管理学原理（郑翠霞）第12章-组织变革与组织文化

第十二章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展有关企业寿命的研究（一）企业倒闭情况美国高新技术企业，90只能维持5年。每年倒闭几万户企业，1998年倒闭83300多家。2007倒闭850,912家，2008破产1,200,000家日本2008年倒闭企业达15,646家，创历史最高记录。德国2007年倒闭27，490家。台湾2008年16,146家企业停号歇业。美国商务部每年出生50万户企业一年内倒闭40，五年内倒闭80，十年内倒闭96。欧洲和日本企业平均寿命为125年。中国企业平均每分钟倒闭9家，改革初期，7600多万户,现在1100多万户。中关村6000多户企业活过8年的不超过3，平均每年倒闭60，（每年新增60）。英荷壳牌（SHELL）石油公司分析得出结论一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当人类寿命的一半。1983年调查结果1970年名列美国财富杂志前500名的大企业，到1983年已有1/3消失。日本企业寿命研究20改革政策瓶颈期10年成熟期10年发展期10年基础期一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示20世纪70年代20世纪90年代企业不需要改变601企业可以进行阶段性改变3524企业需要持续不断改变575企业的改革以加速度进行从粗放向集约发展变革速度7080902000慢速变革变革加快巨大变革不断变革年代在这样的环境中，组织如何才能走出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取得长远的生存与发展呢组织根据外部环境和自身情况不断的进行变革是唯一可行的途径。主动变革与创新使组织充满活力变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求。以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。组织变革的动因影响市场竞争最重要的三种力量是顾客CUSTOMERS、竞争COMPETITION、变革CHANGE公司再造（哈默钱比）组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题10组织变革的动因（续）外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题11生存的机会存在于环境。我们的敌人是谁杰克韦尔奇如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。杰克韦尔奇是变化速度比我们想象还要快的环境。组织变革有哪些征兆呢组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；企业缺乏创新；企业对市场环境的变化不敏感。组织变革的类型与目标组织变革的类型战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题14组织变革的类型和目标组织变革的目标组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题15变革目标使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性组织变革的内容对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题16（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革组织变革的过程与程序组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题17解冻阶段改革前的心理准备阶段变革阶段变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段变革后的行为强化阶段组织变革的过程与程序组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题18通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素选择正确方向选择正确方向实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序组织变革程序一般可以分为以下几个步骤组织变革的阻力及其管理组织变革中的阻力组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题19团体阻力组织结构变革的影响人际关系调整的影响个人阻力利益上的影响心理上的影响组织变革阻力组织变革的阻力及其管理消除组织变革阻力的管理对策A客观分析变革的推力和阻力的强弱B创新组织文化C创新策略方法和手段组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题20无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。组织变革中的压力及其管理压力的定义在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担压力的起因组织因素个人因素压力的特征生理上的反应心理上的反应行为上的反应组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题21补充资料组织结构变革的趋势（1）扁平化决策层操作层中间设了很多管理层传统企业多层化学习型组织扁平化操作层决策层（互动）中间管理层越少越好学习型组织扁平化2顾客部门化产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客直接面向顾客的企业增多（“十五”期间，我国第三产业比重增长10个百分点）。市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经营业绩，关系到企业的生存与发展。顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。实例商场按特定顾客群安排卖场。银行、保险公司实行客户经理制。律师事务所等。难点对内部协调要求高，相应改变内部业务流程。对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。（3）柔性化市场策略柔性化管理体制柔性化人才使用柔性化组织冲突及其管理冲突的定义指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题26组织冲突及其管理竞争胜利对组织的影响组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题27组织冲突及其管理竞争失败对组织的影响如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸臵疑的事实时团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题28组织冲突及其管理无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题29组织冲突及其管理常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题30冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用组织冲突的避免把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题32组织文化的概念组织文化的概念广义的文化人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题33组织文化的结构深层的企业文化中层的企业文化表层的企业文化物质层或物质文化制度层或制度文化文化的精神层组织文化理论产生的背景企业文化理论产生的背景时代背景日本经济崛起促使管理学家、企业家反思20世纪70年代以来，世界惊讶的发现日本在战后不到30年的时间里，以惊人的发展速度一跃成为仅次于美国的世界经济强国。日本在各个特定行业都取得领先地位横扫英国的摩托车业，超越德国和美国的汽车生产，抢夺德国和瑞士的钟表、摄影机、光学仪器等生意，打击美国在钢铁、造船、钢琴、拉链、一般用电子产品上的传统优势。“日本没有土地，没有资源，有的只是阳光和空气。”在这样一个贫瘠的岛国里，日本是如何在欧美发达国家经济出现停滞时，反而在战争的废墟上实现自己的飞跃的呢日、美企业文化比较迅速的评价和升级日本企业短期雇佣专业化的经历道路明确的控制个人的决策过程个人负责局部关系终身雇佣制缓慢的评价和升级非专业化的经历道路含蓄的控制集体的决策过程集体负责整体关系美国企业日本式的管理特点重视员工对本企业的认同“忠诚”重视企业管理中的精神作用重视企业中的人际关系和团队精神重视员工的“勤劳精神”以人为本组织文化及其发展产品竞争我做得出你做不出服务竞争我做得到你做不到文化竞争我做得好你做不好当今企业竞争的特点组织文化及其发展优秀企业的实践证明文化在企业竞争中发挥着重要的作用企业的各种管理行为中充满着文化因素当今企业竞争的特点精神文化的提炼精神统帅行为优秀的精神文化是企业文化体系的核心飞利浦“让我们做得更好”诺基亚“科技以人为本”IBM“IBMISSERVICE”海尔“真诚到永远”香格里拉为客人提供物有所值的特色服务和创新产品，令客人喜出望外。制度文化的创新人本管理学习型组织流程再造不断推出适应新的竞争形势的管理制度在企业制度建设中要考虑是否适合本企业文化物质文化的构建为塑造企业文化创造良好的物质环境企业文化的四本重要著作及其主要观点1Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战比较日、美企业管理的不同之处，首次提出“企业文化”的概念。1918年，24岁的松下幸之助靠借来的100日元起家，创立松下电气器具制作所。1952年，他在经营实践中领悟到自我使命和企业的真正使命，即自来水哲学“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”为了完成这一使命，松下幸之助制定了250年的企业远景规划以25年为一个阶段，用10个阶段完成目标。第一个25年里，松下度过了二战所带来的经济危机，在战后迅速重建、重新崛起。第二个25年里，松下电器营业额突破1000亿日元，员工工资赶超欧美企业。2008年，松下电器迎来90周年庆典，创业之初仅有3人的小作坊，今曰已经成为全球最大的电器制造集团之一。松下幸之助18941989）世界著名电器公司松下集团创始人，他奠定了日本商业的精神，被誉为“经营之神”。五大要素经营环境、价值观念、模范人物、文化仪式、文化网络。企业文化影响企业中的每一件事情。企业文化企业生存的习俗和礼仪3寻求优势美国最成功公司的经验美国的成功企业也有许多好的做法。4组织文化的特征组织文化具有以下几个主要的特征组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题49组织文化的特征发展性相对稳定性超个体的独特性融合继承性组织文化的结构一般认为组织文化有三个层次结构潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题50组织文化的核心内容组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题51组织文化的功能与塑造组织文化的功能整合功能适应功能导向功能组织文化的形成管理者的倡导组织成员的接受“社会化”与“预社会化”组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题52组织文化的功能与塑造组织文化的塑造需要经过以下几个过程组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题531选择合适的组织价值观标准2强化员工的认同感3提炼定格4巩固落实5在发展中不断丰富和完善案例一失效的组织变革现状A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。处理办法首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。效果公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。评价组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。案例二成功的组织变革现状B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。处理办法先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好