武烟集团管理诊断报告－现状评估 v2

2005CAPGEMINIALLRIGHTSRESERVED武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目现状诊断报告2005年07月武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目组机密请勿外传武烟发展现状概述武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划）报告目录2机密请勿外传历经悠久传承的武烟在国内烟草工业行业格局变化的关键时期借助行政力量率先进行了省内资源整合，获得了跨越式发展的机会兼并三峡公司与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议与湖北清江烟厂洽谈兼并重组20037200411200542003920045与广水卷烟厂签订兼并重组协议购买大悟、咸宁卷烟厂的计划指标兼并红安卷烟厂227万箱167万箱120万箱83万箱95万箱武烟集团的前身南洋兄弟烟草公司在汉口建立分公司，创“红金龙”19162001红金龙跃居全国烟草行业36个名优卷烟行列199510武汉卷烟厂和原武汉市烟草公司组建武汉烟草（集团）有限公司20034武汉烟草（集团）有限公司进行工商分立一系列的省内兼并重组，跨越式发展资料来源武烟集团网站，凯捷整理分析227万箱包括襄樊和清江的指标3机密请勿外传武烟的整合举措符合国家烟草总局“工商分离”后工业企业“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和发展导向国家局制定政策的目的和意义深化市场竞争机制，推动资源重新调整分配扶植和培育大品牌大企业，为下一步市场开放的国际化竞争做好准备烟草行业固定资产投资“十五”计划国家局明确了“十五”期间“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的思路；使“壮大一批”的国家重点骨干企业（即将来发展到家年产100万箱以上的国烟龙头企业）技术水平与国际先进水平发展同步；使“扶强一批”的将来发展到年产50万箱的20个左右的“想跳龙门的鱼”的企业，技术水平接近国际先进水平，成为行业优势企业；使“搞活一批”的年产1030万箱的企业通过兼并重组实现最佳经济效益。武烟省内整合的举措符合国家局的政策导向4机密请勿外传武烟在国家局精神指导下进行了统一功能的强化，通过逐步兼并目前已经成为湖北省内烟草工业企业的业务统一平台武汉卷烟厂武烟集团省内业务统一平台，已实现了销售和研发的全省统一三峡卷烟厂红安卷烟厂襄樊卷烟厂广水卷烟厂清江卷烟厂资产整合统一资产管理、财务管理和资金管理；品牌整合一厂两牌，做大“黄鹤楼”和“红金龙”两个品牌；加大品牌整合力度，实行品牌扩张，提高品牌集中度；供应整合原辅料统一采购、统一储存、统一调拨市场整合整合市场资源和营销队伍；生产整合计划资源统一安排，生产统一调度；技术整合成立省中烟公司技术中心；武烟在国家局4个统一的基础上提出的6个整合国家局的4个统一资产统一、品牌统一、采购统一、销售统一5机密请勿外传资源整合和业务统一已经初见成效，武烟在市场方面获得了较快增长，尤其是红金龙品牌在规模和影响力上获得了显著的提升武烟经过近两年的努力，已经逐步适应了市场导向带来的压力，实现了集团销售额和利润的快速发展20022004年武烟集团卷烟销售额和利润（亿元）资料来源武烟集团提供，凯捷整理分析通过省内整合，武烟快速的获得了计划指标资源20022005年武烟集团卷烟生产计划（万箱）资源整合和业务统一初见成效红金龙已连续16个月占据全国增长最快的品牌首位红金龙05年销量将突破百万箱，形成国内市场“三红一白”的新格局6机密请勿外传完成整合仅是武烟发展目标的第一步，随着其他企业整合步伐的加快，竞争对手能级的提高，竞争将更为激烈杭州南京红塔和红河合并昆明与曲靖合并上烟北京天津石家庄白沙宁波白沙与石家庄建立合资企业上烟收购了北京和天津2004年卷烟工业企业销售收入排名目前国内主要的烟草企业纷纷进行省内整合和省外合作并购，企业能级进一步提高武烟所面对的竞争对手实力将比原来更为强大，竞争越来越激烈，超越其他竞争者的难度也越来越高资料来源内部访谈，武烟集团资料，2004年中国烟草行业研究报告，凯捷整理分析企业排名收入万元上海烟草集团1188395100玉溪红塔集团2175033100长沙卷烟厂3119907630昆明卷烟厂4113111410常德卷烟厂5110393390杭州卷烟厂694186040曲靖卷烟厂769864110颐中烟草集团869448640武汉卷烟厂968447530广州卷烟二厂10672516107机密请勿外传虽然近两年实现了快速增长，但武烟仍处于非强势品牌地位，与国内烟草工业重点核心企业的水平差距明显资料来源内部访谈，武烟集团资料，凯捷整理分析国内烟草生产核心骨干企业武烟与其他主要烟草生产企业产品结构比较（2004年）虽然近几年武烟取得了显著的改革成效，但和同行业的其他标竿企业相比，无论在销售额，利税还是产品结构上都还有很大的差距从品牌来看，武烟的三个品牌都还不是强势品牌黄鹤楼作为高档烟，在湖北省内有一定的知名度，但省外名气小，目前正在开拓中红金龙是主导品牌，省内外规模都已经很大，但与强势品牌尚有差距黄金龙是武烟整合省内三类以下烟的新品牌，规模发展较快2004年武烟集团与主要烟草生产企业销售额和利税比较（亿元）8机密请勿外传为了在后续竞争中构建更扎实的基础，武烟应在初步完成整合之后将关注点转移到谋划一流目标、凝聚资源合力、提升综合实力上来初步完成整合武烟经过不管收购兼并和业务扩张之后，已经整合了一些资源，但是忽略了内部管理基础的提升，进一步的扩张壮大乏力随着国内烟草工业企业的整合进程以及市场开放的日程临近，未来的竞争压力将进一步增加如果不能尽快的提升内部管理能力，武烟将在下一轮的竞争中失利初步完成整合后，武烟应当将关注点适当的转移到提升资源合力和企业综合实力上来，夯实基础，为下一步的发展构建平台这三个关注点同时也是评价武烟管理现状并提出改进建议的原则标准谋划一流目标凝聚资源合力提升综合实力不仅着眼于销售，而是提高品牌、技术、市场、生产等方面的综合实力设定成为一流企业的战略目标谋划实现路径实现资源的整合仅是发展的初步基础，更为重要的是提升整合后资源的合力，使资源真正的“整合”进集团9机密请勿外传武烟在新的发展方向和行业环境中，正经历三个方面的转型以及转型所带来的方方面面的变化由于三个转型的发生，武烟面临了很多方面的变化管理角色提升管理功能更广泛，所需要的能力更高、承担的使命和责任比以前更大管理幅度增加管理的工厂数量、人员数量等方面均比以前大大增加管理难度增加由单点生产变多点生产，单区域变多区域，品牌组合复杂，人员构成复杂在行业新方向和新环境要求下，武烟目前正处于三个转型的过程中企业职能的转型由原来的单厂职能向承担全省烟草工业整合发展管理的职能转变企业规模的转型由原来的50万箱规模向200万箱的规模转变业务模式的转型由原来的完全计划体制向部分市场化竞争转变10机密请勿外传武烟现阶段的发展已经对公司管理架构各方面提出了紧迫的需求“破旧未立新”武烟需要有明确战略目标的战略规划，来知道指导各项业务和管理功能构建武烟内部“无所适从、疲于应付”的状况如果再不及时给予解决，武烟可能将出现业务扩张后继乏力，甚至“后院起火”的不利局面武烟组织功能的改进要符合支撑快速响应市场、内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求通过信息化的实施，建设武烟的流程环境，形成事务运转的有效平台逐步稳妥的改进人力资源管理体系，为武烟的持续发展提供有力的人员保障11机密请勿外传围绕以战略为核心的组织、运营和人力资源功能体系构建的模型是本次咨询项目展开诊断和评价的架构工具组织流程战略人力资源公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任流程是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到日常运营，体现在核心流程上主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况12机密请勿外传武烟发展现状概述武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划）报告目录13机密请勿外传对于武烟而言，业务模式的转型所带来的影响和变化是最为重大的，为满足市场需求而产生的拉动力成为新业务模式的驱动因素生产采购销售研发市场人力资源财务信息物流以生产推动的业务模式以市场拉动的业务模式商业公司/消费市场销售市场研发采购生产物流财务人力资源信息武烟以前的业务模式是以计划指标和生产为核心，围绕生产部门推动其他各个环节的运作这个体系具有比较典型的计划经济特征，以生产决定销售工商分离后，武烟的业务模式转变为以市场拉动，依靠销售拉动中后台部门运作武烟的前中后台需共同发挥作用以快速应对消费需求和市场的变化14机密请勿外传武烟为了适应转型的要求，已经进行了一些内部调整，但是由于时间短且任务重，总体上仍然处于“破旧未立新”的状态应对这些变化，武烟已经进行了一系列内部调整集团内部进行了机构改革，实行竞聘上岗、人员分流等推行内部责任考核制度，资源政策向一线部门倾斜三个转型三个变化“破旧未立新”在公司发生重大转型的阶段，由于时间短任务重，旧有模式和制度废除的同时新模式新制度的设立未能跟上节奏和完全配套未能及时建立适应于新的职能、规模和业务模式的管理架构导致武烟内部出现“无所适从、疲于应付”的状况15机密请勿外传武烟的使命、远景和战略目标基本清晰，但是缺乏具体如何实现目标的战略规划，导致对公司各方面工作的指导性不足公司战略业务战略使命、远景和战略目标业务组合战略支撑体系卷烟制造管控模式增长阶梯核心能力人力资源组织结构其它运营系统战略一般包括公司战略和业务战略公司战略包含公司的使命、远景和目标，业务组合及其增长阶梯和核心能力，管控模式业务战略包含对各个业务的业务范围、增长阶梯和核心能力的规划武烟的使命、远景和战略目标基本清晰公司使命是回报社会公司的远景和目标是35年内，产销量300万箱以上，利润25亿元以上，综合排名行业前五名；2015年，产销量500600万箱，利润60亿元以上，国内领先，国际一流武烟为单一业务经营公司，因此公司战略中业务组合及其增长阶梯和核心能力与卷烟制造业务战略是重合的16机密请勿外传在设定战略目标后，武烟没有进行如何实现目标的较为详细的战略规划，难以比较具体的指导公司上下统一方向和明确工作重点公司业务持续发展业务范围设定产品价值链区域增长阶梯确立能力积累要求区域拓展的策略和对应的举措产品组合以及组合中各个产品的定位价值链其它环节是否具有延伸价值行业需要的核心能力是什么武烟的核心能力差距如何竞争对手的核心能力如何武烟差异化竞争的能力何在如何积累核心能力实现公司战略目标的阶段划分及阶段标志设定实现增长的路径选择实现阶段目标的资源匹配要求17机密请勿外传支持业务功能实现的信息规划公司所需的人力资源规划公司原料结构调整的阶段目标烟叶产区的拓展维护目标和计划公司研发能力培养的阶段目标现阶段不同研发功能的培养重点销售的阶段目标区域拓展或维护目标及计划公司品牌组合的目标单个品牌的内涵和定位由于缺少业务战略的指引和要求，武烟很多重要的专业规划工作也较难开展，导致公司各个方面的日常工作方向不清、重点不明业务范围设定产品价值链区域公司业务持续发展增长阶梯确立能力积累要求品牌规划销售规划研发规划采购规划其他规划18机密请勿外传例如目前武烟的品牌管理相关工作主要涉及三个部门，实际工作开展中没有形成在公司层面的统一的品牌规划共识营销总部技术中心总经理企业管理部营销总部市场策划部下设品牌研究中心技术中心的产品技术部下设三个品牌经理企业管理部在公司战略下制定品牌目标有关品牌管理的职能设置横向沟通目前武烟的三个产品品牌仍是非强势品牌，必须利用品牌组合联动协同发展但是目前公司层面没有统一的品牌规划，对品牌的发展缺乏指导实际工作重点向国家烟草总局申报新的规格牌号按照技术组制定的品牌定位开展产品研发工作由于公司战略缺乏详细规划对品牌目标的要求较宽泛19机密请勿外传在关键业务功能统一、多点生产的架构下，武烟对下属生产企业和集团业务部门的管控重心发生了变化，需要给予认识和管理调整清江烟厂武烟集团管理部门供应技术销售生产红安烟厂广水烟厂襄樊烟厂三峡烟厂武汉烟厂关键业务功能在武烟集团层面统一，业务部门管理幅度和难度增加武烟对关键业务部门的管控重心变化如何构建业务部门内部的组织架构，使职能分明，运作流畅部分管理职能如何合理放权，既保证集团的管理要求又能够给予业务部门足够的灵活性分散在各地市的烟厂以生产职能为主同时仍然具备一定的其他业务和管理职能核心的生产管控上，如何保证各烟厂卷烟生产按照计划、保证质量、及时交付如何评估各地市烟厂的生产能力和生产水平等，提供相应的配方、工艺、技改等支持如何规划和合理利用各烟厂的仓储与配送体系管理职能上如何实现管控目标20机密请勿外传武烟通过对关键业务环节资源和计划的掌控，实现了对下属业务单元的管控，体现了业务纽带在“操作导向集团管控模式”中的重要作用武烟集团管理部门业务部门下属业务单元管理流程各个业务部门通过计划以及“合约纽带”对下属业务单元进行管控各个管理部门通过产权纽带对下属业务单元进行管控公司管理和业务计划控制两条线管理的公司管理和业务计划控制两条线管理的结构结构产权纽带业务纽带业务衔接流程原料采购辅料采购研发技术生产计划销售渠道品牌使用物流管理战略管理计划预算财务管理投资管理人力资源管理信息管理21机密请勿外传通过“两条纽带、六个统一”，武烟对省内各个烟厂已经在较大程度上实现了整合和管控的目标，在行业中引起注目广水、襄樊清江武汉三峡、红安武烟集团“六个统一”市场现实审视采购调拨储存资产完全统一完全独立财务/资金品牌供应生产技术资产研发配方由于对不同企业兼并收购的进展不一，不同企业在“六个统一”的具体实现程度上存在差异22机密请勿外传武烟组织功能难以支撑快速响应市场所需要的内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求组织流程战略人力资源23机密请勿外传“以满足市场需求为导向”的快速反应能力的构建过程要求武烟在组织结构上提供协同利用资源、便于协调沟通、实现稳定过渡的功能组织结构便于沟通协调为了建立市场快速反应能力，需要组织结构能够提供内部协调成本较低、工作效率较高的功能协同利用资源现阶段在武烟资源（生产指标、资金、原料、人员）相对有限、尚未建立市场强势地位的条件下，强调协同性高于强调个性建立市场快速反应能力实现稳定过渡武烟正处于转型阶段，组织结构也面临未来模式和现有模式的差异，需要考虑现有模式向未来的稳定合理过渡24机密请勿外传总体来看，目前武烟的组织结构模式比较明确，但职能分工上问题较多，同时缺乏与之对应的权限体系的支撑组织结构诊断组织结构模式职能分工权限体系目前直线职能制的组织结构与现阶段发展要求相适应品牌事业部是较好的尝试，但需要扩大范围和力度管控模式不明确和计划预算的较大差异使权限体系无法建立缺乏权限体系的支撑，导致内部责、权不统一高层管理人员的职能分工不均衡内部协调机制单一，决策较为集中信息不通畅导致决策信息不全、资源浪费等状况职能设置的概念不清，出现多头管理、理解差异现象25机密请勿外传尽管武烟集团提出了准事业部的概念和设想，但从实际执行看目前仍是一个直线职能制的架构资料来源武烟集团提供，凯捷整理分析总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会武烟集团组织结构图虽然武烟称这些为主业子公司，但实际上还是按职能划分的部门都是按照职能分工，行使一定专业化职能的部门26机密请勿外传职能制架构能较好的在集团层面实现资源统一调配和协同共享，符合武烟现阶段的发展特征直线职能制的优点部门按专业化职能分工，有利于加强总部职能的发展和经验积累可以避免相同职能在不同部门间的重复设置，降低成本职能统一后有利于形成统一的政策并优化执行在现阶段集团资源有限的情况下，有利于资源的集中管理和利用业务部门只负责开发市场和销售，职能不复杂和分散，便于集中精力努力开拓抢占市场直线职能制符合武烟集团现阶段的发展特征总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会27机密请勿外传未来武烟单个品牌规模扩大品牌相对成熟后，多品牌经营的业务模式将不适合再沿用现在的组织结构模式，很可能会向品牌事业部模式转变目前武烟在技术中心进行品牌经理的设置和尝试，在研发上保证了不同品牌基于各自定位的发展和延续要求，但仅在技术部门设置和尝试尚不足够，需要在贴近市场的部门考虑共同建立相对完整的品牌规划、管理和维护的链条，并为向未来模式过渡奠定基础从行业发展目标看，品牌事业部可能是未来模式，武烟在技术中心设置品牌经理是较好的尝试和铺垫，但在范围和力度上尚不足够品牌事业部1品牌事业部2品牌事业部3现阶段未来武烟集团总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会28机密请勿外传项目组发现武烟高层管理人员的职能分工不均衡，副总分工过细，管理幅度较小，对整个组织的协调能力要求较高武烟总经理和副总的管理幅度不均衡副总分工过细，分工越细，组织的协调成本越高，效率越低资料来源武烟集团提供，凯捷整理分析纪委监察室总经理彭副总倪副总张副总陈总监马书记胡总监方厂长黄书记范总会营销总部企管部储运部集团办三峡卷烟厂经济合作部财务部红安卷烟厂审计部技术中心工程管理部生产部安全保卫部武汉卷烟厂工艺品质部烟叶公司物资公司人力资源部政工部工会红金龙人力资源公司信息中心红金龙服务公司总经理直接管理，副总协管由张、彭、胡三位副总分管党委书记29机密请勿外传职能制直线职能制的缺点是对内部协调能力要求较高，而武烟目前内部横向协调机制单一，协调问题都集中到总经理或经理办公会直线职能制的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低信息传递在纵向和部门中较畅通，但横向部门间的信息传递易有障碍销售生产人力资源总经理采购资料来源内部访谈，凯捷整理直线职能制的缺点决定了武烟在工作中需要进行大量的横向协调转型期企业内部变化因素较多、需要处理和协调的综合性突发性事务较多的情况下，“集中”决策是必要的仅为示意内部协调机制集中单一，造成有时决策路线较长，决策较慢的情况信息不充分、沟通不充分会出现决策偏差30机密请勿外传原来的横向协调和“潜在的”协调机制被打破后，新的快速发展的武烟集团内部信息不畅通甚至出现割裂。资料来源内部访谈，凯捷整理营销总部各个业务总监之间也信息不畅通，这个业务总监开发了个新产品，等到开发完毕上市一段时间了，另一个总监可能还不知道有这个产品。访谈摘要缺乏多层面协调机制的职能制架构容易形成横向信息不畅通的弊病仅为示意武烟目前在一个部门内都存在信息不畅的现象，可以用信息割裂加以形容内部信息不畅甚至割裂，容易造成武烟内部在决策和运营中的信息不充分并导致决策失误、资源浪费、重复工作等不利局面，在公司规模扩大后更为严重31机密请勿外传在职能部门、主业子公司（其实也是职能部门）和下属企业层面由于分工概念不清晰存在多头管理、职责设置理解不一等现象资料来源内部访谈，凯捷整理总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会一个储运部由3位副总管理，分别管原辅料仓储和成品入出库。访谈摘要企管部负责目标管理，其他部门认为目标的设置和考核都应该是企管部，和其他部门无关。访谈摘要32机密请勿外传计划预算的编制和执行差异较大使得武烟的审批权限难以下放，需要高层审批的事项过多、审批路线较长、效率较低计划预算权限体系计划预算的编制和实际执行情况的差异较大，很多部门2003年计划预算的误差达30与执行差异较大导致计划预算对运营的指导性较差计划预算的执行和管理能力较弱，缺乏合理的调整和监督分析考核计划预算和执行的差异较大使得武烟高层没有下放权限的依据所有权限都集中在高层，高层需要审批的事项过多没有授权机制，最基层的事项可能也需要总经理审批，审批线路较长，工作效率低预算汇总超出时集团就按比例减，造成很多部门为了保证自己有足够的费用报预算都往高里报。访谈摘要年初做计划和效益挂钩，年中发觉计划太多完不成时减了计划，但效益却没减。访谈摘要资料来源内部访谈，凯捷整理由于审批路线较长、效率较低，导致武烟出现通过非正式渠道获得高层审批的不良倾向33机密请勿外传缺乏预算基础，不可能授权管理，导致目前武烟内部责、权不统一，即使有书面的部门责任也不能很好落实和执行部门要做一件什么事，拉上好几个部门一起开会决定，分担责任和部门风险。访谈摘要很多部门害怕承担责任，互相推诿扯皮的事情很多，一件事情推来推去解决不了。访谈摘要资料来源内部访谈，凯捷整理职责权力权限体系缺少权限体系的支撑，武烟内部的责、权难以匹配没有相应权限支撑的职责即使制度化也难以真正落实和执行造成了武烟内部普遍呈现不愿承担职责、分散和推卸责任等不佳表现34机密请勿外传武烟的流程系统目标不统一、责任不确定又缺乏良好的流程环境，难以形成事务运转的有效平台组织流程战略人力资源35机密请勿外传项目小组将从武烟集团整体的流程管理与具体的流程运作两个层面来对进行流程体系的诊断流程管理整体层面具体的管理流程运作层面完善的流程管理平台与机制来看良好的流程管理环境与协同文化来看规范的流程标准管理与方法使用来看从流程的制度与文档的规范性来看从流程关键活动的执行状况来看从流程与其他相关流程衔接状况来看从流程输入与输入的信息质量来看明确武烟集团流程管理工作在当前集团“转型”过程中所面临的主要问题与挑战针对这些问题与挑战，明确集团流程管理工作的改善要点与改善工作计划，以便能够支持集团当前“转型”工作与未来“做大、做强”目标实现的需要总部管理流程诊断目的36机密请勿外传目前武烟的“公司发展特征”对流程管理工作提出了较高的要求公司当前的特征对流程管理的要求武烟集团正处于“转型”阶段，管理复杂度与日常业务处理量大大增强模式由“单厂”向“集团，多点”转变，管理的难度与复杂度发生了很大的转变由50万箱发展到200万箱左右，业务规模快速扩张，导致日常业务处理的工作量突然增大直线职能式的组织形式，对部门协调的能力要求高集团目前的组织形式采取直线职能式的垂直管理方式，导致部门将协调成本与难度增大部分业务单位职能定位不明确，导致边界模糊不清集团专业业务单位定位不够明确（如技术、采购等部门），导致对这些部门无法进行准确定位与职能界定集团的流程管理工作要具有“灵活、快速”的反映能力武烟的流程管理需要具有“快速、反映”的能力，以适应业务与管理转型期快速变化与不断创新的要求要具有规范的、标准的流程管理机制与平台的能力“流程”是建立部门间横向协同的有效工具，建立规范的、清晰的运作流程是弥补“直线职能式”的组织之间沟通效率的有效途径之一处于高速变化期的企业，流程的制定要具有一定“柔性”的能力由于处于快速发展期，流程不能过于刚性，以适应业务快速变化与发展为前提37机密请勿外传通过前期的调研发现，目前集团的流程管理工作与公司“发展特征”对流程管理工作要求之间存在较大的差距当前流程管理工作的主要不足集团缺乏完善的从流程的制定到更新、维护的统一制度保障集团缺乏良好的流程管理“环境”，流程的制定与运作多从部门自身的角度出发大部分关键流程缺少明确的“流程所有者”和符合流程目标的“流程绩效监控指标”公司“特征”对流程管理的要求集团的流程管理工作要具有“灵活、快速”的反映能力要具有规范的、标准的流程管理机制与平台的能力处于高速变化期的企业，流程的制定要具有一定“柔性”的能力目前存在的一些现象部门间协同困难部门间信息缺乏共享职员工作思路与方向不一致，内耗较多非增值性的活动多，工作的整体效率低38机密请勿外传主要不足1集团流程管理机制不完善，流程的更新、维护与监控等关键活动缺乏统一的制度保障对流程的管理缺乏制定、发布、实施、监控与更新等关键管理环节具体的流程表述方式、方法在不同部门之间使用的差异较大，缺乏统一的管理标准与理解，流程缺乏清晰接口、角色关系、权限等关键流程要素提出流程改善需求整体的流程运行绩效监控、流程标准、流程文档的管理运行状况监控、备档业务部门流程管理机构业务与管理环境发生变化对相关流程进行优化新流程测试与评估、修订正式发布、实施集团缺乏整体的流程规划与优化梳理工作，目前流程的变化主要依赖业务部门自身能力来的调整在集团“转型”过程中出现一些新的流程只能通过成立单独的部门来处理，导致条块分割更加严重举例分析带来的影响/举例示意/39机密请勿外传主要不足2缺乏良好的流程管理“环境”，流程设计与运作多从部门出发，整体性考虑不足，部门之间缺少良好的协同意识虽然部分部门与业务单位都在制定相关流程，但都从部门的目标出发，跨部门的流程缺乏清晰的界定，部门间沟通与协同困难由于业务的快速变化，部门协调机制目前主要依赖人为的协调能力，缺乏流程化的、约定机制的运作能力部门间协调困难，目前通常依赖个人的权力与协调能力来解决跨部门的事情以新产品开发流程为例提出新品开发计划书营销部技术中心相关部门制定新品开发方案与计划签字确认进行新品开发活动验证、确认通报各项标准组织生产成本标准生产标准工艺品质检验标准原、辅料要求标准销售总监根据各自辖区市场开发状况直接提出开发要求销售总监对技术中心提交的方案进行确认相关部门的参与不足，被动接受技术中心发布的标准/举例示意/新产品开发缺乏中长期整体规划指导，部门目前的满足往往缺乏对公司“整体”目标实现的考虑。据统计，2004年整个武烟集团因产品规格的频繁更替，仅辅料的库存积压达3000万元部门间缺乏良好的“沟通”机制，在新产品开发完成后，市场总监与总监之间、营销部门与财务等部门之间缺乏新产品信息的共享已制定的流程与制度也没有被很好的执行，相关部门的参与不足，被动接受技术中心发布的各项标准举例分析带来的影响40机密请勿外传主要不足3大部分流程缺少“流程所有者”与明确的目标，缺乏与流程目标相匹配的绩效指标与监控机制研发计划物料需求计划采购计划（原、辅料）生产计划销售预测、计划供应链计划管理（示意）原来主要以研发为推动目前以市场为拉动供应链计划已经从以“生产、研发”推动式向以“市场、客户”拉动式转变，但目前由于缺乏“流程所有者”导致及时的优化工作缺乏推动的主体缺少与流程目标一致的流程绩效指标（KPI）体系与监控机制，导致目前流程“目标”在各部门并不一致，比如，原料采购部门目前只能从技术中心获得当年的烟叶采购计划，而中长期需求计划与规划没人负责以供应链计划管理为例/举例示意/KPI举例分析带来的影响导致流程发生变化时缺乏及时的调整与优化，流程目标与企业总体目标不能保持一致由于流程绩效监控指标的缺失，导致流程运转缺乏评价的标准，无法实现对流程运行效率的监控与改善41机密请勿外传通过问卷调研发现部门间的沟通与协同氛围对维护流程的运行十分重要，但目前武烟部门间沟通与协同氛围较差现状评估计满意指数62重要性指数84问题部门间有良好的沟通与协同氛围42机密请勿外传通过问卷调研发现目前普遍认为信息系统的有力支持十分必要，但现状信息系统对流程的支持作用较差现状评估计满意指数56重要性指数81问题信息系统的有力支持43机密请勿外传项目小组将从武烟集团整体的流程管理与具体的流程运作两个层面来对进行流程体系的诊断流程管理整体层面具体的管理流程运作层面总部管理流程诊断目的明确武烟集团流程管理工作在当前集团“转型”过程中所面临的主要问题与挑战针对这些问题与挑战，明确集团流程管理工作的改善要点与改善工作计划，以便能够支持集团当前“转型”工作与未来“做大、做强”目标实现的需要完善的流程管理平台与机制来看良好的流程管理环境与协同文化来看规范的流程标准管理与方法使用来看从流程的制度与文档的规范性来看从流程关键活动的执行状况来看从流程与其他相关流程衔接状况来看从流程运作过程中输入与输入的质量来看44机密请勿外传本次具体管理流程运作层面的诊断工作主要侧重在战略管理、计划预算/考核、财务管理、信息管理四个方面总部业务功能总部管理功能战略管理计划预算/考核财务管理人力资源管理投资管理信息管理市场与营销计划管理采购研发物流工艺品质武烟集团总部流程框架45机密请勿外传战略管理中的关键活动战略监控战略执行战略规划战略回顾与调整关键活动主要流程企业外部环境分析企业内部能力分析确定企业目标制定长期经营规划制定年度经营计划年度经营计划执行制定战略绩效指标战略阶段质询战略绩效指标分析回顾现有战略战略分析与调整有部分制度与流程支持，但不完善缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态有较完善的制度与流程支持目前存在问题的关键活动46机密请勿外传计划预算/考核中的关键活动执行与监控预算编制目标确定与分解评价与考核关键活动主要流程计划/预算目标确定计划/预算目标分解预算编制预算汇总预算审核计划与预算监控执行分析计划与预算考核考核结果运用计划与预算调整有部分制度与流程支持，但不完善缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态有较完善的制度与流程支持目前存在问题的关键活动47机密请勿外传财务管理中的关键活动财务政策与治理报表管理与支持决策财务核算关键活动主要流程总帐应收、应付关联交易处理财务分析与支持决策成本费用分析与报表资金管理会计制度管理审计与稽核资金计划与预算资金筹集资金集中管理资金运用与考核内部往来对帐合并财务报表会计科目管理固定资产关帐有部分制度与流程支持，但不完善缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态有较完善的制度与流程支持目前存在问题的关键活动48机密请勿外传财务管理存在的主要问题财务管理现状与问题影响改进方向重要性财务政策与治理科目设置未充分、系统地考虑业务与管理多纬度分析的要求。如产品、部门、项目、合同、客户等辅助核算的纬度设置无法有效支持各集团各部门的管理与决策需求根据企业核算制度并结合业务与管理的需求细化科目核算内容高核算帐务处理业务流程与财务流程缺乏有效的衔接与规范，如在什么步骤衔接、处理方式如何、什么时间处理等业务规则并没有统一导致帐实不符，缺乏对业务风险的监控与规避的能力财务与流程流程需要整体的梳理、优化，并结合ERP项目降财务与业务系统进行集成很高在财务与业务系统的信息不能共享，财务部门需要对业务部门传递过来的凭证进行大量的二次输入导致大量的二次输入，财务人员效率降低，财务信息的准确性、及时性受到影响很高财务报告缺乏标准的、体系化的财务表报体系，临时报告需要较多（目前固定报表的数量达7080张，临时报表的数量较多，有时统计口径很难有合适的数据支持）导致财务报表管理人员频繁应付临时报表需求，不能有效支持财务的分析与建议的工作上优化集团报告管理体系，对内部管理报表名称、编制口径、编报方式进行统一高缺乏规范关联交易处理规范，基本采用汇总报表方式，只有到年底进行关联交易处理，但往往产生无法匹配的状况，影响整个关帐的周期月度报表不能真实放映企业经营成果规范关联关联交易的规范记录、月度核实、修正等处理高49机密请勿外传财务管理存在的主要问题财务管理（续）现状与问题影响改进方向重要性成本费用分析与报告目前成本核算只能核算到单品格，缺乏对工序、成本中心、客户等成本中心的核算能力无法支持各生产经营与研发等部门的管理改善根据管理细化成本核算对象高成本核算缺乏有效工具，目前采用EXCEL表格，同时由于财务与业务的不集成，导致成本核算工作所获取的数据在准确性上存在一定问题导致成本数据的可信度降低，不利于相关业务与管理部门决策导致成本核算人员效率将低实现业务、财务流程一体化，保证数据的来源及时、准确实施成本管理系统较高产品成本的构成侧重在直接成本的核算上，对于共同费用的分摊缺乏分配与合理的标准无法有效支持“本量利”分析与“定价”等关键管理活动无法准确评价产品的收益性，以支持产品的生命周期管理可逐步引入ABC成本管理方法，真实评价产品收益水平与部门效益较高资金管理（资金计划在计划/预算部分已陈述）虽然目前有具体的应收帐款管理制度，但应收帐款的周转率较低，资金回笼较慢（应收帐款周转率35天，应收帐款余额目前为4亿）不利于资金成本的降低增大了集团的资金风险加强对应收帐款的分析，并加强对应收帐款回笼的考核高缺乏资金集中管理手段，目前资金还散布在部分业务单位（如三产企业、三峡、红安等），集团无法在整体范围内合理调配资金不利资金的有效利用，存在一定的资金风险完善资金管理功能，建立集中的资金管控帐户，实现资金的集中调配与内部使用机制高缺乏资金的成本考虑与资金效率的评价分析不利用资金的有效利用与成本的降低映入资金效率考核机制中50机密请勿外传通过问卷调查的结果问题A目前集团各单位的业务处理流程与财务核算流程高度集成，处理规则非常明确、规范现状评估计61重要性指数81备注调研中此问题仅限财务专业人士回答通过调研大家认为业务处理流程与财务核算流程的集成性，以及处理规则的明确、规范性十分重要，但目前公司在此方面的现状较差，与理想状况存在较大差距51机密请勿外传通过问卷调查的结果问题B目前集团在成本核算上准确、全面地反映了产品成本状况，有效地支持了定价、成本改善等关键管理活动现状评估计64重要性指数84通过调研大家认为大部分人员都认为成本核算的准确性很重要，但目前成本核算工作进行得较差，不能有效支持定价和成本改善备注调研中此问题仅限财务专业人士回答52机密请勿外传信息管理中的关键活动运行与维护支持系统项目实施信息化规划关键活动主要流程信息化战略规划总体信息化框架设计需求管理系统设计与开发设备及软件采购管理信息设备维护应用系统维护信息化建设策略与计划系统实施系统测试与上线系统运行与评价安全管理数据管理有部分制度与流程支持，但不完善缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态有较完善的制度与流程支持目前存在问题的关键活动53机密请勿外传通过问卷调查的结果问题你认为是否需要引入集团高层参与的“集团信息化管理委员会”作为集团信息化建设的最高协调部门问题回答选项同意此项人数很有必要，因为需要很多的跨部分协调工作18很有必要，但经常会流于形式11没有必要，现在信息化工作已经协调的很好了354机密请勿外传武烟的人力资源状况堪忧、人力资源管理体系尚未形成，难以随公司发展提供有力的人员保障组织流程战略人力资源55机密请勿外传规划缺位的同时，武烟的配置/招聘呈现内部不均，公司政策向业务部门的倾斜和职能部门业务指导能力不强是其中的主客观因素业务部门管理部门配置/招聘内部不均公司政策向业务部门的倾斜职能部门业务指导能力不强营销总部1368人（含在编人员668人编外人员700人），烟厂1355人（含在编人员705人编外人员650人）资料来源集团公司及关联企业人力资源分析、2005年人力资源引进计划、客户访谈及凯捷整理分析配置在各部门人员都相对不足的情况下，业务部门人员配置相对较多，而管理部门人员配置明显不足如营销总部约1368多人，武汉卷烟厂约1355人；而作为管理部门的集团办10人，企管部9人，人力资源部6人招聘每年新招员工基本都是分配到营销、研发、技术等业务部门，而分配到管理部门的员工很少如05年各部门人力资源引进计划中，营销总部50人，武汉卷烟厂53人；而管理部门集团办1人，企管、人力资源部甚至没有新员工的引进计划56机密请勿外传武烟现行的薪资体系在外部竞争性和内部公平性两个方面都存在一定的问题确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体系外部竞争性上，由于国有企业的人事制度尚未能实现贴近市场的薪资体系内部公平性上，内部存在多个不同薪资体系，在部门间和部门内均有失公平武烟的薪资体系相比较而言，武烟薪资体系的内部公平性比外部竞争性更需要给予解决武烟内部多个薪资体系的存在将阻碍武烟内部的人员合理流动，对组织分工合作的导向发生负面作用外部公平性方面，由于烟草行业的平均薪资水平较高，尤其在武烟所处地区而言具有一定竞争力57机密请勿外传由于国营企业人事管理制度的沿袭，武烟在薪资体系上对不同岗位人员的差异性设置不足，对绩效管理效果的实现支持较弱武烟现状最佳实践武烟目前薪资体系是一套各部门统一使用的等级标准，对不同人员的薪资差异体现不足，且不利于与市场接轨在职位评估的基础上，建立职位系列、职级、职等，为薪酬体系建立科学根据，为员工发展设计不同的通道经理人员序列除了销售人员以外，武烟目前的薪酬结构单一，且人员间不设差异，未能充分考虑不同部门不同级别人员所承担的风险和责任的差异根据工作与业绩实现的相关性，设置浮动比例技工序列销售序列中级专业初级专业见习人员技术人员序列资深专业专家初级技工见习人员中级技工高级技工初级销售见习销售资深销售初级经理高级经理中级经理举例中级销售浮动比例举例58机密请勿外传武烟发展现状概述武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划）报告目录59机密请勿外传战略导向型财务导向型独立型独立型技能分享型技能分享型共享业务型共享业务型集团内部业务的集团内部业务的内在联系程度内在联系程度集团总部角色集团总部角色投资