三网融合下有线运营商的组织架构新局

三网融合下有线运营商的组织架构新局破局倒计时时至今日，所谓省网整合完成者，已有二十余家。虎皮可以张得更大，羊头亦可挂得更高。然后呢上市圈钱找国开行贷个二十亿找政府每年补贴一个亿办公楼节节高危矣省网整合从初衷来讲毋庸置疑是正确的扩大资产规模，实现规模经营效益，提高业务运营水平，大幅提升财务业绩。然而到目前我们所面临的整合现实却远远无法达到初衷，究其本质，是目前的整合“有形而无实”，空洞化、表面化、官本位化占了上风；效率和业绩却成了牺牲的代价。若是有心人应该看过央视拍摄的“公司的力量”这部纪录片，这是一部难得的好片，无论它论述的观点是否完全正确，他仍然给我们展现了公司所具有的强悍力量，揭露了公司的本质，即追求财富的最大化。为了达到这个目的，就要不断优化效率、扩大规模、研发新产品新模式，开疆扩土，积极探索新的赢利点，新的市场。而这一切，仿佛离我们很近，却又那么遥远。广电有线运营商，到底它的本质是什么是公司的属性为主，还是“事业单位”的属性为主认同前者，请继续向下读。首先，我们先回顾下广电有线公司在历史上分别的几种外部形态。第一阶段（台属阶段）广电局电视台节目传输中心以保障当地电视台节目传输为工作重点。非“公司”性质第二阶段（有线台阶段）第三阶段（剥离阶段）第四阶段（整合阶段）广电局有线电视台电视台以提供电视节目传输为工作重点。非“公司”性质，但类似于公司独立事业部性质，独立财务考核指标、普通工作人员独立招聘，但对收入没有支配权，骨干由任命而非招聘，无评估资产，属于广电局下完全的事业单位。市广电局有线网络传输公司以提供电视节目传输为工作重点，同时从事其他网络相关业务。具备“公司”雏形，具有可评估的有形网络资产和无形用户资产，具有比较独立的收支权和人事权（但各地权限差异较大），但“公司”的总经理仍然由广电局委命，或者由局长、副局长兼任。当地广电局对有线网络公司具有业务“指导”（实为控制）权力。市广电局有线网络传输公司省有线网络传输公司以提供电视节目传输为工作重点，同时从事其他网络相关业务。深化了“公司”地位，当地广电局对其业务控制权进一步减弱，省网公司成为了股东，派驻管理人员。公司内部组织架构开始发生变化，业务模式开始发生变化。从上述外部架构的演变可以观察到有线网络公司已经逐步具备了“公司”的壳，它的财政权、人事权正在逐步剥离出广电局的管辖范围，或者说由原来的牢牢掌握，演变成了“业务指导”。以上是理想模式，但是各地的问题非常显然，很多卡在了在第三阶段和第四阶段上。1，在第三阶段中，到底有没有真剥离而我们发现的现象是，很多市级有线网络公司的大权仍然牢牢被广电局掌握，公司总经理是局长或者副局长，财务基本不独立（两本账），甚至很多公司财务主管都不知道自己公司的真实资产是多少，是如何评估的。而且可以想象，一位广电局长忙于政务、管理各种下属单位的发展之际，他还剩多少精力可以率领一家市场化的公司去运营和发展业务、去优化公司内部效率、去和电信竞争IPTV于是，权力只能分配已有的福利，却不能创造更多的福利。2，如果没有剥离透彻的公司，如何实现有效的整合于是又出现省网公司收购时，资产评估困难。目前常用的几种模式包括A,按收入和利润评估，即按照正常公司收购的原则。按照收入来评估的话，人口越多的城市，其价值越大，这是毋庸置疑的。可是问题在于往往一些小城市尽管绝对收入不高却创造了更高的利润。如果比收入，就容易使懒人垄断者获得更多优势，于是懒人胜出，这不符合市场化原则。如果比利润，情况却更糟，因为一方面行业PE值难以确认，另一方面各地公司的贷款使情况更复杂（贷款多是有利的还是有害如何精确分析因贷款造成的亏损或者增加的收入等等，本文暂不做讨论。）B,按户均价值评估。即抛开现有公司收入和利润，按各地人口规模，统一给出一个户均价值，比如一户按照8001500元的无形价值确认公司价值。说简单点，就是垄断下的人头价值。这就更抛开了公司真实的运营绩效、潜力和风险，长痛不如短痛，就一刀切好了。这也直接造成懒人胜出的局面。C,以户均价值为基础，按现有利润率为调整指标，估算总资产。这种混合算法，比较接近于各方的需求，即满足了地盘大垄断者的心理，也满足了勤奋者的需要。当然也有一定漏洞的，就不再详述了。综上从评估资产中，我们要分析的实质是，由于各地广电局对有线网络公司的控制力和理解力不同，导致了运营绩效的差异，更导致了资产难以准确评估。为什么有的城市地盘大、人口多，但是收入不高、或者利润很差（亏得厉害）为什么有的城市乡镇都普及了有线电视，而且缴费率很高，而大多数城市却相反为什么有的城市率先普及了数字电视，但是却因为负债率太高反而影响了资产价格为什么同一人口规模、地形的城市，有的有线网络公司装了数百人编制，而有的却只有几十人当然，这一切都源于一个最基本的概念，什么是“公司”3，即使好不容易解决了资产剥离和估价的问题，但整合还不能马上实现，这是因为有线网络公司属于地方资产，产生的收入和利润本因属于地方财政的，现在要脱离地方，谈何容易。办法是有的，这不属于本文重点，暂时跳过。有线网络公司的经营权如果独立了，那么地方广电局如何更有效地“指导管理”节目传输的安全性如何保障当然，这个也不用担心，电信和联通已经给了我们答案。难的是，有的市级有线网络公司（加上下属县分公司、子公司），浩浩荡荡数百人的去留如何办是重新招聘还是筛选保留一些所谓“事业单位”编制、甚至“公务员”编制的职员如何安排在“公司”里原来城市建的数字电视平台，因为机顶盒不统一、CA不统一、管理系统不统一，等等就几乎没有统一的硬件和软件，那么老系统是存是废，或者全面接入，都是海量的技术工程，甚至比重建一套还耗时耗钱。然而这些技术细节却往往成了台面上争吵的重点，因为这涉及到收购后作为地方子公司的班子对系统的控制权，特别是影响了子公司自创盈收的渠道。当然，这些问题也是由我们后面要讨论的“公司”这个概念来解答。4，最后，就是涉及到整合后的问题了。历尽千辛完成了省网整合，是否能够按照既定的目标（即“公司”的业绩要求）来发展呢往往我们看中的是为什么要整合、如何整合。一旦所谓的整合完成，挂上了“某某省有线网络公司某某市子公司”的招牌，仿佛就万事大吉了，其实这才是真正跋涉的开始。最艰难的是整合后的运营，而不是整合本身。我们需要明确新公司目标是什么公司规模越来越大经营范围越来越广收入越来越高利润越来越高或者“肩扛三网融合大旗，手跨红色镰刀”更好地完成政治使命或者到处找钱烧，再上市圈钱主要目标要想清楚。新公司经营什么电视节目传输、数字电视栏目运营、自建数字电视频道、宽带接入当然这些在我们心目中是主流的，也有不少做安防工程建设、做专网运营、做器材买卖，甚至合资个工厂生产机顶盒或者EOC的。这是我们下面要针对研究的。新公司如何经营省网CEO已经到位，俨然已成了数千军人的司令。但不好意思，这群老兵战斗力不强，很多连“运营”这个概念都没有，各营营长又是各地公务员，还要经常开会，也不喜欢司令的大喇叭。最后，司令部的职员们也发现，就连司令也经常不在，忙啥去了呢因此，台网剥离也罢，省网公司整合也罢，共同点只有一个，即“公司”。如果经营者没有首先把“公司”的定义和目的想清楚，保持既有的事业单位作风、公务员福利，那么如何破旧立新、成就事业如何在三网融合的背景下，与电信运营商抗衡立局准备时上面在介绍当前困局的内因时，抛出了以“公司”为导向性的发展新局。其实，很多广电有线网络公司的领导、广电局的领导都拥有硕士、博士、MBA，乃至客座教授的头衔，都似乎非常清楚如何管理“公司”。但是，为什么广电旗下的有线网络公司的发展却依旧是业界的心头之痛呢为何无论其业绩、管理、技术都成了各方诟病之对象于是，我们对其原因有了诸多解说说法一由于广电内的体制沿承，导致了有线网络公司一直将自我定位于“事业单位”。就是这个词导致了有线网络公司无法成为一家真正的公司而发展。虽然在国外也是有类似的机构，他们叫做非盈利机构NPONONPROFITORGANIZATION。NPO不代表没有效率，只代表作为一家非盈利机构以其专业性向社会服务。而到了国内，我们的事业单位却成了“大锅饭”的另一种体现。不仅没有效率，还要追求利益。究其有线网络公司所追求的本质，其实是与“事业单位”大相径庭的。而“事业单位”属性在很多老广电人心中已是烙印，甚至还有不少领导竭力维护这种性质。那么这也简单，凡是向左走的同志们不得再从事营利活动，不得以数字电视之名义，行垄断之整转。这样就一了百了，从此不做数字电视的梦。这种说法是比较触动有线网络公司本质的。如果本质就是“事业单位”，那么所谓的省网整合，也就是事业单位重组，变相搞了一家类似于省广电二级分局的新机构，这与省网公司要重组上市之目标就背道而驰了。说法二有线网络公司是弱势公司，比不得电信运营商。说有线网络公司是弱势群体，无论电信、移动、电网还是石油公司，都肯定笑了。但是老百姓笑不起来，你是弱势的话，咋能有这么大权力强行搞数字电视整转呢。因此，这里的“弱势”是站在垄断者的立场来比较的，不是站在一个公司应有的发展轨迹来看的。我们很多运营商根深蒂固把思维躺在“垄断”这个词眼上，凡是我想做的，就是必须做的，我主推的，就是老百姓需要的，要是老百姓不买单，那就是我的垄断权力还不够大。在这种思维下，封杀IPTV就成了必然。这不是一种示威，其实更是一种恐惧，一个小垄断者对大垄断者的恐惧。我们的精力更多关注了如何抗衡外在的实力，而没有用心关注内在的差距。诚然，电信运营商也是从事业单位一路改革过来的，但是他们改得越来越像一家公司了（尽管仍然是垄断者，仍然有部分“事业单位”的属性）。我们的有线网络公司却几乎没有用心研究过电信运营商的组织结构、工作制度、市场策略、技术创新、商业模式创新。我们却总喜欢关起门来朝外面的列强喊话“你们不许进来”然而，从实际上我们观察一家地级市网络公司的能量时，却可以发现它不仅有垄断的能力，其收入规模、人员规模在当地都是算是绝对的中大型企业的。一个20万户数的地级市（含县）算是平均数，因为南方的地级市垄断户数往往超越这个数目，其总收入一年至少3000万（还不算整转后提价），请问当地有几家民营公司可以超越而拿到这笔收入后，我们再看一下除了必须的网络维护所用，大部分用于人员开支了，然后就是贷了一屁股债用来盖楼（未整转前）。抛开历史原因，如果今天从市场上聘请一批业务人员回来，用3000万的收入可以做什么我们相信，一定是盈利的，而且可以打造精良的、不输于电信服务水平、技术水平的队伍。这样的企业，还算不算是弱势企业呢它有没有能力抗衡电信的IPTV呢因为如果它善于经营的话，一定能找到多种商业模式、技术模式，让老百姓用你的广电服务，而不是简单的IPTV，让你的数字电视发展甚至不需要太多贷款就能推下去。所以，是否是“弱势”是不重要的，是否是“懒人”才更致命。说法三有线网络公司属于广电旗下，由于处处需要保障“安全播出”，所以很多业务不能开展。其实这又是一种自我麻醉的烟雾弹。美国广播电视行业对于安全播出的压力一点不比我们小，但是COMCAST的经营业绩和效率有没有受到影响呢技术创新有没有停止呢如果它打着“安全播出”的口号说我们无法开展更多业务、提高商业价值，那么美国的股民不把它扫地出门才怪了。我们很多运营商混淆了社会责任和公司责任，认为他们是不可兼容的，因此我们也混淆了安全播出与业务创新，认为只能取其一。所以，我们的电视节目要尽量多的唱红；数字电视栏目要反映领导风采、城市魅力；互联网的内容要屏蔽，最好连“互联网”三个字都不要提，提了就头疼。这就是我们懒人的管理思维，既然与互联网扯上边的事情有风险，就把这种网络服务关之大吉。因为他们居然无法区分“三网融合”概念和“宽带接入”概念的本质区别。一提及“三网融合”，就兴高采烈地主张要推进宽带接入率，一说到内容向三网等各个终端进行分发就保持沉默。于是我们看到的现象就是一提及盈利指标时，有线运营商们就大倒苦水说自己无法开着新业务，没有盈利预期；真正落实到业务创新或者商业创新时就不断站起来反对。我们不敢创新，我们只敢拿来。我们要采用任何一项新业务时，第一句话就是“这项业务在哪些地区开展了”。山寨精神无不盛行，创新精神日益萎靡。上述三种说法，无不是对现有有线网络公司运营体制的质问。这三种问题也成了各地有线运营商三辩应万辩的挡箭牌。一家公司不是要规模达到多大时，它才能具备“公司”的本质；一家公司靠的不是幸运女神把最先进的技术、最强悍的运营队伍交给CEO后才能发展的；一家公司更不能躺在“垄断”的资源上座山吃山，总有一天你所拥有的资源将一文不值，取而代之的永远是用户的明智选择。最后，回归“立局”的要素时，我们还是要依据“公司”的本质来探讨。本文要强调的是“三网融合”对有线运营商破局立新的重要性。第一，我们要明确什么是“三网融合”这个概念第二，“三网融合”对有线运营商的战略机遇和风险。第三，如何把“三网融合”这个外因变成内部驱动力三网融合是一种广义的、社会化的说法，在现阶段它并不意味着电信网、计算机网和有线电视网三大网络的物理合一，而主要是指高层业务应用的融合。其表现为技术上趋向一致，网络层上可以实现互联互通，形成无缝覆盖，业务层上互相渗透和交叉，应用层上趋向使用统一的IP协议，在经营上互相竞争、互相合作，朝着向人类提供多样化、多媒体化、个性化服务的同一目标逐渐交汇在一起，行业管制和政策方面也逐渐趋向统一。三大网络通过技术改造，能够提供包括语音、数据、图像等综合多媒体的通信业务。这就是所谓的三网融合。上述定义，是对三网融合含义的准确解释。再翻译下成为广电人需要注意的要点物理网络并非最重要的，建设双向网也只是一种手段而不是目的，也许和另外的运营商合作使用网络也未尝不可。IP是大趋势，别瞎折腾，否则不仅网络白建了，最后还把用户丢了。不要为了拼面子，耗尽了社会资源进行重复建设。为此杭州、深圳、武汉等城市都进行了更好地探索。最重要的是业务的融合，即业务内容向不同网络、不同终端的交叉覆盖。很简单一个例子，如果疯狂的小鸟这款火爆的游戏能在电视机上得到很好的体验，那么一定会触发更多的电视/机顶盒购买行为，而如果因为我们的电视或者机顶盒性能有限，只能玩俄罗斯方块，那么这种硬件你送给别人，也未必有人真正用。纵观安卓系统、苹果系统的火箭式发展，我们就看到了消费者到底需要什么内容，为什么数字电视硬邦邦地推了几年了，老百姓还是很多反对声。只有业务能够便捷的被你的硬件所展现时，你的硬件才会有价值，如果只有硬件而没有老百姓需要的业务，这种硬件哪怕CPU频率再高也没人要。明确了这个概念，我们就知道为什么“三网融合”对有线运营商是一种机遇和挑战了。因为“三网融合”改变了我们传统有线运营商的业务导向在此之前，我们需要做好的是传播视频内容。当然也有很多人现在仍然认为为电视节目服务的运营商，第一任务就是传播视频内容。所以，我们跳不出这个思维的坑，一直在强调标清、强调高清、强调点播、强调时移，结果呢，我们都是替电视机厂商打广告了；卖了几百台高清盒子就号称胜利了。其实，我们只是宣传了硬件的功能，把“看电视”这个概念炒得滚瓜烂熟，却对“用电视、玩电视”这些概念叶公好龙（上面提到的，一说到联互联网就沉默）。我们永远都成了电视台的小兄弟。反而，我们就看到了另一个结果，鹬蚌相争渔翁得利。互联网电视机（现在已趋向于智能电视机发展了，因为使用了安卓等开放式操作系统）大行其道，老百姓为了“用电视、玩电视”，把安卓系统上有趣的应用、游戏、服务搬回家，坐在客厅里观玩，花几千元也不吝惜。而我们的广电有线运营商也好，电信运营商搞的IPTV也好，把机顶盒免费送到人家家里，还手把手的教导，结果第二个月人家就吵着要退货。直白一点，用户愿意为需要的内容买单，把硬件只是作为了附属，成为体验内容而必须支付的成本。为什么IPHONE手机在电视上打的广告几乎都宣传它有什么有趣的新应用，而从不宣传它的CPU多强、内存多大、分辨率多高清，而且广告上宣传的应用几乎每半个月就换一次。因此，在这个内容为导向的新媒体时代，我们不能再用自己的想法、假想的硬件和网络强加给用户了。而是要用一种新的“公司”机制来满足用户日新月异的需求。这就是作为一家有线网络公司，在新环境下，运营的动机何在、运营的武器何在、运营的手段何在，所面临的改革。如果你拿得出这么一套行之有效的公司运营策略、管理机制、创新产品，超越了传统有线运营商，真正创造了用户满意度，带来了业绩的提高，这样的省网公司才会号令群雄，各地诸侯亦将主动“投诚”。如果你没有，你将面临着失去用户、失去诸侯的局面。各地网络公司或许今天被你合并了，明天就找了家有这么一套体制的新公司合作去了（或许是电信移动运营商，或许是其他更具创新力的公司），剩下一堆破网络给你，拿着也没用。所以，如果在这个内容为王的新媒体时代，我们把握了机遇实现了内部改革，我们的有线网络公司将做大做强；反之，“有线网络公司”这个概念将从此成为历史。外因，迫使我们改革。我们改什么怎么改执行执行前文更多呈现了一种内外交困的局面，呈现了发展的机遇和风险，接下来我们需要从公司治理的角度先做定量的分析，既然找到了病根，我们就要动手治疗了。定量分析的第一步是分析财务指标吗不是为什么分析公司的数据不是先分析财务数据呢因为1，全国有上千家具有法人资格的有线网络公司，为什么有的利润率可以高达30以上，而有也可以亏到30以上，如果比收入、比利润率，我们就会陷入承认了既有模式的正确性，只是在寻找到底30正确，还是负的30正确，最后可能选择一个折中数，5或者0，按照中庸者的观点，就取5好了。这样，原有的瓶瓶罐罐还是没变。2，我们往往无法获得真正标准的数据，因为有很多公司善于做多本账；也有很多公司对于同样一项指标的处理原则不同，比如有些人工费用到底是归管理费用还是归主营业务成本或生产成本；还有各地公司对人员薪水（特别是奖金）的标准差异很大。因此尽管我们看到的是同一种类型的公司模型，却无法指定哪一家更适合做标准，而且由于各地广电局对于有线网络公司的定位初衷就不同，他们经常有意改变成本和利润转移方向，也导致了很难塑造标准的财务模型。3，如果承认现有数据的合理性，或者从现有数据中筛选标准模板，就意味着我们仍然把传统的有线网络公司的业务模式、管理模式承袭了下来。本文主要讨论的是“三网融合”对“传统”有线网络公司重要的内部改变，以至于这将重组整个部门架构、业务模式、因此导致各项业务的收支比例发生改变。因此，作为本文定量分析的顺序，将首先对业务模式进行分析，然后再重组部门架构，最后再计算细项收支。一、三网融合下有线网络公司所需的业务及商业模式1，有线网络公司从事什么业务这个话题看似是最没有回答价值的问题，却如今成为了最有争议的题目。有线网络公司的属性是什么是网络公司。网络公司的属性是什么是科技服务类公司公司的属性是什么是赚钱。也就是说如果有线网络公司只是一家架线拉网、维护节目传输设备的公司，那么就永远是电视台的小弟（前面已提到过）。相反，如果它充分发掘了科技信息服务的价值，发掘了产业链的协同效应，那它就能找准自己的业务定位。这一点尽管各地有线网络公司十多年来进行了大量尝试，也陆续发掘了很多赚钱的机会（比如做专网业务、安防布控、宽带接入、图文频道、器材销售等）。但尚未形成统一的价值观，更未形成战略。甚至很多人反对有线网络公司从事多元化的业务，认为是不务正业。这一点国外的有线运营商给我们提供了一些参考价值，再次以COMCAST为例，2009年时，有线电视、互联网和话音构成了COMCAST三大核心业务板块。三者所占总收入比例分别为57、23和10。后来COMCAST又收购了环球在线NBC，以至于投资性业务越来越广泛，越来越深入网络和娱乐产业，同时又不断推出类似基于语音、有线和宽带三合一套餐的“XFINITY”业务，基于通信的“SMARTZONE”（一元化消息传送门户网站）服务。时至今日，已无法用“有线运营商”还是“电信运营商”来定义COMCAST了。当然COMCAST的案例，只能被我们参考，却因为规模和技术实力相距悬殊，目前几乎不可能在中国复制。但它说明了一个道理，即公司是以赚钱为目的，是有从事多元化业务的冲动的。而再观中国的电信运营商，自从走上公司化过后，一路尝试各类新业务，曾经几乎占100的固话业务，目前只剩下约9的份额，而且固话收入和用户量还在继续下跌，但是电信的整体收入却不断增长。电信旗下的子公司、分公司和投资参股的公司，根深叶茂，可以用“壮观”一词来形容。我们用上述两个案例主要说明，以盈利为冲动而产生的多元化结构是很正常的，我们没有必要打着“安全播出”的旗号处处把自己陷入被动，把机会总是留给竞争对手。因为上述两家企业肩扛的“安全”责任也同样重大。澄清了这个思想困惑后，我们再从有线网络自身特色来分析它更适合开展哪些业务。有线电视相关收入传统业务模型宽带收入工程类收入收视费落地费机顶盒销售收入副机收拾费初装费专网工程逐步萎缩永恒的主题变数太大传统模式下，有线收视费的比例约占公司总收入的70左右，有的地区可能高达90以上。过于依赖垄断所产生的收视费收入，不仅导致了机构失去了创造的动力，也容易使广电局旗下的其他非盈利机构，让有线网络公司出钱补贴。这样，从内部人员来看，懒人也可以拿钱；从外部看这是个肥水，大家都来贪它的福利。工程类收入，其实本属于一种售后型服务，但我们很多有线网络公司却对它寄予了太大希望。特别是初装费，运营商一方面希望公寓越多越好，建一套收500，有的地方可能高达800以上；一方面希望数字电视整转把黑户揪出来的越多，补交的入户费也越高。但是初装费只是一种一次性收入，而且随着竞争越发激烈，初装费正在迅速下降甚至最终消失。我们很多当界领导就希望通过初装费显著提高业绩，这就是垄断思想在作怪。另外，专网工程和安防工程，与主营业务关系不大，多属于地方性业务，就是把同一批网络工程维护队伍在闲置时间发挥余能，有的地方做得红红火火，有的则几乎开展不起来。这种业务可以做，但对主营业务的贡献度始终有限，做得好也只是偶然，做得不好甚至影响了正常的网络维护工作。宽带业务和增值业务，实际上已涉及到“三网融合”的本质。我们先撇开宽带与增值业务孰重孰轻的观点，而更要强调这本身就是一种不可分割的业务组合，充满了创新的组合。只是传统模式下，宽带、EPG广告、VOD点播、付费节目包、游戏、生活类咨询等业务都是条状分割的，技术上不可互通、管理上计费分割、统计分割，仿佛每项业务都有零星的效果，但用户的体验极差，就更别提付费了。上面传统模式给我们展现了当前有线网络公司的业务构成、收入来源，更增值业务收入安防工程数字电视广告图文频道数字电视增值业务关系型业务，有一单算一单1，业务很好，但合规性有争议。2，数字化过后有可能被其他形式取代潜力巨大，但尚未有起色显示了问题所在，即以现有运营体制（组织架构和业务重点）很难满足“三网融合”对运营商提出的更高的要求。回归中心，什么是“三网融合”下的业务上述这个图的创建了一个最基本的业务战略思路，了解三网融合下什么是最主要的，什么是基础的；为此我们把业务进行了战略归类，即“基础类视频业务”、“创新性融合业务”和“辅助体验业务”。“基础类视频业务”是我们的传统优势，是奠定有线网络公司存在的基础。它包括地方台电视节目、卫星电视节目、专业付费频道、VOD点播、时移节目等视频类节目。但是这仅仅是我们赖以生存的传统基础，并不代表三网融合追求的目标。况且如果我们更大的竞争对手拿到了视频节目传输的牌照，把网络传输速率提高到了20M以上时（不仅高速上网，还可流畅观看高清节目，这已经在很多城市实现了），我们就只有统统下岗回家了。因此，我们要清晰地认识到，“高清”不是救命稻草，更不是目标，它只是辅助做好“基础类视频业务”的工具。很多人混淆了这个业务的定位，认为我们多发展点高清用户（多发或三网融合的目标三网融合的手段三网融合的基础者多卖一些高清机顶盒）就可以抓住高端用户，抓住未来发展的主流，恰恰是特错大错。这种行为只是促进了短期抓用户行为，促进了硬件厂商把高清机顶盒卖得更好一些，向社会普及了“高清”这个概念，说白了就是把用户“骗”过来。结果用户来了发现，高清片源稀缺，机顶盒功能简单而且昂贵。最后，不太遥远的某一天电信类运营商终于拿到了视频牌照，他们只需轻松地把各类业务打个大大的礼包送给用户，这时用户们将统统抛弃你的高清机顶盒、付费节目，而投进他们的怀抱，剩下一堆高清设备、高清机顶盒、点播前端，以及一屁股债务给你。那么三网融合追求的目标，即“创新性融合业务”又是什么概念呢这里我们要先梳理一下，作为网络科技企业应知道的一些IT行业的概念。硬件行业软件行业IT服务行业网络维护IT咨询IT培训互联网行业移动通讯通讯基础服务和管理固话通讯广播电视宽带接入移动互联网大IT行业电视互联网云上述图主要表达无论电信运营商、广电有线运营商还是百度、腾讯等，我们都属于IT服务行业的分支，共同点就是面向用户提供服务。最特殊的是互联网行业，它既可以单独创造出各种新公司、新模式，又可以把所有传统行业拉入这个领域，因为互联网就是一个工具。“云”是未来所有面向大众服务的终点，内容将跨平台、跨终端、跨行业。对有线网络公司说，用户看电视即可以用手机，也可以用宽带，只要有性价比，就没有必要使用HFC的线路；用户的电视机可以接数字电视机顶盒、也可以接IPTV机顶盒、也可以直接连宽带；用户电视机也可以不主要用于看电视，而用于看网页、玩游戏、视频聊天等等。因为这一切，都是因为“云”服务带来的结果。电信运营商是最早一批进入互联网领域的公司，早期的信息港、热线、网络黄页、网站建设和托管等，都是他们提供的服务，当初在这些领域他们已经赚得盆满钵满。而当时大部分广电有线网络公司还尚未建制。如今的电信运营商已经高高地搭起了移动互联网的台，不仅有3G网络当台柱，更有智能机低价普及所带来的好戏连台。以至于本当在IPTV领域（电视互联网）更进一步，也由于移动互联网发展实在太快，应接不暇，所以电信运营商才分流了精力。电视互联网作为互联网行业必然的一个分支方向，它的地位应该不低于移动互联网，也必将获得重大的机遇，这一点也是我们广电行业推“三网融合”的价值所在。电视机，最终只是展现各种内容的一个终端，是为互联网服务的一个终端。我们本应做好的是为电视推出各种新内容、新应用、新服务，让机顶盒成为我们提供服务的工具，但我们却把工具的普及化当成了目的，把本应提供的内容应用当成了附属品，成了整转所需的噱头。因此可以注定，如果我们还继续大规模普及嵌入式机顶盒，网络媒体游戏行业电子商务搜索引擎WEB20专业类网络服务即时通信网络视频而不及时完善内容建设的话，或许将导致全面失败。解决当前行业困惑的根源，找到“创新型融合业务”的出发点，唯一的信念就是要坚定内容第一，要把电视机也好、机顶盒也好、双向网络也好这些硬件概念去壳，他们只是提供网络服务的工具。因此，我们的战场亦将不止于电视机，而要勇于把我们特色的平台服务延伸至PC战场、手机战场。这个逻辑在于用户关注的是内容的体验而不是硬件。那么“有线网络公司”到底是谁公司的定义是什么新定义有线网络公司是指，通过运营网络（包括自建网络、合用网络、租用网络等各种形式），向用户提供电视节目传输服务、互联网接入服务；充分结合电视媒体的特色，制作和引入各类新业务内容，提供跨网络服务的运营商。在新定义上，有线网络公司的定位需要实现去“有线”化，并不是说我们的有线网络不要了，而是说需要转型做内容的制作、引进和经营。我们既然是运营商，放着互联网大把业务不做，独独去做用户ARPU值只有1025元/月，利润并不高的业务，这并不符合“网络公司”的定位。我们放眼看互联网，很多游戏的活跃用户ARPU值要冲刺200元/月了，三大电信运营商也都在60元/月以上，招聘网站、房产网站、视频网站、分类信息网站、旅游订票网站、社交网站等各类网站也都创造了良好的收益。我们要做的只有一点，那就是引入运营。那么来自IT领域的哪些“创新型融合业务”适合引入呢前文也提到过很多领导一提“互联网”就头疼。部分参考业务一览数字电视频点资源电视节目资源网络资源二手信息影评社交网站地方视频网站在线卡拉OK宽带、付费频道、通话费、智能机打包以同城娱乐和社交为导向同城游戏平台上述图形所罗列的具体业务并不最全，而它的意义在于明确了从目前有线网络公司所掌握的资源可以延展的业务方向。至少可分为四大方向社交娱乐方向、分类信息方向、便民服务方向、增值业务组合套餐。通过这四个方向所衍生的具体业务，又可以根据地方发展需要、业绩情况、合作伙伴情况、竞争环境等，再进行强化、调整以及再衍生。这样，我们从理论上讨论了三网融合下“做不做”、“做什么”。下一步，我们开始具体展开“怎么做”。二、以业务为导向的组织架构突然冒出了这么多业务形态，有人会认为这是“不务正业”，或者以目前的组织结构难以消化，或者认为做这些业务需要更大的规模、更多的成本。上面所抛出的业务虽多，而且随着三网融合的趋势，业务只会越来越多，因此本文的重点不是讨论上述某个业务执行的可行性，而是设计一套机制来满足新形势下更多的业务需求。我们先看下市级有线网络公司数字电视整转前的组织结构房产信息图文短信平台团购商城地方信息门户招聘信息以分类信息为导向以增值业务为组合套餐应用商城以便民生活为导向同城医疗服务家庭监控城市黄页缴费平台总经理业务副总技术副总党政副总市场部营业部（下辖各营业厅）客服部工程部规划部传输部行政部人事部财务部党宣、工会等整转后，架构基本不变，除了客服部大量添人，组建了一个“客服中心”外，还增加了一个“数字电视增值业务部”（有的地区，增值业务是由市场部管理的），而这个新部门大多也都是点缀，没有什么实权。至于省网公司的架构，也基本和上述框架类似，只是多了负责对各地投资管理的“管理中心”，以及负责引进和测试新业务的“研发中心”。由于很多地区省网公司尚未取得市公司的行政控制权，所以省公司和市公司的同性质部门之间属于地域分割状态，几乎没有垂直沟通，更难以形成业务规模化效应。这种组织架构的特点就是维持稳定。维持节目传输的稳定，维持用户基本收视稳定，维持用户数发展稳定。因此，所有部门存在的价值就是“维持”，而不是“进取”。因为这套体制的目标就是“维稳”，不求有功，但求无过。所以任何人有想法、有干劲、有冲动时，都会受到抑制。那么以业务为导向的组织架构又当如何呢新媒体业务中心节目传输中心工程部技术部项目管理部机房部工程技术中心编辑审核部节目部规划部业务规划部业务运营中心市场推广部销售部营业管理部客服中心网站A项目游戏B项目C项目D项目等等经营管理委员会行政部财务部人事部党组工会董事会总经理绩效管理中心内审部子公司管理部这个建议架构的主要出发点在于业务规划与业务推广相分离。比如，新媒体业务中心主要是从事包括数字电视增值业务在内的各类能够满足用户需要、有盈利价值的新业务、产品、新商业模式的规划、引进和研发调试（协助产品引进）。把新业务规划从原来的市场部中剥离出来，让市场部更关注于市场推广的执行力，而不要分散精力于规划评定业务。新项目采用“投资孵化”模式，一旦被规划、审核和确定后，就要按照类似管理子公司的模式进行考核。这里的“投资”并不是指一定要自己花钱去投资，而是可以通过各类招商合资、合作的模式推动，况且很多项目，并非有线网络公司自身可以研发和推广的。所以，并不是说一旦公司扩大经营范围后就一定会增加很大的成本，而恰好是有明确的盈利预期下，采用多元合作的方式来增加收入、增加利润。但作为“新媒体事业中心”是必须要有业绩要求的（比如每年要引进多少类型、多少数量的项目，创造多少收入，实现多少利润），特别是省网级别下的该部门。否则只有创新的招牌，没有创新的压力是不足以驱动开展新业务的。并非我们要急功近利去开功建业，而是在“三网融合”这个环境下，广电的有线网络公司已经被逼到了必须创业的道路上。因为有线网络公司的特殊使命，所以把“节目传输中心”仍然确立为重要的、独立的事业部门。其实它也只是一种特殊的业务形式，祝愿有一天有线网络公司成长为COMCAST时，它的节目传输中心被划归为大媒体业务管理中心之下。“业务运营中心”是整个公司的心脏，负责把各类新老业务能够有效的宣传出去、销售出去、最后还能收到99的钱。它需要精干的执行力，创新的推广和销售方式、以及一丝不苟的客服管理。我们把原来体制下单纯的市场推广、客服管理、营业厅管理，提升到为业务服务的层面，全面向电信运营商的业绩考核模式靠拢。说直接点，无论“新媒体业务中心”还是“节目传输中心”都能搞来好业务，“业务运营中心”就是负责把它们卖出去、卖得更好、卖了要收到钱，你每卖一件产品、都算你的一份业绩。“工程技术中心”负责重要的后勤保障，把它从简单的部门，提升到比营业厅还高的角度，就说明客户维护的重要意义，它是支撑所有业务正常运转的一双脚。最特殊的，当属“绩效管理中心”。一个从未存在过的部门，一个曾经只作为财务部为年报走走过场的形式，现在却单独为此设立了部门，而且其严格程度类似独立的审计部门。这说明，业务为导向的重要性，每一项业务、每一个部门、每一个岗位都需要清晰的业绩指标。这个部门的主要工作有梳理所有业务、子公司和分公司、部门、岗位的考核项目、岗位职责、任职要求；分解细项，对其进行月、季度和年度的考核及统计；及时向董事会、经营管理委员会和总经理汇报业绩变化、预算使用情况、人事状态等；指出各项目、子公司、独立事业部存在的经营风险、财务风险；一切以开发和保障业务为出发点、以提升业绩为导向，这就是新组织架构的初衷，无论组织框架怎么优化，都应该围绕这个核心。上述的新架构相比老架构并无矛盾之处，主要是为这个组织添加了一对新翅膀，希望能展翅高飞。三、新组织架构下的收支预算最后我们再来分析这个新架构在财务上是否合理。1，从宏观面，一个地级市有线网络公司多少收支合理一个省网公司又该是多少这个敏感的话题怎么来找到思路呢首先，我们建立一个省网模型，它包括10个地级市，每个地级市平均25万用户（假设地级市已经合并了下属县，为简化模型，我们先总体认为地级市是一个整体，下属县不超过8个），每个地级市现有人员编制400人。其次，每个地级市收费率95，按整转前的各地收费14元/月来算，每个地级市月收视费收入约330万，加上其他收入，可以达到400万。第三，我们抛开原有体制下的成本细项，从全国采集过的样本看，15的毛利率是完全可以达到的（暂时抛开贷款这个过于浮动的因素）。也就是说每个月每个城市可达到60万的利润。第四，每个城市把这60万的利润按股份比例上交50给省网，这样每个月省网总部的花销就有了约300万（如果加上省会城市，将至少达到500万）。因此，省网公司就不是一个凭空产生的单位，不是一个只有牌子没有收入，或者靠补贴过日子的单位。当然，我们的目的不是为了让本身就不多的利润，再凭空加一个省级单位来分享。而是看一下这300万可以产生多大的能力。一般来讲，省网的编制下也至少有200号人口。这样对比省网和市网，大约就是340万养400人的市网编制，300万养200人的省网编制。市网员工的平均人工成本不超过3000元每月（体制内人员大约占20，平均在5000元以上；体制外人员大约占80，平均在2000元以下）。省网员工待遇稍好，但省网耗费的管理成本更高，比如很多省网租的办公楼一个月都要好几十万。这样，我们抛开所有不