某大型建筑公司项目管理程序文件汇编

某大型建筑公司项目管理程序文件汇编第一篇项目程序化管理标准1、目的为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开发与项目管理的有机结合。2、项目管理标准程序21项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。22中标项目组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象展示方案。23施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。24进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。25工程项目质保期的维护与回访。3、项目程序化管理标准流程图（见附图）4、工作职责和基本要求41工作职责411项目管理中心是集团公司项目管理的主责部门，负责工程中标后的项目实施全过程管理策划工作。负责内部承包合同签订、预算合同的管理与监督，以及项目考核评价。412施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控，以及施工过程的技术管理。413安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管理。414财务部负责项目成本管理和资金管理。415人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。416经开中心负责收集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的签订。42基本要求421项目成本测算（1）项目管理中心组织经开中心、经理部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交集团公司领导确定利润指标。（2）经开中心分析评价投标工作质量，提供项目初步预算成本报告，向项目管理中心移交招投标资料、合同文件。（3）项目管理中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费，确定责任成本指标。（4）经理部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告递交项目管理中心审查。422项目管理策划项目实施策划由项目管理中心牵头组织，根据相关部门的评审建议，形成项目实施策划报告书，经集团公司领导审批，项目管理中心组织向经理部进行项目管理交底工作。（1）项目管理中心负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作。A设备物资科负责审查设备的选型和配备的合理性，组织物资设备招标、采购，确定供应的方式和渠道。B预算合同科负责测算上缴集团公司利润指标，并提出施工任务划分的建议，以及组建经理部机构设置及定员的建议。C成本管理科负责项目责任成本的测算和过程监控。（2）施技部评审工程项目的实施性施工组织设计方案。A计划调度科负责收集项目的工程概况，工程开、竣工日期，工程进度安排，并进行项目分类编码。B技术科负责审查重点、难点工程施工方案的合理性，并提出建议方案，同时提出施工任务划分的建议，根据工程特点确定工法开发计划。（3）安质部负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性。（4）技术中心评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议。（5）财务部负责评审项目的资金流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负责人选。（6）人力部负责评审项目组织机构和管理人员配备情况。（7）集团公司与项目经理签订内部承包合同或项目管理目标责任书后。项目管理中心负责向集团公司直管项目进行交底，包括移交招标、投标文件，项目管理策划书等。423施工过程管理与控制经理部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者，项目经理是集团公司项目管理的委托代理人和直接责任人。（1）施工过程的预算管理A合同管理研究和执行主合同。组织开展项目二次经营。执行内部承包合同，控制合格分包（供）方计量支付。建立合同管理和计量支付台帐。收集整理价格信息（投标定额、降造水平、市场价格）B资金管理制定工程项目货币资金需求计划，随施工进展合理筹集项目周转资金，及时办理对外工程款的收入结算和成本支出结算。编制工程成本计划，组织经理部各有关部门通过内部劳务承包、物资设备招标采购、租赁及消耗控制，落实成本管理措施，实现增收节支的成本管理目标。（2）生产组织管理A计划与进度管理。根据合同要求和指导性施组制定实施性施工组织设计，确定施工进度计划，实行动态施组管理，确保合同工期，强化调度指挥作用，保证生产信息畅通，达到均衡生产和持续稳产的管理目标。B技术管理。通过施工调查编制实施性施工组织设计、项目管理计划和紧急施工预案；及时核对施工图纸、编制作业指导书和技术交底，执行开工报告制、测量双检制与实验检验复核制、变更设计审批制，实施工程数量台帐登记和竣工文件编制等管理制度；组织实施重点、难点工程施工方案及措施；指导实施特殊过程和关键工序的作业过程；对大型临时工程设计方案、加工制造、检验鉴定等工作进行监督审查，达到施工过程所采用的各种技术方案、措施符合规范，满足施工工期、安全质量的要求。C安全文明施工管理。建立安全管理体系，健全安全责任制度，落实职业健康安全、文明施工和环境管理的标准。对施工现场管理中的持证上岗、作业人员安全和施工安全保障、特种设备性能安全鉴定、材料质量等过程实施检查、监督，持续改进施工过程中的安全不良行为，消除安全隐患，确保文明施工、规范达标、安全受控。D质量管理。建立健全质量保证体系，分解落实质量责任制。通过技能培训、QC小组等培训教育手段提高质量意识；通过设计文件审核制、单位工程开工竣工报告制、技术交底制、测量双检制、材料构件检验合格制等质量技术管理手段保证施工质量受控；通过工程创优规划、定期不定期质量检查制、隐蔽工程检查签证制、工程验工检查专人制、质量事故“四不放过”的调查处理制等质量检查管理手段，规范操作过程，消除质量通病、质量缺陷，保证施工质量达到合同质量标准。（3）资源配置管理A物资设备管理物资管理编制工程项目的物资供应需求计划，控制物资消耗总体数量；通过实行招标采购或比价采购等方式，降低物资采购成本，建立物资价格信息管理平台；合理组织物资供应、储存和进货检验，保证使用材料符合设计或业主要求，降低物资供应成本；实行分工点限额发料制度，降低消耗，节约工程成本；加强物资核算制度，合理摊销周转料，提高物资管理水平。设备管理编制工程项目机械设备需求计划，满足施工需要；通过调剂自有设备、购置新增、外部租赁、协作队伍自备等方式落实施工所需设备；合理组织安排设备进场，检验鉴定进场设备的使用性能与安全保障，加强进场设备的维修保养，提高设备完好率和利用率。B人力资源管理根据总承包合同需要，一是组建经理部并配备满足施工管理需要的管理人员。二是按施工进度需要，选择施工作业队伍，配备相应技术作业工人，组织进场人员岗前培训，适时调整施工作业人员，保证满足施工需要。（4）形象建设管理根据业主要求及工程总公司和集团公司关于形象建设的要求，制定企业形象展示方案，推广企业形象识别系统，充分展现企业形象，努力塑造“工程”、“”品牌，全面推行标准项目部建设。（5）管理标准的运行与改进A项目实施过程中经理部应对施工合同履行情况、管理标准运行情况进行年度和终结性的检查总结，确保管理标准有效运行并持续改进项目管理水平。B集团公司、子（分）公司应按照项目管理标准对经理部的各项管理工作进行检查、监督、审计。424项目考核评价依据总承包合同、内部承包合同对经理部进行考核评价，按照项目管理的有关管理办法，对项目管理有关责任人进行奖惩。425项目维护与回访1经理部应对已完工程实施保护措施，参与工程验收交工和资产移交，与业主签订工程保修合同。2工程保修期内，经理部对工程接收使用单位提出的属于施工方责任的质量问题进行维修，同时开展工程保修期内的质量回访工作。426项目管理实行项目领导班子终身责任制（1）质量终身制。（2）债权债务终身制。项目程序化管理标准流程图招投标中标项目实施策划资源配置实施性施工组织承包合同（责任、权利、目标利润）施工过程控制预算管理（提前介入设计）生产组织管理资源配置管理形象建设管理合同管理资金管理成本管理（内部）收入管理（外部）收入管理支出管理计划与进度技术管理文明施工管理安全质量管理物资设备管理人力资源管理标准项目部建设项目考核及奖惩项目维护与回访信息的获取与甄别质量评价（责任成本确定）收入成本责任利润增加数减少数超额利润清单（合同内）调价索赔员工培训培训时间2小时/周（利用雨天或业余时间）培训内容培训形式技术培训针对工程性质管理培训针对岗位要求案例分析文化培训集中授课现场示范幻灯演示劳务分包控制人工费控制材料费控制机使费控制现场管理费控制监督审计第二篇项目中标后分析评价1工作目的评价中标项目的标前策划方案执行情况，分析中标项目的预算成本，拟定项目二次经营工作重点目标。及时组织对中标项目的招、投标文件和合同文件进行移交和交底。2工作标准21承包合同签订前应组织合同评审。22项目中标后应组织分析项目预算成本。23及时移交招投标文件资料，建立合同交底制度。3管理流程图4工作职责和基本要求41集团公司经开中心、地区经营部、子分公司经营开发部（科）是本工作的主责部门，负责对中标项目进行合同评审、成本分析评价、组织向项目管理部门进行招投标工作交底，移交合同文件。项目管理部门完成项目管理策划后应向经理部移交招投标资料，并组织项目管理交底工作。42集团公司经开中心组织投标的项目，由集团公司经开中心负责。地区经营部组织投标的项目，由地区经营部负责。子（分）公司组织投标的项目，由子（分）公司的经营部（科）负责。43基本要求431合同评审（1）接到中标通知书后，组织相关部门对承包合同条款进行评审，对合同条款中明显的错误或不平等条款提出修改意见，准备与业主交涉或商谈。（2）如果是固定合同条款，则对这些条款的商谈过程向项目管理部门进行交底，以提示其在施工中予以关注。432中标项目成本分析评价根据招标文件的报价编制原则和施工现场调查资料，参照项目设计概算及投标的最终降造幅度，编制中标项目的成本分析评价，确定中标项目的利接到中标通知书合同评审项目成本分析评价合同文件交底合同文件移交润指标。内容包括（1）降造后的最终工程量清单；（2）按编制办法编制的原始工程量清单；（3）铁路工程几种不同编制办法的最终价比较，（如铁路42号文件、115号文件、地方铁路编制办法、更新改造工程概算编制办法等）；（4）道路、桥梁、隧道工程采用不同编制办法时的最终价比较（如公路定额及编制办法、市政定额及编制办法等）；（5）本项目清单中主要单项的单价分析，（指单项价值占合同总价10以上的项目，如隧道的开挖、衬砌，桥梁的钻孔桩、墩台、梁部，数量较大的土石方等）；（6）投标时对本项目所作的成本分析，（如人工数量与工费、材料数量与料费、机械数量与机械费、水、电、燃料费、管理费、现场经费、大型临时工程的费用、调遣费用等）；（7）投标时对工程量清单中有意识进行的不平衡报价部分。（8）中标项目利润指标构成分析，投标漏项内容，项目二次经营重点范围。433招、投标文件及合同文件的移交向项目管理部门、项目指挥部（或项目经理部）移交招投标文件及合同文件一套，包括（1）招标文件（含招标图纸）；（2）补（答）疑书，澄清与承诺书；（3）投标资料（含电子文件）；（4）投标时对施工现场的调查资料等；（5）已签订的承（发）包合同书。434招、投标文件及合同文件的交底投标文件与合同文件交底应采用书面资料形式，内容包括（1）工程概况和重、难点项目介绍；（2）合同工期、开竣工日期；（3）合同质量标准；（4）合同中对项目经理、总工程师、专业技术等管理人员的资格要求；（5）主要工程材料的供应方式规定；（6）合同中对计量支付和合同价款调整的规定；（7）业主对本项目的特殊要求；（8）合同谈判中对业主的承诺或条件等。（9）本标段中标情况分析（提供业主复合标底、投标单位报价情况）（10）本标段经营开发费收取比例或额度。5支持性文件51关于中标工程招投标文件、合同资料交接的通知一施（2002）279号文52投标工作管理办法集团公司管理文件汇编第三篇项目成本管理标准1、目的从项目成本前期策划、过程控制、适时分析、结果反映及考核着手，强化会计核算和监督职能、规范项目成本管理，使得在建项目成本受控，进而全面提高集团公司经济效益。2、工作标准21遵照执行集团公司、子（分）公司内部会计规范及成本管理的有关规定；22结合项目实际，进行成本超前策划；建立健全成本管理各项制度，加强成本过程控制；适时进行成本分析；23结合项目施工生产特点重点从合同、资金两方面加强成本管理；24真实、完整地反映成本信息，充分体现会计核算和监督职能。3、管理标准流程图（附后）4、工作职责和基本要求41经理部应建立以项目经理为组长，财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人为成员的成本管理小组。项目成本的控制管理由项目经理负责组织财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门，共同对项目成本进行全过程的监督与控制。每季度均应进行经济活动分析，查找盈亏原因，制定相应措施并予以改进。411经理部的成本管理职责按照签定的项目管理目标责任书，对责任成本和上缴款负责；建立健全各项成本管理制度，在项目实施前进行成本策划，对成本费用项目进行分解并落实责任，制订出具体的成本过程控制管理办法并建立各职能部门的成本责任制度，对成本控制责任予以量化考核。412财务部门财务部门是项目成本管理的组织部门。（1）制定项目前期成本及现金流策划方案，并协助项目经理进行项目资金管理，对出现的资金方面问题应及时预警；（2）协助施工预算部门编制责任工程预算，参与责任成本承包合同和外协工程合同的签订；（3）协助对各类成本费用进行过程控制和监督（对计量、支付、结算等过程应严格按照合同等执行量价双控）；（4）针对不同的承包方式，审核、归集、核算本项目的成本费用，并负责对间接费用进行控制；（5）建立各类管理台帐（成本台帐、结算台帐等）；每季度定期负责组织本项目的成本分析；真实完整的编制财务会计报告。413施工（预算）部门（1）根据相关部门提供的施工地区的人工、地材、机械配件、电力等价格资料，结合工程特点，遵循可控原则，确定各单项工程责任预算单价；（2）根据实施性施工组织设计所确定的单项工程实物工作量，计算单项工程责任预算价值；（3）负责各类工程承包合同的签定；（4）每月末外协队伍所完成工程进行计量结算，要求清方数量准确，合同费用计算合理。（5）每季度参加经济活动分析；（6）做好变更、索赔方面的基础工作并及时向业主索赔。414物资设备部门（1）负责组织调查施工地区各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，为编制责任预算提供资料；（2）负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，降低材料消耗、机械设备使用等成本；（3）每季度参加经济活动分析，提出料费、机使费管理情况书面说明；（4）做好变更、索赔方面的基础工作。（5）对机械设备租赁，原则上规定外租单价不得高于内租单价，机械租赁原则上采取先内后外。415安全质量部门采取安全质量保障措施，降低安全质量成本，并对安全质量管理及事故进行专项成本分析。416劳动人事部门根据对施工地区的调查，测定劳务工的工日单价，为编制责任预算提供资料；每季度参加经济活动分析。42成本控制内容421人工成本主要包括生产工人的工资、奖金、补贴和工资附加费；422材料成本主要包括水泥、砂石料、钢材、周转材料、油料、辅助材料、配件和半成品等；423机械成本主要包括修理费、折旧费、油料、工资、设备租赁费和其他使用费；424直接费用主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费等；425间接费用主要包括经理部管服人员工资、奖金及附加费、办公用品、业务招待费、差旅交通费、低值易耗品摊销费、劳动保护费、排污费、水电费等；426其他施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债务成本、支付结算成本、人员素质成本等。43项目成本管理工作要求431在熟悉合同、现场的前提下，对照工程实体构成情况，分析各项工程的成本构成因素，进行项目成本超前策划。432加强责任成本管理，推行分工序承包责任制。参考集团公司、各子（分）公司内部劳务价格体系确定本项目分工序承包单价，对差异较大的部分进行书面说明。433建立健全成本计划、控制、分析、核算等制度，重点是通过加强合同管理和资金管理，强化项目成本过程控制措施。44项目制造成本控制要素及要求441控制要素主要包括作业层成本（协作成本、内部计件成本）、自有及租赁机械设备使用费、物资材料消耗费用、临时工程费、现场管理经费。442控制要求（1）协作成本以合同控制为准。其中对工程数量应以实际完成量为准，由技术部门收方，严格执行数量、质量双验制，并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制；对合同单价要求比照内部劳务价格体系，应低于主合同且低于（等于）市场价格。（2）内部计件成本对数量应按照总量与分量匹配原则进行控制、对质量应明确要求必须达标，返工自理。（3）自有及租赁机械设备使用费原则上按照谁使用向谁收费的原则进行管理，结算时应按实际使用台班扣除；在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于集团公司、各子、分公司内部租赁价格。（4）物资材料消耗费用物资材料采购应以招标采购为主，价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）；用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）；现场用料无论采用何种承包方式，均应实行限额发料、超耗处罚，材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制，并对照合同进行量价分析；（5）临时工程费及形象建设管理费执行集团公司统一规定。（6）现场经费以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制。45项目成本核算基本要求451核算总的要求施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”452成本核算的基本要求划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作，主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，建立健全有关原始记录和工程量统计制度，建立完善内部价格体系，完善各种计量检测检验制度等；做到成本核算有帐有据（真实、准确、完整、及时）。46单项工程工序成本分析控制要求先按照施工工序进行分解、然后针对具体实施工序的成本控制点制定控制措施并对实际发生成本进行详细分析，最后汇总分析分工序成本费用。47施工过程验工计价动态控制471计量支付严格按合同执行，其中工程数量应以实际完成量为准（由技术部门提供），在根据量价计算出作业层收入后扣除资源使用费即为应支付款。其中原则上不得预付工程款，对材料超耗、安全质量问题等应进行及时处罚。472计量部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类，对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完工未计量、未完工已计量等情况进行详细说明。473财务部门应对工程对外对内计量支付情况进行及时、准确的反映和监督。48项目资金流控制要求项目资金流控制应对照工程实体形成情况，结合会计核算、统计核算、业务核算等情况进行，使得项目资金流量、流时受控；并应按照项目现金流入、流出情况向项目主管单位进行明细反映。5过程监控51经理部511严格按照法律法规、制度、办法、合同等进行计量支付结算，保证成本真实。512根据成本实际发生情况，对照项目成本策划要求，对差异形成原因进行分析，并制定相应措施。513项目经理部经济活动分析项目经理部经济活动分析由项目经理定期（月度分析和季度分析）、不定期组织项目领导班子，财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人以专题会议的形式进行，分析结果形成正式文件，及时上报项目主管单位。经济活动分析必须实事求是，注重时效，要用数据说话，要为生产经营服务。5131经济活动分析的内容项目经济风险控制情况、合同财务风险情况、成本管理情况（直接成本、间接成本）、资金管理情况、其他。5132经济活动分析的方法根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，按照量价分离的原则对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，分析方法主要有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法（构成分析、相关分析）等。具体包括51321直接成本分析结合对内对外各类合同和现场实际情况，对照分类工程工序成本流程图进行（既要进行工、料、机等成本构成分析，还要与其他有关因素进行相关分析）。51322间接成本分析将实际所发生成本与间接成本预算情况进行分细目对比分析。51323资金管理分析在对项目经理部对内对外计量、结算及支付等情况进行核实的基础上，进行现金流分析。51324其他对项目经济风险控制情况、合同财务风险情况以及资金、质量、安全、工期、施组等其他影响成本的有利因素、不利因素，现实因素、潜在因素进行专项分析。52子分公司监督内容通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对项目成本管理情况进行定期、不定期的现场检查。检查的主要内容如下521项目基本情况工程中标总价及实际工程总价、合同工期、实物工程量、职工人数及构成情况、参加承包施工的主要外协队伍、实物完成、工期及价值完成。522项目盈亏情况总体盈亏情况、对外分包工程完成情况、自行完成工程完成情况、项目责任成本指标完成情况、可能存在的主要潜亏因素。523造成项目盈亏的主要原因（分析项目管理情况）施工现场管理情况、施工现场材料的管理、施工组织方案、合同管理情况、材料管理情况、安全质量等管理情况。524资金及成本管理支付结算情况、成本管理情况、会计基础工作。53集团公司监督内容531重点对直管经理部通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对成本管理情况进行定期、不定期的现场检查，检查的主要内容同各子、分公司此项工作检查内容。532对委托各子、分公司管理和各子、分公司自行管理的项目集团公司将根据具体情况进行检查。6、支持性文件目录61集团有限公司内部会计规范一财2005348号62集团有限公司工程项目管理条例一工管2005177号63集团有限公司会计核算办法一财2004313号项目成本管理工作流程图合同实施施工组织设计（编制施工预算）施工安排（资源配置及供应）工程实体构成成本有关资料形成对成本差异原因分析成本改善措施及对策工程决算工程决算进度控制质量控制成本分析成本控制成本计划成本预测成本策划安全控制项目成本管理资金管理项目制造成本控制要素图成本核算数量（应以实际完成量为准）技术部门收方（总量控制）在不大于设计量的基础上进行数量、质量双验项目成本核算流程图价格比照内部价格体系，应低于主合同或低于（等于）市场价格计量支付程序完成量（含质量）双验；协作方收入量X价；扣除资源使用费人、材（限额使用，超耗处罚）、物；应付工程款量X价资源使用费罚款等；其中原则上不预付工程款（如有则予以扣除）协作成本（以合同控制为准）确定成本核算对象划分成本核算项目直接成本的归集及间接成本的分摊项目成本的确定成本核算的基本要求划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作（各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；建立健全有关原始记录和工程量统计制度；建立完善内部价格体系；完善各种计量检测检验制度等），做到有帐有据（真实可靠、准确、完整、及时）核算的方法会计核算、统计核算、业务核算相结合核算总的要求施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”核算的原则确认、分期核算、相关性、实际成本核算、及时、配比、权责发生制、谨慎、划分收益性支出与资本性支出、重要性、明晰性核算的范围直接成本（工、料、机、其他直接费）、间接成本以独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，并与责任成本的界定保持一致项目实际总成本（应小于责任成本）内部计件数量（总量与分量匹配）；质量（须达到标准，返工自理）；按承包合同支付（须扣除资源使用费，对材料应限额使用）使用费应从机械设备使用者处收取，外租价格应不高于项目主管单位内部租赁价格物资材料消耗费用自有及租赁机械设备使用费用以招标采购为主。用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）、价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）临时工程费、形象建设管理费标准化以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制管理费用的控制成本核算的范围、方法、原则、总的要求、基本要求工费、料费、机使费、其他直接费、间接费项目验工计量动态统计表项目名称年月日金额单位元工程造价对业主计价情况对施工作业层计价情况对业主已完工程未计价尚未审批的变更设计总计计量期龄未到属验交后计量因质量问题不能计量按业主要求暂不计量计量程序不清无法计量变更审批可以计价小计（）有变更纪要无变更纪要小计（）对业主超前计价（）合同价本期计价开累计价剩余价值对施工队超前计价已完工程未计价合同号序号项目合同工期合同价变更价总价本期计价开累价值剩余价值1合计2施工作业队第一施工队第二施工队注1铁路工程一般实行季度计价，要求每季度末月25日对本项目本季度施工已完成工程清方验收，及时编制相关的计价资料，办理签认手续并报批。2公路、市政及其他工程一般实行月度计价，要求每月25日对本项目本月施工已完工程清方验收，填写相关的计价资料，及时办理签认手续并报批。项目经理项目总工程师制表项目现金流控制情况表项目现金流情况表单位万元序号项目本期数年累数开累数备注一合同总价二项目现金收入总计1工程预付款业主计量2业主拨款（含抵扣料款等）业主借款3未纳入计量的奖励款等其他项集团公司及各子分公司货币资金投入其中项目启动资金集团公司货币资金投入4各子分公司后续货币资金投入三项目现金支出总计1临时工程2购料含甲供料3购置设备4支付工程款（含租赁费用等）5上缴各子（分）公司款项6经理部自身支出7其他（含业主罚款、监理费用等）四项目现金存量备注表中现金既指货币资金,不含各种应收票据项目经理财务主管第四篇质量、环境、职业健康安全管理标准1目的为使经理部有效贯彻实施GB/T190012000质量管理体系要求、GB/T240012004环境管理体系规范及使用指南、GB/T280012001职业健康安全管理体系规范，确保质量、环境、职业健康安全满足项目管理需要。2工作标准21经理部应当编制项目管理计划；22配置满足施工必需的资源；23管理人员、作业工人必须进行全员培训；24组织实施项目管理计划；25项目管理计划持续改进；3质量、环境、职业健康安全管理标准工作流程宣传集团公司管理方针制定项目管理目标编制项目管理计划配置必要资源进行全员培训实施项目管理计划进行自我评价和改进参考集团公司、子（分）公司管理目标4工作职责和基本要求41工作职责411项目经理宣传落实集团公司管理方针；制定并实现项目的质量、环境、职业健康安全目标；负责项目管理体系的建立和运行工作；确定项目的内审员、环保员、职业健康安全代表及其职责；批准项目管理计划并组织实施；组织对管理体系运行情况进行评价和改进；配合集团公司作好内部审核及外部审核工作。412项目副经理协助项目经理制定并实现项目的质量、环境、职业健康安全目标；协助项目经理建立、运行管理体系；组织对项目管理计划实施情况的检查。413项目总工协助项目经理制定并实现项目的质量、环境、职业健康安全目标；协助项目经理建立、运行管理体系；审核项目管理计划；参与对项目管理计划实施情况的检查414内审员协助项目经理宣传落实集团公司管理方针协助项目经理制定管理目标；协助项目经理建立项目管理体系；协助项目经理对管理体系运行情况进行评价和改进。组织实施项目的内部审核工作，配合集团公司作好内部审核及外部审核工作。415环保员协助项目经理制定项目的环境保护措施；组织项目的环境因素辩识和评价；参与环境管理方案和应急预案的编制；对环保措施的落实情况进行监督检查；负责对环境污染源定期进行检测；负责编写环境合规性评价报告。416员工职业健康安全代表参与经理部职业健康安全规章制度的建立；监督职业健康安全规章制度落实及劳保防护用品的发放；倾听、了解员工在职业健康安全方面的意见和建议，并向上级工会或有关部门反映。417有关部门按照项目管理计划中的职责分工，作好相应工作。42基本要求421宣传落实集团公司管理方针利用会议、墙报、广播、标语、文件等形式宣传集团公司的管理方针及其内涵，让业主及全体员工都清楚。422制定项目管理目标1依据下列内容制定项目质量、环境、职业健康安全目标集团公司的管理目标；业主的要求（如合同、设计图等）；国家及行业有关法律法规要求；施工所在地地方政府的政策性要求；企业附加的要求等。2原则上，经理部的管理目标不得低于集团公司的管理目标。3管理目标应分解落实到部门和人员，并定期对完成情况进行检查。423编制项目管理计划1项目部在开工准备阶段即应组织人员编制项目管理计划，经总工审核，项目经理批准后发布实施。2项目管理计划的编制依据可以是集团公司的项目管理计划编写导则（在集团公司施工技术管理条理上），也可以是各子（分）公司的项目管理计划编写导则，还可以自行规定，但是必须满足质量、环境、职业健康安全三个标准的要求及顾客、业主、项目所在地地方政府要求。3项目管理计划应发至使用部门和人员，并报子、分公司主管部门。凡列入集团公司在建项目清单的经理部，还应主动向集团公司工程管理中心传递。4应规定对项目管理计划运行情况定期检查的频次，原则上至少一个季度检查一次，并作好记录。424配备必要的资源1经理部应配备内审员、环保员及员工职业健康安全代表，并明确规定他们的职责。2可采用有效方式公开上述人员的姓名、职务、职责、联系电话，让经理部每一名员工都知道，以便及时反映有关问题和建议。3内审员、环保员及职业健康安全代表应及时将项目上的问题及员工意见和建议向上级有关部门反映，经理部不得阻饶或报复。4经理部还应配备必需的检测设备，对重要环境因素和重大危险源实施监视和测量，如对瓦斯、粉尘、噪声、污水排放等予以检测。425进行全员培训1经理部在开工初期应对全体员工进行质量、环境、职业健康安全标准、公司管理手册程序文件及项目管理计划的宣贯培训。2培训方式可以灵活多样，如会议、墙报、广播、听课等，可以自行培训，也可以请上级主管部门培训。426执行项目管理计划项目管理计划是经理部实施质量、环境、职业健康安全管理的纲领性文件，每一个员工必须遵照执行，并使下列活动受控1产品质量方面A进行图纸会审、平面布置，作好施工准备，严格按照施工组织设计施工；B明确工程项目的特殊过程，编制作业指导书，对特殊过程的过程能力、人员、设备要进行预先鉴定，保证人员持证上岗，设备能力完好，施工方案可行，在施工中进行连续监控，作好记录；C针对项目的难点、重点制定预防措施，并组织实施；D物资管理评价选择合格供方，建立合格供方名单，在合格供方名单中确定物资供应方，把好物资进场验收关，按照有关规定作好物资检验和试验，产品标识规范，可追溯记录祥实，物资保管、防护、搬运、贮存符合规定，物资帐、卡、物相符，定期进行自查E分类建立受控文件资料清单，对受控文件予以控制，包括国家标准、行业标准、标准图集等。搜集与工程质量有关的法律法规，建立法律法规清单。F配置工程所需的机械设备及检测设备，分别建立机械设备台帐、监视及测量装置台帐。机械设备应作好进场验收和日常维护，检测设备应作好校验工作，并分别保存记录。G严格按照合同工期组织施工，保证工程如期完工。H根据工程特点制定产品防护措施，如防洪、防寒措施；工序交接包含了必要的防护交接，避免不必要的颠倒作业或不合理的立体交叉作业，确保下道工序不污染上道工序，防止施工交叉污染或损坏；I严格工程质量检验制度，对工程建设标准强制性条文规定的、影响结构安全的关键工序、与“四新”有关的质量问题、质量通病、项目的特定难点应加强控制，按照标准、规范、程序等要求及时作好质量记录；J建立不合格品台帐，对不合格品予以控制，发现不合格品立即报告有关人员，采取相应措施，作好记录。；K对产品质量中发现的问题，应及时制定纠正措施，防止同类问题再发生；L建立数据分析、统计技术应用台帐，有针对性地应用数据分析、统计技术和方法改进产品质量和工作质量；M加强特种设备管理，建立特种作业人员名单，保证特种作业人员持证上岗；N与顾客（监理）保持联系，建立顾客（监理）意见簿，有计划地、主动地回访建设单位和用户,及时获取有关信息予以改进，关注并测量顾客满意度；O将上述要求告之分包方（劳务分包方），并督促其执行。2环境保护方面A施工平面设计应重点考虑环境保护及相关方要求，强污染源应远离敏感区（如河流、居住区、学校、医院等）；B进行环境因素辩识，建立环境因素清单。评价出重要环境因素并建立重要环境因素清单。针对重要环境因素编制环境管理方案，按照方案中的措施逐项实施；C建立环境法律法规清单，尤其要收集项目所在地的地方法规；D隧道及砼搅拌站的施工废水应设置沉淀池，经沉淀后排放，生活污水（包括食堂污水）亦应设置沉淀池和隔油池，排放路径应远离河道及居民生活区；E烟尘、粉尘排放应按照国家及地方有关规定，采取相应措施，确保达标排放。砼搅拌站应安设防护棚防止粉尘飞扬，生活锅炉应安装除烟装置；F噪声控制机加工切割、木工电锯、砼搅拌及震捣等强噪声源应远离居住、医院、学校等敏感区，并设置隔音棚；G施工弃碴运送到指定地点；生活及办公垃圾按“可回收”、“不可回收”、“有毒有害”分类堆放和处理；工地厕所应设化粪池；机加工及木工产生的切削分类堆放，统一处理；物资包装物（纸、袋、箱、桶）亦应集中处理；废油、废旧油棉纱、油手套应指定回收地点，统一处理；H严格火、电、易燃易爆、危化品管理，建立危化品清单；I合理配置并定期检查灭火器材，杜绝火灾及爆炸事故的发生；J施工中应注意植被保护，防止水土流失；K采取有效措施教育员工节约水、电、气等能源，力求节约能源；L定期进行环境排放指标监测，如水污染源、噪声、粉尘等，以确定是否达标排放，保存监测记录；M制定火灾等应急预案，组织培训或演练，并保存记录；N定期组织环境保护大检查，制定纠正和预防措施，寻求持续改进；O上述所有要求应影响到分包方（包括劳务分包方）。3职业健康安全方面A进行危险源辩识，建立危险源清单、重大危险源清单，编制职业健康安全管理方案，并组织落实；B建立有毒有害作业人员名单，按照国家规定定期体检，并保存记录；C建立劳动保护用品发放清单按照国家及行业标准配备劳动保护用品；D制定各种安全防护措施，包括奖罚措施，并定期检查；E施工现场悬挂职业健康安全警示标识；F加强食堂管理，操作人员有健康证，食堂卫生清洁，生熟案、刀分开，并配置灭火器；制定预防食物中毒的措施和应急预案；G不得私拉乱接电线，各种电闸箱有专人管理，并配锁；H安全防护到位，并经常组织检查；I编制高空坠落、洪水等应急预案，并组织培训或演练；J定期监测粉尘、噪声、电焊弧光等危险源，确保达标排放，并保存记录；K定期组织职业健康安全检查，制定纠正和预防措施，寻求持续改进；L上述所有要求应影响到分包方（包括劳务分包方）。427进行自我评价并实施改进1经理部应根据环境检测结果，每半年对自身环境保护方面符合法律法规情况予以评价，由环保员写出合规性评价报告，经项目经理审批后报子、分公司主管部门。凡列入集团公司在建项目清单的经理部，应上报集团公司发展规划部。2经理部应每季度召开会议，对管理体系运行情况进行自我评价，针对存在问题及潜在原因，提出纠正措施及预防措施。3责令有关部门或人员落实纠正及预防措施，并实施跟踪验证，验证结果应予记录。5过程监控551经理部应对质量、环境、职业健康安全管理体系运行过程予以监控,以保持管理体系的有效性。552监控方式个人自检，部门及授权人员的日常检查，内审员、环保员、质检员等专业检查，经理部组织的综合检查等。553各子、分公司主管部门应对经理部管理体系运行情况实施监督检查及内审，检查及内审面不得低于70。集团公司主管部门对列入集团公司在建项目清单的经理部实施检查及内部审核。集团公司及各子、分公司的内审结果应及时反馈至经理部，作为持续改进的依据。6支持性文件61公文处理办法集团有限公司管理文件汇编62技术档案管理办法集团有限公司管理文件汇编63文书档案管理办法集团有限公司管理文件汇编64物资管理办法集团有限公司管理文件汇编65施工技术管理条例集团有限公司管理文件汇编66工程质量监督管理办法集团有限公司管理文件汇编67职业健康安全监督管理办法集团有限公司管理文件汇编68安全标准工地评定办法集团有限公司管理文件汇编69环境保护管理办法集团有限公司管理文件汇编610施工临时设施鉴定管理规定集团有限公司管理文件汇编611设备管理规则集团有限公司管理文件汇编612工程机械修理手册集团有限公司管理文件汇编613计量管理办法集团有限公司管理文件汇编614职业病防治实施办法集团有限公司管理文件汇编615职业健康管理实施办法集团有限公司管理文件汇编616铁路物资技术保管规程（79）铁物字446号617中国铁路工程总公司施工单位爆炸物品安全管理办法（试行）程公（2004）520号618中华人民共和国民用爆炸物品管理条例国发（1984）5号619危险化学品安全管理条例国发（2002）344号620建筑灭火器配置设计规范GBJ14090621转发铁路消防管理办法铁一公（2000）099号622特种设备安全监察条例国发（2003）373号623生活饮用水卫生监督管理办法国质局（1996）53号624中国铁路工程总公司施工企业机械设备管理规则625安全生产法2002年20号主席令626职业病危害项目申报管理办法卫生部令（2002）第21号第五篇项目技术管理标准1总则11技术管理的目的落实集团公司关于加强项目管理的要求，使项目施工技术管理工作达到规范化、标准化、制度化，在实际工作中更具有操作性。12技术管理主要工作内容包括施工调查、核对设计文件、施工组织设计编制与管理、编制平纵断面缩图、大型临时工程设计鉴定、技术交底、开工报告、变更设计、工程试验、施工测量、施工全过程监控、工程调度、工程资料管理、编写竣工文件、技术总结和开发工法、员工培训等。13技术部门工作职责131组织本项目开工前的施工调查，编制项目施工组织设计和管理计划。132审核项目设计文件，计算工程数量，编制材料设备计划，办理变更设计。133向各业务部门和施工负责人进行技术交底。134负责项目范围内交接桩和施工复测、放线、放样、施工过程控制测量、竣工测量。135办理工点开工报告，认真填写工程日志，隐蔽工程先自检，再由监理工程师检查、签证。136编制特殊过程作业指导书，结合工程具体情况，完成临时设施方案的设计计算、上报鉴定工作。137制定安全质量措施，参加安全质量检查。138制定环境保护、职业健康安全具体措施。139制定工程项目的防洪、防寒具体措施。1310组建工地试验室，推广新技术、新工艺、新材料、新设备，组织开展QC小组活动。1311做好技术资料的收集、整理和归档工作，编写工程总结和开发工法。1312员工技术培训。14技术管理工作流程（见下页）技术管理实施阶段工程特征分析1、特点；2、重点；3、难点；4、对策交接桩及复核会同设计交接桩设计交桩闭合测量测量复核报告提交设计、监理单位图纸审核收集设计文件和资料熟悉及初审提交设计及监理单位与施工调查核对集中审查、核对审查意见会同设计单位现场核对施工调查熟悉设计文件编制调查提纲审核（总工程师）组织调查1、地质及施工条件调查；2、气候、气象调查；3、供水、供电调查；4、砂石料调查；5、经济生活、风俗调查；6、通讯、医疗调查；7、安全、环保、生态调查；8、其他方面的调查。编写调查总结审核（总工程师）编写调查报告YNYN编制项目管理计划编制特殊工序作业指导书控制测量（子分公司一级精测队实施）实施性施工组织设计学习合同文件、招标文件、设计编制施工组织设计1、编制原则、依据；2、工程概况；3、工程施工条件；4、工程特征分析；5、项目管理目标；质量；工期；安全；环保；文明施工；6、施工总体规划（或安排）；总体施工安排、顺序；总体施工方案；项目组织机构；资源配置（机械、材料、劳动力等计划）；施工进度计划（节点工期、主要工程项目工期安排、工作循环时间计算及主要项目进度指标、总体横道图、总体斜率图、总体关键线路图）；临时工程（大、小临规划，施工总体平面图）。7、主要工序的施工方案、方法、工艺流程及操作要点；8、施工风险分析及紧急预案；9、各项保证措施；工期保证措施；质量保证措施；创优规划；安全保证措施；环境保护措施；其他应说明的事项。10、各种附表、图等。项目内部会审子分公司审集团公司审开工报告Y年度重点项目及局管项目YYYN施工测量（项目经理部工程部测量班实施）编制控制测量方案审核（总工程师）NY实施控制测量控制测量成果报告监理单位审核、复核计算测量资料现场测量放线工程部抽查桩点监理单位复核桩点YN复核（工程部长）临时工程建安计划集团公司建安计划子分公司建安计划（分解集团公司计划）项目经理部施工计划（分解子分公司计划）关键线路图建设单位施工计划单位、分部、分项工程计划技术交底标准化管理计划各项管理制度与职责成本预测1、施工方案；2、主要施工方法；3、施工顺序；4、工期安排；5、施工进度；6、工艺流程图；7、实施要点；8、质量标准及检测方法；测量要点（桩位、标高）；试验要点（配合比、材料）9、物资供应计划；10、设备配置计划；11、劳动力计划；技术负责人；生产负责人；劳动力数量及安排。12、安全质量措施；13、创优规划；14、环保措施；15、其他应说明的问题。过程控制以安全为根本,以工期为轴心以质量为保障,以施工技术为先导围绕成本控制组织紧张有序的施工下道工序工期有提前质量受控达标消耗定额以内工程日志与交底及实际相符检测、计量（完全得到各部门的签认）阶段性总结1、消耗统计2、技术总结3、管理总结4、存在问题5、改进途径完善标准1、修订施工组织设计；2、修订项目管理计划；3、修订项目管理标准及制度；4、编制工法或论文（如有）。试验工作1、原材料试验；2、配合比设计；3、标准试验；4、工艺试验。过程试验不合格返工试验合格工程变更竣工验收阶段编写竣工文件1、原则谁施工谁编制；随完随编集中文整；2、要求规格统一、资料齐全、完整、真实、准确；3、单位工程竣工后一个月内完成竣工文件编制。工程项目验交前一个月内编制、汇编好全部竣工文件。编写技术总结1、内容工程概况，施工中取得的成绩和经验，失误和教训，采用四新技术的经验和教训；2、要求抓住重点、深入分析、文字简练、内容翔实、层次分明、数据准确、图表完整。工法开发与编写1、前言；2、特点；3、适用范围；4、工艺原理；5、工艺流程；6、操作要点；7、材料；8、机具设备；9、劳动力组织；10、安全；11、质量要求；12、效益分析；13、应用实例。移交不合格报集团（子、分）公司相关部门报集团公司审核评审实施性施工组织设计Y实施小临技术交底审核（总工程师）N