信息管理案例分析

信息管理案例分析信息管理的内容涉及面广，不仅与信息本身有关，还与信息技术、信息人员、信息组织机构等要素有关；信息管理的手段也多种多样，从其性质来划分，信息管理的手段主要有技术手段、经济手段、法律手段和行政手段。其中，技术手段是指以计算机和通信技术为基础的现代信息系统和信息网络以及与此相适应的信息加工方法；经济手段是指运用各种经济杠杆的利益诱导作用，间接组织和协调信息资源开发利用活动的手段；法律手段是指用以协调信息资源开发利用活动的各种有关的法律规范的总称；行政手段是指凭借国家政权的权威，采取命令、指示等形式来直接控制和管理信息资源及其相关活动。这些不同要素和手段的协调与配合便形成了各种实用的信息管理方法。本章采用案例分析的形式，分析一些常用的信息管理方法在实践中的应用状况，探讨企业信息战略管理、企业信息流重组、企业信息集成、企业信息化和区政府信息化等问题，揭示信息管理与企业信息化建设、区域信息化建设的密切关系。学习目标（1）理解和掌握企业信息战略的涵义，了解企业信息战略制订和实施的内容、步骤；（2）理解和掌握企业信息流重组的概念，信息流重组和业务流程重组的关系，了解企业信息流重组的实现过程与成效；（3）理解和掌握企业信息集成的概念，了解企业信息基础结构与信息集成的关系；（4）理解和掌握企业信息化的含义，了解企业信息化实施的内容、步骤和成效；（5）理解和掌握区政府信息化的定义，了解区政府信息化的基本思路和对策。101企业信息战略管理1011企业信息战略管理的概念信息是企业的重要资源，应当被全企业所共享。然而，过去分散独立开发的各个应用系统存在着一些潜在的问题由于不能提供综合性的信息而成为一个个的信息孤岛，并随着应用领域的扩大而日趋严重。同时，如何收集、组织、存储、加工、检索、传输和利用这些信息以满足各种不同层次的需要，这些问题不是来自管理底层的、分散的、局部的考虑所能解决的问题，必须有来自管理高层的、统一的、全局的规划，这样才能实现信息的共享。解决的方法就是实施企业的信息战略管理。“战略管理过程包括三个阶段战略制订、战略实施、战略评价。”（戴维，2001）。也有一些战略管理学家把战略管理过程划分为战略制定和战略实施两个阶段（HILLANDJONES，2004）。但无论三个阶段划分还是两个阶段划分都不影响其完整性，因为战略评价实际上已经渗透在两个阶段中了。图101（HILLANDJONES，2004）是典型的企业战略管理过程，该过程包括五个主要步骤（1）确立公司的使命和主要目标；（2）分析公司的外部竞争环境并识别存在于外部环境中的机会和威胁；（3）分析公司的内部运营环境并识别存在于公司内部环境中的优势和劣势；（4）基于内外环境分析选择和确定适于公司的战略；（5）实施所确定的战略。从信息管理的角度分析图101的战略管理过程，可以认为，战略管理过程就是一个连续的信息管理和信息资源集成的过程。在战略制定阶段，企业需要从内外部环境中提取信息资源并根据一定的模式，如SWOT（STRENGTH，WEAKNESS，OPPORTUNITYANDTHREAT）模式，对这些信息资源进行集成，信息资源反复集成的结果就是企业的战略。战略实施阶段，企业需要做的就是把集成的信息资源和战略，通过企业的活动变换为企业的文化、组织结构、业务流程、产品或服务等，企业还需要继续收集和集成变化中的企业内外部信息资源以便调整战略或制定新的战略。战略实施战略制定使命与目标外部环境分析机会与威胁职能战略经营战略全球化战略公司战略内部环境分析优势与劣势SWOT分析战略选择公司治理结构与公司文化单一行业内的战略实施跨行业和跨国的战略实施图101战略管理过程信息是战略设计的素材和重要资源；信息处理和信息基础结构所支撑的信息行为是确保战略实施成功的前提条件；信息又是战略设计和战略实施匹配的纽带。20世纪80年代后期，信息战略进入企业实践领域，成为与财务战略、人力资源战略、组织战略、研究与开发战略和生产战略同等重要的职能战略。信息战略是企业的职能管理战略之一，是企业信息功能要实现的任务、目标及实现这些任务和目标的方法、策略、措施的总称。信息战略本身还可以划分为信息技术战略、信息资源战略、电子商务战略、信息组织战略等功能。那什么是企业信息战略呢本文采用荷兰战略信息管理学家德波尔的观点，认为企业信息战略是与企业信息需求和信息供给相关的目标、愿景、指南和计划的总称，其内容为企业领导层所认可，并以支撑企业的长远目标和适应未来环境之变化为目的。从某种意义上讲，企业信息战略管理是企业信息战略的展开过程，是企业信息功能战略的制定、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程。它一般包括信息技术管理、信息资源管理和信息组织管理三个部分。企业信息战略管理是企业信息资源管理发展的高级阶段，是制定、实施和评估企业信息战略的过程，关注的重点在于确立企业信息战略构架、整合企业内外部的信息资源、促进企业的转型和可持续发展、塑造学习型组织。从理论来源的角度考察，信息战略管理可以视作战略管理与信息管理的交集，是一种跨领域的管理活动；从战略规划的角度考察，信息战略管理可以视之为信息战略的展开过程，是企业信息功能战略的制定、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程；从领域分析的角度考察，信息战略管理可以视之为一个跨越所有企业活动领域的相对独立的功能领域，是围绕信息、信息技术、信息人员、信息设备及其他相关资源实施规划、预算、组织、指挥、控制、协调和培训等活动的多功能领域。1012中国通用技术集团的信息战略管理1中国通用技术集团的概况中国通用技术（集团）控股有限责任公司（简称“通用技术集团”）是由原外经贸部发起并设立、经国务院批准、由国家投资组建的国有独资公司，于1998年3月正式成立。2004年底，通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司中技贸易股份有限公司。集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。通用技术集团整体经济效益状况良好，在全国进出口额最大的500家企业中排名一直名列前茅。为全面提升经营管理水平，培育独特的核心竞争力，2003年底集团启动了企业信息化建设，努力“打造一个全新的数字化企业”。2信息战略制订（1）内部环境分析优势通用技术集团是国家对国有外经贸企业战略性改组的产物，是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司6家原外经贸部直属企业的基础上组建而成的。每个公司都有将近50年的经营管理经验，以“强强联合”方式组建而成的。劣势组建初期，中国通用技术集团只是一个“捆绑型”的、各自为政的混编舰队，虽名曰“强强联合”，搞不好也会成“一盘散沙”，难以“拢”到一起（2）发展战略选择组建的前几年，中国通用技术集团的改革和发展工作在探索中不断前进，经历了循序渐进、逐步深入推进的过程，以2001年为转折点，以集团研究并实施新的发展战略为标志。经反复论证，集团确定了新的发展战略立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。（3）中国通用技术集团的信息化战略通用技术集团的发展战略确定后，采用什么手段来实现这些经营目标、管理目标和核心竞争能力，是一个很迫切的问题。经过广泛的调查研究和反复讨论，通用技术集团内部达成了共识只有靠现代的科学技术水平来全面提升经营和管理水平才是最佳的选择，而当前的突破口只能是信息化。通用技术集团高层领导进一步明确，企业信息化本身并不是企业的主要目标，而是为实现企业的经营目标服务的；信息化的目标不能仅仅停留在提高工作效率，为领导决策提供依据等方面，信息化的直接目标是塑造企业的核心竞争力，信息化的最高目标是要打造一个全新的数字化企业。具体而言，企业信息化建设应达到四大目标提升经营水平，优化变革管理模式，有效控制风险，支持经营决策。根据信息化目标，通用技术集团又提出了信息化平台的建设思路，即信息化平台至少应解决三个层次上的问题信息化平台建立后，要保证基础资料数据能够及时、准确、完整地进入系统，不能出现信息孤岛的现象；信息化平台必须能够实时、动态地反映出管理和经营的行为状况；信息化平台应该在任何意义、任何层面上实现真正的信息资源共享，这种资源的共享体现在在不同的业务部门之间、不同的公司之间、不同的业务层面和管理层面、不同的管理部门之间、上级和下级之间，纵横交错地实现信息资源共享。通用技术集团还提出了建设信息化的实施举措各级领导必须高度重视，在认识上高度统一；各部门积极参与信息化建设规划，同时请专业咨询公司介入；信息化工作必须与业务的创新和管理水平的提高结合起来进行，要与业务流程、管理流程的重组结合起来；组织要根据工作需要进行适当的调整，信息中心在企业的发展中要处在更高的位置，发挥更大的作用。2003年通用技术集团形成了信息化战略框架，该框架形象地描述了通用技术集团信息化战略的愿景、目标、信息化基础结构以及信息化实施措施（见图102）。3战略实施2003年，通用技术集团根据企业发展战略和信息化建设战略规划，全面启动了业务流程重组（BPR）等多个信息化建设项目，取得了初步成果，并向全新的数字化企业目标迈出了坚实步伐。2003年集团信息化建设的主要任务，就是全面落实集团信息化建设规划。自6月30日流程梳理项目正式启动，历时近5个月约158天。在集团领导的大力支持下，经过集团总部、各公司和项目团队的团结合作、艰苦努力，项目终于如期胜利完成了。项目对集团所属公司的进出口业务流程进行全面、细致的梳理。项目分业务、管理和数据建模三个小组，在项目经理统一管理下同时进行。在推进过程中，采用了项目管理的思想和方法，应用了项目管理工具，在项目整体控制中取得了良愿景打造全新的数字化企业、培育独特的核心竞争力业务经营、提升管理、风险防范、决策支持办公业务各级管理海外业务多元化业务金融业务医药业务贸易业务标准与规范、流程规范、数据标准规范、基础技术体系架构、应用体系架构基础环境、基础设施、系统运行环境、技术保障宣传培训组织落实图102中国通用技术集团的信息化战略框架好的成效。该项目确定了战略管控型的经营管控模式，统一和规范了集团贸易板块的业务，明晰了流程中的审批点和审批权限，新增了商业机会管理、供应链、合作伙伴、项目管理等科学的流程环节，设计了新的管理方法和管理思想。在优化的业务和管理流程的基础上，建立了集团集中、统一、规范的数据模型。与此同时，集团在其他多条信息化建设战线也取得战果完成了集团全系统统一的外部网站，体现了集团整体形象、综合实力和集团文化融合的理念，强化了GENERTEC品牌优势，支持业务发展；建立了集团内部信息政务系统，为集团各总部、各公司提供一个信息交流、共享与协同的平台，提升了集团及各层面的核心凝聚力；金融系统的成功上线，实现了电子交易和即时内部监控，并实现了相关研究报告和政策信息的共享，支持投资决策和有效风险控制。集团信息化建设重点突出建设、推广、保障的工作方针一是在已经完成的业务流程梳理成果的基础上，重点建设实施ERP系统，实现系统上线运营；二是全力组织在集团全范围内推广内部信息政务系统；三是建立和完善系统建设和安全保障体系，加强各项信息设备维护和信息服务工作，确保全集团信息系统的稳定运行。反馈跟踪是实施过程的一个重要环节。为了对信息化建设的实施过程进行阶段性总结，2003年8月，通用技术集团信息总部召开流程阶段成果汇报会，汇报的内容是该集团业务流程梳理现状情况，汇报的目的是确定下一阶段业务流程优化改进方向和改进机会。在汇报会上，咨询公司顾问介绍了项目背景、目标和现状，以及各业务流程的分析结果。通过阶段完成的业务流程梳理分析，按照关键问题要点，将本次涉及的业务流程分为项目管理、贸易业务、供应链上游业务、供应链下游业务四方面，共计23个流程。咨询顾问在会上还详细介绍了各个流程涉及的关键问题，从业务、财务、风险、绩效、信息系统、知识管理等方面列出其表象，分析问题，并通过关联度评分和问题分析图的形式进一步分析问题，最后提出最终实践和改进方案。通过总结分析，通用技术集团认识到企业信息战略规划的编制和执行具有相对性；信息化建设工作不是一个技术问题，而是一个涉及管理方式、管理哲学、管理战略的重大管理变革；在信息化建设的过程中要积极发现需求、改进工作，从而提高竞争力，最终实现战略规划设定的目标。102企业信息流重组1021企业信息流重组的概念1信息流重组及其特征业务流程重组（BUSINESSPROCESSREENGINEERING，BPR）是一种主动变革过程，它以信息化为基础，以顾客需求为导向，对企业业务活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性的变革。BPR是企业资源计划（ENTERPRISERESOURCESPLANNING，ERP）实施的前提条件，是企业信息化的重要内容。信息总是在一定的时间与空间里运动，这种运动形成信息流。信息从产生到利用是一个过程，在这个过程中自始至终伴随着信息流。信息流与业务流程是企业中的两种客观存在。在企业内部，上下级之间计划指令的传达、各个部门之间的沟通都是信息流的表现形式；在企业外部，企业与供应商、顾客、投资者、政府管理部门、公众等利益相关者之间的互动也都是信息流的表现形式，它们共同构成了企业的信息流体系。而业务流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动，是构成企业的基础单元，企业的运作就是由许许多多业务流程来实现的。业务流程内部活动之间以及业务流程之间的逻辑相关性本质上是一种信息关联。实际上，每家独立企业的业务流程都蕴含着一个信息流，这些信息流都是相互关联的。就此而言，企业业务流程图也可以看作是企业信息流程图（见图103），这是由信息流程与业务流程的逻辑统一性决定的。在企业启动信息化进程之前，信息流程与业务流程是一体的，信息处理与业务活动是同一过程；一旦企业开始信息化，那么信息流就需要从业务流程中剥离出来，以便在信息系统中运行，这时的信息流和业务流程是分离的，信息流由信息系统操作，业务流程则由人来操作；当企业完成了信息化改造，那么信息流和业务流程还可能实现一体化，但这种一体化建立在信息化平台上。把这种思维引入BPR过程，那么BPR可分为两个阶段首先是信息层面的流程重组即信息流重组（INFORMATIONPROCESSREENGINEERING，IPR），然后是实体BPR阶段。根据以上分析，可以对IPR作如下定义IPR就是根据企业的战略目标和顾客需求对业务流程内的信息流进行优化组合的过程，IPR也可以看作是BPR的前期规划阶段。IPR的基本思路可概括为首先对照企业的战略目标与顾客需求识别企业的核心信息流程；然后依据企业生产经营规律和信息流自身的规律，借助信息技术重新设计信息流的结构，形成企业的信息流程图；最后通过信息流程与业务流程的对应关系来指导实体流程重组过程，尽可能降低实体流程重组的风险和成本。IPR的主要特点包括（1）战略性。IPR作为BPR的前期规划阶段，从理论上可以不考虑或基本不考虑实际的业务流程及其结构，它只须遵从企业的战略目标，根据企业目标和顾客的需求来选择和确定必需的信息流，对信息流进行整体优化组合，进而指导和带动实体BPR过程，实现企业资源的合理配置；（2）抽象性。IPR不涉及具体的业务流程和组织结构的调整，只是根据输入变量的变化来推导和处理信息流及其关系，进而形成信息流结构；（3）模拟性与可重复性。信息流程相当于具体业务流程的映射，其重组过程实质上是对实体流程重组的模拟。IPR模拟过程由于更多地是在计算机上进行的，所以可以在成本极低的前提下进行反复，而实体流程重组一般不能够重复进行；（4）信息技术依赖性。正是有了信息技术，信息流才能从业务流程中分离出来并相对独立地运行，但信息技术只是信息流的路径之一，而且信息流的结构决定着信息技术的结构。上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上RD上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上上图103企业信息流程图2信息流重组研究的三种路径分析IPR与BPR的目标是一致的，主要包括重塑企业的核心竞争力、适应顾客迅速变化的个性化需求以及创造新的经营模式。与这些目标相对应，IPR的主要路径包括（1）通过企业价值链的解构和优化实现IPR。这是基于企业内部资源重组的一种IPR模型，称之为基于价值链的IPRVCBASEDIPR，VCIPR。企业IPR始于战略目标的分析。企业的价值活动是由企业的战略目标确定的，但价值活动是在企业长期的发展过程中渐次形成的，某些活动是适应特定时期的内外部环境需求设置的，可能本身并不带来价值增值但后期会影响其他活动的增值，这样就需要运用价值链方法进行分析，以确定增值能力和潜力更大的核心价值活动和排除那些不能够增值的活动。由于每一个价值活动都内含着一个信息流，所以可利用ESIAN法，即清除（ELIMINATE）、简化（SIMPLY）、合并（INTEGRATE）、自动化（AUTOMATE）、新增（NEW）等方法识别核心信息流及必需的辅助信息流，并精简剔除增值能力较弱的流程，然后再根据企业业务经营规律和信息流规律调整核心信息流和辅助信息流之间的关系，形成企业的信息流程图。在此基础上建模和设计信息系统并带动企业的BPR过程。这就是VCIPR模型。（2）通过大规模定制满足顾客迅速变化的个性化需求进而实现IPR。这是由外部因素激发而引发的内外部资源重组模式，称之为基于大规模定制的IPRMCBASEDIPR，MCIPR。为了快速响应顾客的个性化需求，大规模定制企业需要进行组织和业务流程重组，与此相关的信息流也需要重组。对于大规模定制而言，首要的问题是动态地获取顾客的需求信息，其次要具备把顾客需求信息快速转化为产品或服务的能力，再次要具备快速、多批量、低成本的生产系统，此外还需要联结这些功能的高效的战略规划系统。也就是说，大规模定制模式的核心信息流主要包括市场营销信息流程、研究与开发信息流程、生产制造信息流程和战略规划信息流程，以这些核心信息流程为中心增加必要的辅助信息流程就形成了MCIPR模型。（3）通过探索虚拟企业经营模式进而形成IPR模型。这是企业升级转型之后形成的一种更高形态的跨企业资源优化重组模式，称之为基于虚拟企业的IPRVEBASEDIPR，VEIPR。虚拟企业本质上是不同企业核心能力的集合体，与此相关，其业务流程重组主要表现为核心能力的重组，这些核心能力同时也对应着虚拟企业的核心信息流。虚拟企业的核心信息流可以从以下三个方面进行分析盟主企业的核心信息流。虚拟企业是以盟主为核心构建的，盟主企业大多属于知识型企业，在所属行业或某个细分市场有较强的竞争优势，这种优势可以通过联合其他企业实现放大，一般而言，盟主企业核心信息流主要包括战略规划信息流程、RD信息流程和市场营销信息流程。伙伴企业的核心信息流。伙伴企业专业化分工较为明确，核心能力互相补充，它们的核心信息流也是一种互补关系，生产制造信息流程、市场营销信息流程、供应信息流程、财务信息流程以及其他信息流程都可能成为伙伴企业的核心信息流，但一般情况下，每个伙伴企业只拥有一种核心信息流程。虚拟企业的核心信息流。盟主企业与伙伴企业的核心信息流就构成了虚拟企业的核心信息流，其中，盟主企业的核心信息流程具有带动作用，能够把伙伴企业的信息流程整合起来，如美特斯邦威公司就是通过研究与开发信息流程带动服装生产和销售流程进而组成虚拟企业的。在建立和运行的过程中，虚拟企业以盟主企业的核心信息流程为中心，不断寻找、整合和优化互补企业的核心信息流程，并随着虚拟企业内外部环境及其核心能力的变化动态，调整虚拟企业的信息流结构，这种重组模式称之为VEIPR模型。这三种IPR模型综合考虑了企业BPR实践和企业发展方向，能够为企业的信息化和管理变革提供指导。其中，VCIPR模型侧重从价值增值的角度分析和实施IPR，MCIPR模型侧重从满足客户个性化需求的角度分析和实施IPR，VEIPR模型则侧重从整合企业外部资源、合作竞争的角度分析和实施IPR。在具体的应用过程中，VCIPR模型的适应范围最广，几乎所有企业包括制造企业和服务企业都可以应用VCIPR来指导企业重组，但VCIPR更适合处于信息化初期的企业，因为这类企业缺乏规范的业务流程，经过重组之后具有较大的价值增值潜力。MCIPR模型比较适合有一定信息化建设基础的企业，这类企业已经完成或即将完成信息化改造，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了实现大规模定制的条件，借助MCIPR追求差异化战略，有利于提升企业的品牌，获取高额利润。VEIPR模型较为适合具有带动作用的领先型企业和高新技术企业，它们以自己对行业的洞察力和独特核心能力为基础，通过整合具有互补作用的企业特别是中小企业，形成动态发展的虚拟企业，有利于成倍放大动态联盟的竞争力，实现基于“双赢或多赢”的跨越式发展。总之，IPR的根本目的是减少BPR的风险、降低BPR的成本、改进BPR的效果和提高BPR的成功率，进而为ERP的成功实施创造条件，为企业的信息化建设和跨越式发展服务。1022海尔集团的市场链与信息流重组海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。在2001年8月的福布斯排行榜上，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。美国AHAM统计结果显示，海尔在美国230280升容积段冰箱占35的市场份额。海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，海尔现已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，以此带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。1海尔组织结构的创新海尔集团在重组之前，先进行了企业组织结构调整。企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织的各要素相互联结的框架。组织结构是产生组织效率的重要因素，有效地开发社会资源的一个必要条件是“有效的组织结构”。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，它是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。企业流程再造，其组织结构也必然随之重组，以适应再造后流程的需要。如果仅仅在原有流程上进行信息化，那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。企业流程再造，就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。因此，要求对传统的基于职能的组织结构进行重组，以满足再造后流程的需要。在企业流程再造的理念中，根本的一条就是“顾客导向”。重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客，为顾客提供全过程的服务。员工业绩的评价标准转变为对内，是否完成了完整的价值增值的业务流程；对外，是否满足了顾客的需求，是否为顾客解决了问题、创造了价值。原来海尔的传统职能式和矩阵式组织结构，存在着机构臃肿、内部交易成本高、信息传递渠道长等问题，已经不再适合企业现有的发展了。海尔经过改革形成了现在的市场链组织结构。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，从而导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都面对市场。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而且还是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。其目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲，就是企业生产首先要从市场获得订单，有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动，没有订单，人、财、物就要停滞。2信息流重组和业务流程再造海尔对信息流和业务流程改造的目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各事业部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发过程，通过生产和开发能满足消费者及时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的订单。业务流程改造后，海尔的业务流程分为主流程、支持流程和基础流程三个部分。由于海尔已经有一定的信息化基础，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了大规模定制的条件，所以信息流重组主要集中在借助MCIPR追求差异化战略，提升企业的品牌和获取高额利润，并适时实施基于虚拟企业的IPR。以组织结构变革的基础，海尔通过对现有信息和流程的分析，确定市场链如下把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算。商流、物流和资金流“三流”是海尔的核心流程，原来的职能部门都变成了支持流程。商流搭建全球的营销网络，从全球的客户资源中获取订单；物流本部利用全球的供应链资源搭建全球采购及配送网络；资金流搭建全球预算系统。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。流程的一头连着全球供应链网络，另一头连着全球的客户（销售商）网络。商流获得的定单信息是全部流程运行的中心，订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动，最终实现零库存和与客户的零距离的目标。整合集团将原来的职能管理资源，形成创新订单支持流程3R（R研发、HR人力资源开发、CR客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM全面预算、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理）。这是海尔市场链主要的支撑流程。海尔的市场链还有另外两个非常重要的基础，那就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。支撑流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场获得良好的成绩。两类流程是相互制约、相互支持，互为“市场”的关系。海尔集团通过对市场链的梳理，具体的整合措施包括以下四个方面1整合商流海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。面对个人消费者，海尔实现了全国范围的网上销售业务。消费者只需轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后在家里静候海尔快捷的配送和安装服务。海尔首先推出23个种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购用户可以在两天内拿到自己称心如意的产品并享受零距离的全天候星级服务。（2）整合物流物流（物流部）利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。其主要任务是JIT（JUSTINTIME，即时）采购和JIT配送（配件输送到工位上）。产品下线后进行JIT分拨，快速地送到客户手中，从而实现JIT订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。“如果没有现代物流，就意味着无物可流”，对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物流配送量的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就是企业内部运作的生命线。为此海尔决心打造现代化的物流系统，开始了与SAP的合作。在对海尔近期企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了企业存在的最大瓶颈在于企业内部的物料管理和原材料采购。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功和运行顺畅，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案MYSAPCOM的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，项目已经初具规模，并于10月11日使MYSAPCOM系统下的MM（物料管理）、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP（电子采购平台）正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到12天以下。实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔遍布全球的分支机构都整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔采购订单的100由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20。（3）整合资金流通过资金流（资金流推进本部）整合，解决了原先各单位都是自己对着银行、供应商、商业公司形成的擅自对外担保等问题，其重点是通过建立资金流的现款现货闸口来实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业惟一一家。（4）实施网络供应链管理通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台（WWWIHAIERCOM），海尔实现了与供应商之间的协同商务，企业与供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现信息互动沟通，达到双赢的目标。目前电子商务采购平台有网上招投标、网上采购计划和采购订单的跟踪和执行、采购订单财务信息查询以及交互式的信息交流中心。这种新型的关系给合作双方带来了双赢；供应商由于可以及时获得企业的各种需求信息，提高了其生产和配送的及时有效性；网上开展业务，可以降低成本，而且信息的准确率和办公效率大大提高。另一方面，海尔通过信息化对管理的提升，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，以获得更好的质量和更低的采购价格，由于准确及时补货和原材料寄售方式的实现，原材料的库存大大降低，仓库（事实上不再是仓库，而只是原材料的配送中心）面积也减少了2/3。海尔通过电子虚拟市场（EMARKETPLACE），将最终客户、经销商、制造厂商和配套厂商的信息系统连接在一起经销商通过电子虚拟市场获得订单，并通过集成的制造厂商的产品计划信息甚至配套厂商的配套件能力信息，进行交货期实时确认；制造厂商按照客户订单进行规模定制生产，并通过共享的配套厂商的供货能力和库存信息进行采购计划的实时调整；配套厂商可以根据市场的变化及时调整计划（如图104所示）。3新业务流程及实施效果整合后，海尔的业务流程运作步骤如下（1）从全球的用户资源中获取订单；（2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力，不断地满足用户新的需求，创造新的订单；（3）产品事业部在3T基础流程的支持下，实施商流获取的订单和产品本部创造的订单。海尔流程再造后的制造从过去的大批量生产变为大批量定制生产，并采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助、实现柔性化生产；应用托管系统（APPLICATIONHOSTING）INTERNET制造厂商经销商电子虚拟市场EMARKETPLACE国际化的配套件厂商配套厂商配套厂商配套厂商B2B订单交货期确认价格确认能力确认库存确认终端客户E2C订单按单定制能力确认库存确认图104网络供应链管理（4）物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；（5）搭建资金流全面预算系统，形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R及3T等支持流程体系，从海外全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；（6）生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外部的网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场网络）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALLCENTER系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔的ERP系统和CRM系统目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、快反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。103企业信息集成1031企业信息集成概念狭义的企业信息集成主要是企业内部数据的集成。本节所讨论的是广义的信息集成，不是简单的数据集成，而是整个企业的信息集成，它使企业分散的信息像一个整体一样进行共享，辅助业务处理，完成企业的各种商务活动，灵活快速地适应企业的发展和市场的变化。企业信息集成是一个十分复杂的问题，按照组织范围来分，分为企业内部的信息集成和外部的信息集成两个方面。1企业内部的信息集成按集成内容，企业内部的信息集成一般可分为以下四个方面（1）技术平台的集成系统底层的体系结构、软件、硬件以及异构网络的特殊需求首先必须得到集成。这个集成包括信息技术硬件所组成的新型操作平台，如各类大型机、小型机、工作站、微机、通信网络等信息技术设备，还包括置入信息技术或者说经过信息技术改造的机床、车床、自动化工具、流水线设备等新型设施和设备。（2）数据的集成为了完成应用集成和业务流程集成，需要解决数据和数据库的集成问题。数据集成的目的是实现不同系统的数据交流与共享，是进行其他更进一步集成的基础。数据集成的特点是简单、低成本，易于实施，但需要对系统内部业务的深入了解。数据集成是对数据进行标识并编成目录，确定元数据模型。只有在建立统一的模型后，数据才能在数据库系统中分布和共享。数据集成采用的主要数据处理技术有数据复制、数据聚合和接口集成等。（3）应用系统的集成应用系统集成是实现不同系统之间的互操作，使得不同应用系统之间能够实现数据和方法的共享。它为进一步的过程集成打下了基础。（4）业务过程的集成对业务过程进行集成的时候，企业必须在各种业务系统中定义、授权和管理各种业务信息的交换，以便改进操作、减少成本、提高响应速度。业务流程的集成使得在不同应用系统中的流程能够无缝连接，实现流程的协调运作和流程信息的充分共享。2企业外部的信息集成企业外部的信息集成主要包括以下两个部分（1）通过门户网站和互联网实现公众、社会团体、社会和客户的互动，实现企业内外部信息资源的有效交流和集成；（2）通过与合作伙伴信息系统的对接，建立动态的企业联盟，发展基于竞争合作机制的虚拟企业，重塑企业的战略模式和竞争优势。INTERNET的发展增加了企业之间的合作与交流，虚拟企业、扩展的供应链管理和协同商务等都是企业之间集成的典型。通过合作，几个企业和公司组成一个相对稳定的合作网络，这种合作网络可以提供单个公司所不能提供的产品和服务，获得单个公司无法完成的定单。为了增加合作的效率，必须实现网络中有合作关系的公司之间活动和过程的集成。另外，企业间的集成并不是使企业内所有的系统都实现集成，而只是集成一些与企业之间的业务过程有关的系统，因此，企业间的集成是一种有选择的集成。企业间集成的一个关键问题是使企业间不同系统实现数据格式的匹配。目前，XML技术作为企业间集成时数据交换的标准已得到广泛的应用。3企业信息集成的功能（1）信息共享功能信息共享对于企业提高服务质量、降低运营成本有着非常直接的作用。（2）信息协作平台功能信息共享不应该仅仅是信息的静态共享，而应该是在一定业务流程驱动下的动态交互。通过信息集成，可实现各部门、各应用系统之间的协调运作，实现业务流程的定制、改造和优化，为企业的各种应用和系统提供一个统一的运行协作平台，实现流程协作和信息共享。（3）信息升华功能通过信息集成将一些静态的数据加工成流动的信息，并对信息进行高度综合和深入挖掘，可形成企业知识，为企业管理决策提供支持。企业还可以将信息系统进行有机整合，提升企业信息系统的价值，为企业面对日益激烈的竞争和日趋苛刻的客户提供强有力的支持。1032美国通用汽车公司的信息集成GM（GENERALMOTORCORP）是世界上最大的汽车制造商，其70多个汽车生产线分布在30多个国家，销售范围遍及全球200多个国家与地区，2002年雇员达335000人，销售代理商有14000多个，销售各类交通工具850万辆，销售收入1770亿美元，约占全球汽车市场份额的151。GM还是一个多品牌、多业务的多元化公司，在改造之前，有多达150个网站、63个呼叫中心（CALLCENTER）、23个数据库。此外，几乎所有的代理商都有自己的网站、系统和数据库。据GM的统计，由于GM与代理商的顾客信息不能够有效地互联共享，彼此之间的电子邮件重复率高达34，这种重复以及普遍存在的“信息孤岛”所造成的人力、资金、资源的浪费以及效率低下、顾客满意度下降等是GM启动信息集成改造的直接动因。GM的信息化目标是“强化和整合GM的需求和供应链系统，建设一个数字化忠诚网络（DIGITALLOYALTYNETWORK，DLN）”。DLN包括3个基本要素“数字化”意味着技术能力；“忠诚”意味着聚焦顾客、赢得顾客的忠诚并使GM增值；“网络”意味着协调和利用供应链和分销链上的所有合作伙伴，从而为顾客提供满意的服务。正如GM的信息化目标所表述的那样，它不是简单地实现GM的数字化，数字化也好，网络也好，都是为赢得顾客忠诚和实现GM增值服务的，这使GM信息化与GM战略目标实现了高度的统一。1996年，GM聘请RSZYGENDA为CIO。当SZYGENDA到GM的时候，他面对的是7000多个离散的信息系统，不能互联的工作站。各种各样的“信息乡间小路”，一个GM品牌的销售数据不能为另一个部门的经理所共享，22个设计工程系统各自为政。“GM的信息技术体系结构是如此分散，要使它们实现统一几乎是不可能的”。在这样的情况下，要实现企业的目标，首先必须实现企业内的组织集成。进入GM后，SZYGENDA做的第一件事情是设法使GM的高层领导认识信息技术的战略价值。由顾客服务副总裁MHOGAN、采购副总裁HKUTNER、信息系统与服务副总裁（CIO）和SZYGENDA共同组建了“数字GM”领导小组，直接负责GM的信息化建设。其次是着手改造GM的信息组织结构。为了改进业务部门与IT部门的交流与合作，SZYGENDA先后聘用了约200个信息官员和业务流程专家，让他们在全公司内进行合作。到1997年，每一个事业部都设置了一个直接向事业部经理汇报的CIO。为了加速信息技术与核心业务模式的整合，SZYGENDA又设置了一种跨功能的“流程信息官员（PROCESSINFORMATIONOFFICER,PIO）”，这些PIO主要负责设计、发展和实施各职能领域（包括产品研发、产品生产、销售、服务、营销、业务服务、供应链等）的主要业务流程。图105中，在SZYGENDA（CIO）之上，GM的CEORWAGONER是他的顶头上司，他直接向WAGONER汇报；在SZYGENDA之下，有各区域事业部的信息官员（PIO）领导的信息部门和直属SZYGENDA领导的IT部门（包括全球应用解决方案部门、全球技术服务部门和全球技术管理部门）；SZYGENDA统率下的各类信息部门还与GM的其他信息部门，诸如战略规划部门、人力资源部门、合同管理部门、采购部门、法律部门和财务部门等，有直接或间接的关联。SZYGENDA创建的跨功能集成的信息组织结构为GM信息化的发展奠定了坚实的组织基础。在信息组织结构改造和建设的同时，SZYGENDA领导自己创建的跨功能团队开始实施一系列IT项目，以此整合企业的内部信息系统。通过这些IT项目的实施，GM建立了自己的广域网（WIDEAREANETWORKS，WANS）和局域网（LOCALAREANETWORKS，LANS），大量的中间件应用使原来离散的信息系统实现了对话和互通。通过推行计算机系统的标准化，包括数据输入和输出标准、数据结构和格式标准、软件标准、硬件标准和界面标准等，确保了信息系统的一体化发展。通过SCM项目的实施，GM首先实现了内部物流（库存供应物流、生产供应物流和产成品供应物流）的统一，成立了新的订单和履行部门（ORDERTODELIVERY），实现了企业内部信息的集成。SZYGENDA不满足于实现企业内部信息系统的整合，他还提出新的目标借助新的信息技术，与顾客、供应商和合作伙伴实现实时互联，创造新的网络销售和沟通渠道，促成GM向数字企业转型。通过新建的网络门户GMSUPPLYPOWER实现了后端与各类供应商的整合；通过BTOB电子商务平台COVISINT（见图106）实现了电子商务运营；通过SUPER3PL项目整合所有第三方物流服务商（THIRDPARTYLOGISITICSPROVIDERS，3PLS），增强了信息系统的可视化程度，使GM能追踪运输过程中的货物和资产。为此，基于互联网的GM网络把供应商、代理商、雇员、合作伙伴和顾客等所有的利益相关者联系在一起，使GM基本上实现了企业信息内外部的集成。通过CRM项目的实施，GM提高了顾客的忠诚度和满意度。由于汽车制造行业是一个成熟行业，顾客需求是最重要的决定因素，面向顾客服务始终是GM信息化的核心。GM实施的面向顾客层信息集成项目主要包括（1）借助数据仓库，整合分散的企业顾客管理（ENTERPRISECUSTOMERMANAGEMENT）数据库。该系统能够捕获每一次顾客互动中的有价值的信息，