，我们可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表现第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二，员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；第三，员工期望自己所获得薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待；第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次薪酬需求。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。事实上，根据我们在很多中国企业所做的员工满意度和组织承诺度调查的统计结果来看，在现阶段，中国员工对于企业薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高，这种情况不仅在薪酬水平不高的企业中存在，在一些薪酬水平已经很高的企业中也同样存在。比如，在内蒙古的一家平均工资相当于当地平均工资水平倍的企业中，员工对于薪酬的总体满意度水平在一个分尺度中只能达到，满意度最低的营销人员只有。这说第一章薪酬与薪酬管理明，薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题，它涉及到员工对于薪酬的心理期望和企业实际薪酬状况之间的差距问题。经验表明，在其他条件相同的情况下，不能满足员工的合理薪酬期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象，这一点中外企业都是如此。社会信号功能对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。这是因为，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号则很好地说明了一人在社会上所处的位置。换言之，员工所获得薪酬水平高低除了其所具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这种信号来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及政治取向等等。不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及组织内部的价值的关注，从这方面来说，薪酬的社会信号功能也是不可忽视的。事实上，习惯和传统力量之所以能在薪酬决策中占据一席之地，其主要原因也是在于地位问题。在存在集体谈判的市场经济国家中，工会对薪酬问题的特殊关注实际上也是工会对自身地位关注的一个体现。（二）薪酬的功能企业方面对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面控制经营成本由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，因此，企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的，但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价，另一方面，企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。事实上，尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一块不容忽视的成本支出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到第五篇薪酬福利管理的比重。比如说，薪酬成本在制造业的总成本中很少会低于总成本的左右，而在服务行业中薪酬总额占总成本的比重就更大，往往高达。通过合理控制企业的薪酬成本，企业能够将自己的总成本降低，由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的，因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。改善经营绩效一方面，人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效的基本保障；另一方面，不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。如前所述，薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号，企业可以让员工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以达成。因此，如何通过充分利用薪酬这一利器来改善企业经营绩效，是企业薪酬管理的一个重大课题。塑造和强化企业文化如上所述，薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它则对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响，甚至是导致原有的企业文化土崩瓦解。举例来说，如果组织推行的是以个人为单位的可变薪酬方案（如计件工资制），则会在组织内部起到强化个人主义的作用，使员工崇尚独立、注重彼此之间的相互竞争，结果是导致一种个人主义的文化；反之，如果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位，则会强化员工们的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团队文化。事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一侧面反映了薪酬对于企业文化的重要影响。第一章薪酬与薪酬管理支持企业变革随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种常态。正所谓当今世界“惟一不变的是变化”。为了适应这种状况，企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，总之是使企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的努力中，的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效地运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神的作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，从这种意义上来说，薪酬更多的是对目前以及将来的一种投资，而并不仅仅是一种成本。最后，薪酬除了对于员工个人和企业具有重大意义之外，它对于整个社会也具有独特的作用，事实上，在各国的国民生产总值中，大约有的部分是以薪酬的形式体现出来的，因此，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行。同时，一国劳动者的总体薪酬水平还是该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标，合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量；一旦薪酬的分配不合理，它所提供的保障功能不足，则有可能引发社会动荡，带来许多社会问题。第二节薪酬管理所面临的挑战一、薪酬管理的概念、难点及其重要决策（一）薪酬管理的基本概念及其所面临的重要挑战薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。而所谓薪酬管理，是第五篇薪酬福利管理指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。所谓有效性，是指薪酬管理系统在大多程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标并不仅仅包括利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标，还包括客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标的达成情况。所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，从国际通行情况来看，与薪酬管理有关的法律主要包括最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法等等。然而不仅在这三大目标之间有时会存在一些内在的冲突，即使是在公平性这一目标上，企业往往也处于两难境地。比如说，员工对于薪酬公平性的一个重要判断基础是本人的薪酬水平与其他同类企业中同类人员之间的薪酬对比状况，其他条件相同的情况下，本企业的薪酬水平越高，员工的公平感就会越强，但是，企业的薪酬水平如果过高，又会对企业形成成本压力，对企业的利润产生不利影响，从而在薪酬的公平性和有效性之间产生了矛盾。此外，在薪酬管理的合法性和有效性之间有时也会产生类似的冲突。即企业有时在不守法的情况下会有利于增加收益，比如不遵守最低工资立法的规定给工人支付低工资。因此，企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到平衡。另外，仅就薪酬的公平性本身而言，就是一个非常复杂的问题。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题，而公平性本身就是一个主观色彩较为浓厚的概念，因此把握起来是难度比较大的。管理学中的公平理论指出人们往往是通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度。即一个人会把他所认为的个人所获收益（例如薪资、福利、工作条件等）与他所认为的个人投入（例第一章薪酬与薪酬管理BZFXW4FF66FF未加密版下载地址/BLOGSINAFF66FFCN/DICHANJIAOLIU如努力、能力和经验等）两者之比同作为参照的其他人的同一比率来进行比较，并以此为依据来判断自己是否得到公平对待。因此，就薪酬问题而言，员工常常是通过与其他人的对比来评价自己所获得的薪酬，即使管理层或者其他同事认为某位员工所得到的薪酬水平已经相当不错了，但是作为当事人的员工却并不一定持同样的看法。这是因为员工本人所掌握的信息或者所做的比较与企业的管理层或者其他的同事可能是不一样的。一旦员工认为自己在薪酬方面受到了不公平对待，那么他或她通常会采取以下三种方法来力图恢复公平或者是找到心理平衡一是减少个人的投入，比如不再那么卖力地工作，而是消极怠工；二是以不正当的手段来增加个人的工作收益，比如偷窃公司财物或者是出卖公司秘密或其他信息来牟利；三是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同自己认为所获报酬过高的其他同事共事或合作，或者是直接离开企业。由于员工试图恢复公平的上述三种努力很可能都会对企业构成损害，因此，薪酬公平性的问题必须引起企业的高度重视。如果将员工对于薪酬公平性的评价进行细分，我们不难发现，任何一个组织中的员工都会对于薪酬做以下三种类型的社会比较。第一，薪酬的外部公平性或者是外部竞争性。这种比较体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较。由于这种比较的结果常常会影响到求职者是否选择到某家企业去工作或者是影响企业中现有的员工是否会做出跳槽的决策，所以，一般情况下，企业往往都会注意借助市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感（关于市场薪酬调查的内容，我们将在本书第五章中讲述）。第二，薪酬的内部公平性或者内部一致性。这种比较所关注的是一家企业内部的不同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系（即主要以职位本身的价值来确定员工基本薪酬的薪酬体系）的情况下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位（可能属于不同的技能类别或不同的部门）以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比，从而通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。员工经过这种比较所得出的结论不仅会影响到他们的总体工作态度，是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去，是否愿意接受晋升，同时还会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中工作的员工之间的合作倾向以及他们对企业的组织承诺度。在实践中，企业往第五篇薪酬福利管理往通过工作评价来强化员工对于薪酬内部公平性的认可（关于工作评价以及职位结构建立的内容，我们在本书的第三章中讲述）。第三，绩效报酬的公平性。员工们还会同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平性比较。这种比较主要体现在员工是否认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪以绩效奖励的方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性（关于绩效报酬的内容，我们将在本书的第七章中讲述）。最后，薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对于企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度则往往导致员工对企业薪酬公平性的认同，接受起来更为容易，并且薪酬系统的有效性也会相应提高（关于薪酬成本控制与沟通的内容，我们将在本书第九章中讲述）。（二）薪酬管理中的若干重要决策通过对薪酬管理的概念及其所面临的重大挑战中我们可以看出，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的选择或者是决策。这里，我们将企业的薪酬管理决策概括为六大类，其中包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬、薪酬管理政策三大支持性决策。薪酬体系薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬确定的基础是什么。目前，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。所谓职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。关于薪酬体系的问题，我们将在本书第三章和第四章中作专门的论述。薪酬水平薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平第一章薪酬与薪酬管理BZFXWFF66FF未加密版下载地址/BLOGSINAFF66FFCN/DICHANJIAOLIU决定了企业薪酬的外部竞争性。这里需要指出的是，在传统的薪酬水平概念上，我们更多地关注的是企业的整体薪酬水平，而在当前这种全球经济一体化以及竞争日趋激烈的市场环境中，薪酬水平开始越来越多地关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比，而不是笼统的企业平均水平的对比。这是因为，随着竞争的加剧以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性的强调，企业在薪酬的外部竞争性方面的考虑已经越来越多地超过企业对于内部薪酬一致性的考虑。对于企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，以及在集体谈判情况下的工会薪酬政策等等。薪酬结构薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及到的是薪酬的内部一致性问题。在企业总体薪酬水平一定的情况下，员工对于企业内部的薪酬结构是极为关注的，这是因为企业内部的薪酬结构实际上反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。如果说企业的薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般说来，企业往往是通过正式或非正式的工作评价来确保薪酬结构的公平性和合理性。从我国企业当前的情况来看，由于受过去计划经济思维惯性的影响，大多数企业尤其是国有企业在薪酬结构上都存在比较严重的问题，所谓平均主义和大锅饭的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现，主要表现为在员工所从事的工作的重要性、复杂性以及难度和压力相差很大的情况下，大家的薪酬水平却相差无几，结果导致从事重要工作的员工报酬过低，而从事次要工作或辅助后勤类工作的员工报酬过高。事实上，我国许多企业之所以遭遇“想留的人留不住，不想留的人一个也不走”的被动局面，薪酬结构的不合理是一个重要原因。薪酬形式所谓薪酬形式，是指员工所得到的总薪酬的组成成分。通常情况下，我们将薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬，前者主要是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，而后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬，这些报酬往往与员工的工作时间第五篇薪酬福利管理之间没有直接的关系。特殊群体的薪酬在一个较为复杂的组织里往往会存在着若干不同的员工群体，这种员工群体的划分要么是以管理层次来划分，要么是以职能类型来划分。尽管企业的薪酬目标很可能是向所有的员工群体提供相似或可比的薪酬，但是有些时候不同员工群体之间还是存在着工作目标、工作内容、工作方式以及工作行为等方面的区别，并且这些区别往往是由工作的性质本身决定的。因此，在有些情况下，对不同类型的员工予以薪酬方面的适当的区别对待无论是对于企业也好，还是对员工也好，都是有利的。通常情况下，销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是企业的高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。薪酬管理政策所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。二、变革之中的薪酬管理环境正如任何人力资源管理政策与实践一样，薪酬管理也不能脱离企业经营管理的大环境而单独起作用，薪酬只有与社会经济变革以及组织变革保持一致才能真正发挥其应有的作用。这一点无论是对于西方发达国家的企业来说，还是对于正处于变革之中并且正面临加入之后的国际竞争的中国企业来说，都是如此。下面，让我们来看一看企业所处的社会经济环境以及与之相伴随的企业管理实践正在发生何种变化。（一）社会经济背景的变化从企业经营的经济环境及其变革角度来说，整个国际企业界都面临以下六个方面的重大变革，这些方面的重大变革无疑给企业的经营以及薪酬管理带来新的挑战。全球化竞争愈演愈烈进入世纪年代以来，全球化的步伐明显加快，结果导致了在全球经济中出现了全面的重组，企业兼并、裁员、重组成为年代以来的一个重要主题。企业流程再造、标杆管理、平衡记分卡、全面质量管理、薪酬宽带等等新的思想和概第一章薪酬与薪酬管理BZFXWFF66FF未加密版下载地址/BLOGSINAFF66FFCN/DICHANJIAOLIU念扑面而来。面对剧烈变革，企业要么提高生产率，要么只有关门。它们必须清晰地回答这样一些问题如何激励自己的员工如何满足客户需要如何改善产品和服务质量如何提高企业的生产率和利润水平全球化所带来的另外一个变化是劳动力成本在产品成本中所占的比重下降，那些不能降低劳动力成本的企业将无法继续保持竞争力。因此，许多企业在围绕团队和流程（而不是单个的工作）在进行重组，以提高成本有效性以及改善企业的灵活性、对市场和客户需求的反应速度以及所提供的服务。上述的这一系列变革无一例外地会对企业的薪酬管理提出新的变革要求，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应于新的市场环境。正如查尔斯汉迪（）所指出的那样，新的企业生产率和利润公式已经变成了,/012，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到0倍产出的方式来创造价值。也就是说，在新的形势下，有效的组织所需要的是更少的但是技术水平和素质更高的人，而不是单纯依靠过去常用的那种人海战术。3技术变革与服务经济势不可挡技术变革的速度在4世纪54年代以后无疑是越来越快了，其中最引人注目的是计算机技术的应用，当前，计算机已经从一种提高个人生产率的工具发展成为便于群体沟通和组织学习以及知识分享的工具。同时，网络与移动电话、传真、卫星技术等在商业上的应用还导致工作的性质、工作的组织及其完成方式逐渐发生变化。一方面，技术进步导致大批的工作消失了，而软件工程师、网络管理员等大批新的工作产生；另一方面，技术进步导致人们的工作方式发生变化，弹性工作日、工作分享、远程工作、家庭办公等新的更为人性化的工作方式变得越来越普遍。不仅如此，随着市场自由化和国际经济一体化进程的加快，在政府管制逐渐解除以及竞争日益加剧的情况下，服务业的生产率竞争压力也逐渐增加。尽管服务业的生产率难以衡量，但是我们仍然可以通过对销售价值（产出）与所占用的劳动力或资本（投入）进行对比来对企业的生产率加以衡量。一方面，服务部门的生产率越高，它就越能够支付高的工资；另一方面，生产率的提高反过来又增加了对高技术劳动力的需求，结果导致在某些特定的服务行业（如在计算机和通讯业）中维持一种高工资。03对个人以及组织整体能力的要求日益增长随着竞争加剧，企业仅仅有好的产品、服务或者市场都还不足以确保企业能够67第五篇薪酬福利管理取得持续的成功。比如说，保险公司（包括医疗卫生组织）要想在竞争中取胜，它们所依靠的就不能仅仅是高质量的保单（或者所提供的高水平医疗服务），而且还包括处理投保人（或者患者）所提出的申请（或者提供治疗）的速度。这样，企业必须注意强化那些能够将自己与其他企业区别开来的关键能力或核心能力，即能够预示企业未来卓越绩效的那些潜在特征或属性。这种关键能力表现为有形特征和无形特征两个方面，其中有形特征是指企业中的员工所掌握的知识、经验和技能，而无形特征则是指员工以及员工群体的工作态度和工作价值观、工作动机、自我形象认知以及行为等等。这些方面的能力会成为组织的重要基石，贯穿于组织的雇佣、培训以及营销等各种活动。事实上，最近几年开始流行的所谓任职资格以及能力或素质模型以及以能力为基础的薪酬体系等等都是这种社会经济发展趋势的一种反映。客户的期望与预期不断上涨除技术之外，顾客可能是推动组织变革的最强大力量。顾客所要求的是更好的服务、更快的反应、更高的质量以及企业对自己需要的高度敏感性，他们所期望得到的是那些能够在保证产品或服务获得的方便性、可靠性以及实用性的基础上，同时更具有个性化或者更能适应个人需要的产品或服务。在这种情况下，过去那种仅仅利用产品或服务来进行推销的做法已经远远不够了，不仅如此，相对于产品以及服务本身来说，客户对于企业的所在地域以及所有权性质越来越不在乎，指望单纯依靠本土本地优势以及企业的所有权性质来吸引客户的做法越来越不起作用。而为了与客户的需要保持一致，企业就必须实行新的组织结构设计、开发新的领导技能以及建立能够将客户满意度与组织的经济绩效联系在一起的新的绩效衡量系统以及相应的报酬系统，甚至在有些时候还需要吸引企业的关键客户来共同完成产品的设计（比如波音的设计）或者是制订公司的战略规划。另外，年代以后出现的一个重大变化是，传统的客户概念已经从企业外部客户延伸到企业内部的员工以及部门和团队，这些内部客户可能是来自同一部门的同事，也有可能是其他部门的同事，或者是某一职位上的员工的上级或者下级。与此相对应的是，传统的由上级单独完成绩效评价也逐渐演变成为借助内部客户满意度调查来完成的绩效评价，而与内部客户满意度挂钩的薪酬决定机制也就应运而生。生产以及产品或服务提供的周期越来越短第一章薪酬与薪酬管理BZFXWFF66FF未加密版下载地址/BLOGSINAFF66FFCN/DICHANJIAOLIU摩尔定律指出，计算机技术将会在每个月中更新一次，而其成本则会降低一半。事实上，这种变革速度的压力对于其他行业中的企业来说显然也同样存在。技术的进步和网络的发展使得人们对于产品或服务的提供速度期望越来越高，企业必须以更快的速度完成自己的产品或服务的生命周期，同时以一种更为简单的、对客户更为友好的方式来提供产品或者服务。这样，过去那种传统的职能控制型的组织以及被大堆磕磕绊绊的审批程序所左右的官僚型组织已经越来越跟不上市场的需要。竞争的压力将迫使它们不得不通过工作的重新设计以及流程再造来提高组织的灵活性和效率，同时更多地向员工授权。然而，授权并非一日之功。真正的授权需要企业不仅承诺帮助员工获得新的知识和技能，同时还确保员工在运用这些新的知识和技能为组织作出贡献时能够得到报酬。对员工的要求越来越高一方面，迅猛的技术变革和服务部门的成长导致工作的要求以及完成工作所需要的人的类型发生改变，信息的供给和使用活动在工作中越来越占主导地位导致劳动力需求向某些特定类型的劳动力转移，传统行业中的许多人如果不改善技能就无法胜任新的工作。另一方面，市场对于技术、质量和服务的强调也促使劳动力队伍从机械型向智能型转变，企业不再希望自己的员工像机器人一样去工作，而是希望他们能够自己作出明智的决策，作出良好的判断，为公司的绩效承担更多的责任。很显然，上述两个方面的重大变化一则要求企业能够给员工授予更大权限，二则要求员工能够学习新的知识和技能、接受新的价值观、表现出新的行为以及能够承担更多的风险。然而，现实中的一个不利条件是，员工的价值观随着社会发展和生活水平提高发生了很大变化，很多年轻的员工不再单纯关注稳定的工作、优厚的收入、舒适安全的工作条件，而是更为强调职业生涯的发展、工作的自由度和挑战性，认为个人比角色更重要，这种变化无疑会影响员工对企业的忠诚度和归属感。不仅如此，大规模的裁员和精简行动也导致了人们对于雇佣关系的看法发生改变，员工的忠诚感普遍下降。这样，雇佣实际上已经由过去的终身承诺转变为一种需要不断更新的绩效契约，而在这种情况下，企业要想获得竞争优势，就必须推动企业的文化、组织结构以及薪酬制度从强化等级结构和既得权力往强调团队、责任以及个人成长的方向转变，从而鼓励员工获得更新的技能、承担更大的责任以及实现更为优秀的绩效。第五篇薪酬福利管理（二）企业管理实践的转变由于企业所处的社会经济背景发生了上述几个方面的重大变化，企业的经营管理实践也必然会相应地随之有所改变。从企业的管理实践来看，这种变化在世纪年代前后表现得最为明显，年代以前和年代以后的企业管理实践分别具有以下几个方面的特征。组织结构与工作设计世纪年代以前的企业组织采取的是职能型结构，整个组织是按照职能的分工来设置的，这主要是因为当时的外部市场环境相对稳定，员工从事同一种工作的时间往往比较长，这种组织结构的优点是员工能够非常有效地完成本职工作，缺点是对他人的工作了解甚少，局部工作可能非常有效，但是组织的整体效率却不一定很高。年代以后的企业开始越来越多地通过业务流程再造向以市场导向的组织结构靠拢。这种组织结构是根据企业所服务的客户对象来进行设计的，它强调各职能部门的员工应当像一个团队一样来向客户提供产品和服务，而不是各自为政，自己过自己的日子。显然，这种组织结构要求员工掌握更多的技能，具有更大的灵活性，同时在团队合作方面的能力必须很强。沟通方式世纪年代以前，组织内部的沟通主要采取垂直沟通的方式。决策的方向是单一的，通常是问题上行，方案下行。由于员工的工作是高度专业化的，因此各职能领域之间的关系只能等待上级来协调，组织内部的横向沟通不顺畅。年代以后，组织内部沟通的重心开始越来越多地从纵向向横向转移。这是因为面向市场的更为灵活的组织结构中，企业为了对市场和客户需求作出快速反应，必须给员工更大的授权，这就要求企业内部的决策以及相应的责任必须能够做好横向和纵向两个方向的交叉划分。因此，为了保证最需要信息的地方能够及时、准确地得到信息，信息在组织中就必须既能上行、下行，也能横行。职业保障世纪年代以前，员工只要对企业忠诚，也就基本上等于拥有了职业保障。一方面，企业怎样要求员工就怎样做；另一方面，企业也会以职业保障来作为对员工忠诚的一种主要报偿。企业对员工的雇佣近乎于一种终身雇佣。年代以后，由于经营环境的不可预测性以及市场变化的速度越来越快，企业越来越难以保证将雇佣关系定位于终身雇佣甚至是长期雇佣。在这种情况下，企业更多地是鼓励第一章薪酬与薪酬管理BZFXWFF66FF未加密版下载地址/BLOGSINAFF66FFCN/DICHANJIAOLIU员工通过为组织的成功作出贡献而不仅仅是对组织的忠诚来获得工作保障，企业不再愿意留下那些工作结果无法让他们满意的人，而企业向员工支付的报酬也力图尽量市场化。对待风险和错误的态度世纪年代以前，由于企业经营环境相对稳定，企业内部的职责能够得到清晰的界定，而员工的工作责任也非常清楚，因此，企业所推崇的是不犯错误，如果遇到“灰色”风险区域，员工所选择的最佳方案就是不要冒无畏的风险，以免费力不讨好。尽管这种做法有利于避免失误，但是同时也有可能会失去许多极为有价值的盈利机会。年代以后，企业经营环境的风险上升，企业就不得不允许员工在合理的范围内犯错误，事实上，它们往往还鼓励员工主动承担一定的合理风险。企业鼓励员工在可能的信息基础上作出合理的决策，在有疑问的时候，不是明哲保身，无所作为，而是谨慎地承担起可能会带来机会的经营和财务风险。创新活动世纪年代以前，企业极少有持续性的创新活动。由于组织高度职能化，所以创新活动通常都是由特定部门负责的，其他部门只负责从事操作和管理业务。由于员