组织管理学整理 借鉴参照

零、 导论问题1.论述组织研究的理性视角的局限性。（1）理性视角，高度推崇控制，使得组织结构过于僵化。位于组织顶端控制着整个系统决策结构的价值前提是不受理性批判的，无论其内容多么怪异和反常，只要足够具体，能够清楚地提供抉择的准则，这些价值前提就能够支撑一个“理性的结构”。 控制是引导和协调实现特定目标的手段。但这难免会是组织结构过于僵化。（2）忽略了人在组织活动过程中的作用。在组织的底部，“理性的”行为则通常意味着关闭大脑，放弃批判与判断能力，只需盲目地遵从岗位描述规定的行为要求就够了。这启示在很大程度上放弃了组织底部的人在组织活动中的能动性和创造性。只注重规范的，形式化的组织结构对效率的促进作用，没有意识到机构会压抑人性。严格的等级控制和分工可能导致独裁和剥削（3）指导决策的价值前提位于体制之外，理性行为意味着抛开个人思想和理智判断。纯粹的理性技术标准来管理社会组织忽视了社会行为的非理性方面。（4）忽略了社会、文化和技术环境对组织绩效的影响。过分强调理性视角往往会让组织忽略其他的因素，包括来自外部和内部的因素，限制了组织的绩效。2.论述将自然视角看成一种组织研究视角的合理性。自然视角的理论家将组织看成是有机体。他们认为组织是一个集合体，参与者寻求着多种利益，无论是不同的还是相同的。他们强调组织是社会性的集合体，即是众多社会行动结构形式中的一种。自然系统组织理论认为组织和与其他社会系统的共性有：组织是人组成的，每个组织系统根本上有继续生存的需求。自然视角合理性主要有以下两个方面：1、人的社会属性以及组织中非正式组织的存在说明自然视角有其合理性。（霍桑实验，发现了人的社会属性，发现了人的行为动机的复杂性和差异性，以及组织中所存在的各种非正式组织。组织除了要满足人们的经继续需求外还应该满足人际关系需求自然系统视角下的组织理论研究的是组织系统与其他社会系统的共同属性。）（强调人的自然本性及心理动机，把组织看成一种有机的动态的系统，为组织研究提供了全新视角。此理论指出，组织中存在组织目标、个人目标以及组织生存需求，因此组织目标是复杂的，组织中不仅有正式组织还有非正式组织。）2、自然视角的研究弥补了理性视角研究中的不足（理性系统视角组织理论提出行为应该以目标为导向，寻找最快的途径来实现组织目标。认为这种行为是可以通过教育、物质诱导来维持和促进的。）（但是自然系统视角的组织理论则在讨论组织行为时引入了个人心理、个人目标以及组织文化等因素，强调通过激励，以更加人性化的手段来引导个人行为更接近于组织期望。理性视角往往会忽视人的心理、感情，自然视角更强调人的社会性。）一、第一章问题美詹姆斯汤普森行动中的组织M上海：世纪出版集团，上海人民出版社，20071.论述汤普森的“技术和环境越是动态，则组织内的政治过程越迅速，而组织目标的变化也越频繁”的观点。答：【自己编的答案】在汤普森的上述观点中，包含了三个相互关联的要素，即技术和环境、组织内的政治过程以及组织目标。三者之间存在一种递进式的相互影响的逻辑关系。其中，技术和环境作为组织的外部因素构成了上述逻辑关系的起点。当技术和环境处于一种频繁变化的动态中时，组织中的成员需要更多的自行决策权（比如选择行动的时机、领域等）以应对这种变化，同时，不断扩大的权力基础也将使得政治职位的数目增多。此时，为了增强自身的权力，减少依赖，组织成员之间的相互依赖关系就会发生变化，而依据这种依赖关系建立起来的政治联盟也将不断变化，这个过程就是组织内的政治过程。所以，技术和环境的动态变化将直接影响组织内的政治过程的变化，前者越是动态，后者越是迅速。由上面的论述可知，以政治联盟为主要内容的组织内的政治过程构成了上述逻辑关系中的连接点，其变化进一步影响着组织目标的变化。即组织内的政治过程越迅速，组织目标的变化也越频繁。在理解上述观点时，我们应当连同其相关观点一并进行考察。与之相关的命题是：组织的不确定性和偶然性的来源越多，则组织内权力基础越广，而政治职位的数目也越多。通过创造更多的权力职位，同时限制组织内的相互依赖，分权化稀释了权力结构。所以，技术和环境越是动态，则组织内的政治。过程越迅速，而组织目标的变化也越频繁。也正因为此，当组织为了换取对当前偶然事件的解决办法而对资源的未来控制作出承诺时，组织适应未来的技术或环境变化的能力会因此受到限制。如果组织内的权力取决于为组织解决依赖性的能力，那么更为复杂的组织应该比不太复杂的组织展示出更多的组织政治，因为复杂性意味着更多和更深的相互依赖，从而更多的偶然性节点。类似的，我们预期仅仅在少数节点上向环境开放的组织会包含较少的政治职位，而不像在一系列前沿上面临异质环境的组织。分权化分隔了组织的主要成分并把这些部门安排到自给自足的功能群里面。由于每一个功能群具有它自己的领域，依赖性往往局限在该领域内，这样个人处理该依赖性的能力对于组织而言就不甚重要了。 不论这种相互依赖是内在地源于技术发展还是外在地基于任务环境要素的变化，其变化会导致组织内政治职位的变化；相应的，这些相互依赖越富于变化，则卷入的联盟也就越富于变化。当必要的投入在环境中广泛存在时，那些负责取得它们的人在组织中很难找到其权力基础。而当相同的投入变得稀缺时，这些人在组织内的权势将增加。这个法则适用于认识活动、金融职责、资本设备、原材料以及与产出处置想联系的活动。该结论的反命题也是成立的，即当一个活动不再成为其问题时，其负责人将相应地失去权力。在这一系列的推理中，我们假设了统治联盟的成员认知到了技术或环境的变化，因此也认知到了调整权力结构的需要或机会。任务环境会不同程度地迅速发出信号，以提示新依赖性的出现，以及在统治联盟中新的权力基础的出现。而我们不能假定其反面也为真。当一个先前重要的依赖变得更加容易解决时，没有理由与其该情况会引起统治联盟中其他人的注意。事实上，地位被削弱的个人在其遭遇到挑战前可能并不会认知到该情况。但是既然我们相信在统治联盟中的个人通常具有成熟的政治技巧，可以预期在权利基础上发生的转变会很快地被统治联盟的至少一部分人所认知，这样仍然可以预期在理性准则下统治联盟的相当迅捷的适应性。但是也存在另外一个可能性，它导致组织就技术或任务环境的变动而调整目标的能力严重滞后。【PPT上的内容】理解汤普森上述观点的前提是理解其中各个基础概念的含义。在这里，技术是用实现欲求结果的工具和效率来评价的，技术理性下，组织根据任务中的依赖关系来确定技术（例如：流水线、协调、密集技术等）；但是因为现实中因果关系难确定，完全理性标准难以达到，技术就存在变动，并随因果关系的理解变化而变化。环境则主要指组织面临的任务环境，即与组织目标实现（潜在）相关的环境（包括消费者、供应商、竞争者、管制团体）。政治过程是一种动态的政治学，社会中与政治权力和决策有关的一系列活动，在文中包括：成员运用自行决策权选择行动的时机、领域、如何和什么速度上改变组织设计、结构、技术。组织联盟则是指统治联盟中的人预期的未来领域。在理解上述概念的内涵的前提下，我们可以再来理解这个观点整体所蕴含的意义。从逻辑上看，首先，“技术和环境越是动态，则组织内的政治过程越迅速”意味着技术或任务环境作为组织不确定的主要来源，其变化能触及政治过程，其中，运用自行决策权是政治过程的核心，所以，这种变化会触发政治过程，且变化越多，需要的自行决定越多，自行决策人在整治过程中的权力也就越大。也就是说，当技术和环境越是动态的时候，决策者越是需要更多的灵活性和自行决定权。v 2.论述汤普森的“层次”模型。答：【整理之后的答案】【理论的提出】詹姆斯汤普森(James Thompson)是二十世纪重要的组织研究的社会学者，被誉为权变理论的创始人之一。他在整合了西蒙（H.Simon）的决策理论以及塞尔兹尼克（P.Selznick）的旧制度社会学派的理论基础上，试图将封闭系统外的影响因素引入到有限理性下的决策活动中，进而在组织中引入不确定性的概念。在行动中的组织一书中，他在理性系统模型和自然系统模型的基础上，发展出了开放的层次系统模型，用一种新的视角来开展对组织的研究。【层次模型的内容】汤普森在他的模型中引入了帕森斯的三层分化模型，即认为组织存在技术的、管理的和制度的三个层次，每一个层次都与另一个层次不同。首先，每一个组织都有一个技术层，致力于技术的有效运行，组织的技术层次所面临的主要问题是由技术任务本质所决定的。其次，组织有一个管理层，它主要服务于技术层，协调技术层次组织及其产品使用者，并且寻找技术层次所需要的资源。从某一方面讲，组织的管理层实施了对技术层的管理。最后，组织还包括一个制度层，作为一个更广泛的社会系统的组成部分，制度层主要寻求组织的合法性以及更高系统的支持，该层次使得组织的目标实施得以可能。汤普森在分析中认为，这三个层次的功能存在质的区别，每一个功能不是另一个功能的简单重复，每一个层次都有其专有的贡献和特点。技术层次更趋向于封闭性的理性系统逻辑，在制度层次上，组织主要追求正式的权威以及稳定的外部环境。如果组织在技术一端要保持确定性的理性系统，而在另一端要保持开放性，则管理层主要是调节这两者之间的差异性，以便组织的正常功能得以发挥。【对层次模型的评价】当汤普森在对组织进行分析时，我们不难看出他是超越了理性系统和自然行动系统研究的视角，他试图在组织的不同层次上整合这两种研究的取向，组织的有些层次与环境无关，而另一些则与环境有关。虽然组织是自然开放的系统，但却包含着理性的成分，组织不仅受理性系统的控制，也受自然系统的影响。这些组织研究视角的转变，也为其以后组织研究的权变理论开辟了道路。汤普森理论的完备性当然也是有限的。汤普森从组织个体的目的性行为和功能性适应上，推导出以应付不确定性为核心的组织结构和行为的解释系统和设计原则，但是在这个基本假设以外的现象就难以涵盖。例如，组织群体的结构惰性、适应不良和死亡现象。关于组织理论的另一种概括性描述：从宏观上看，汤普森的“层次”理论认为：（1）所有的组织在本质上是开放的系统，（2）所有组织必须通过精心设计合适的结构来适应环境；但是（3）组织是一个分化的系统，即对于环境的影响，一些组织成分或者子单位被设计得更开放，而一些则更为封闭。汤普森采纳了帕森斯（Parsons，1960）的三层分化模型，将组织成分区分为生产、管理和制度的层面。为了有效运作，生产成分应该尽可能享受环境波动的影响。组织发展了大量不同的子单位和机制来“缓冲”过渡的外部扰动对于“技术核心”的影响，从而人为地将系统封闭。另一方面，组织必须留意和适应在更广泛的环境中的变化，并且设立一系列的专业化单位，以监督、吸纳和影响关键的资源供给者、市场和社会政治代理人。这些单位必须面向环境内的信号。在跟踪环境变化的更为开放的组织成分和试图完成程式化生产活动的更为封闭的组织成分之间，管理层的成分发挥媒介和沟通的作用。在汤普森想象的模型内，所有的组织都同时是理性的和自然系统的，也同时是开放的和封闭的系统。【老师ppt上的内容】詹姆斯汤普森被当成是权变理论（Contingency Theory）的创始人之一。汤普森通过行动中的组织（organizations in action)一书强调，组织的结构和动态深刻地依赖于技术的要求、目标、环境压力和协作需要。组织结构和组织反应的不同形态亦深刻地取决于不同产业中存在的在技术、协作需要和环境压力上的差异。所有组织在本质上都是开放系统；所有组织都必须通过精心设计合适的结构来适应环境；但是，组织是一个分化的系统，即对于环境的影响，一些组织成分或者子单位被设计得更为开放，而一些则更为封闭。他把组织区分为生产、管理和制度三个层次。组织同时是理性和自然的系统，也同时是封闭和开放的系统。而他根据帕森斯的组织分层理论，提出了组织面对环境的不确定性的层次模型。他说：“如果组织必须在技术层面上逼近确定性以满足其理性标准，同时必须保持柔性和适应性以满足环境需要，则管理层次需要承担协调的作用，将一些源自外部的不规则性剔除掉，并且也能在外部条件发生重大改变时迫使技术核心得以修正。”这种分层的组织结构设计实现了技术核心与任务环境的缓冲，用组织理性保护技术理性，在制度的和长期的层面上使组织获得灵活性，而在技术的和短期的层面上使组织获得确定性。复杂组织的结构从外到内表现为一个从开放到封闭、从灵活到确定性的谱系。” 行动中的组织（译者序）P4二、第二章问题法米歇尔克罗齐埃：科层现象M上海：上海人民出版社, 20021. 论述米歇尔克罗齐埃的“平均主义、等级隔离、规章制度的非人格化三条原则在一切科层组织中都起着至关重要的作用”的观点？ 以第二部分法国联合工业垄断企业案例为例进行分析，作者首先从冲突这一概念入手，冲突与科层现象密切相关，它产生于组织强加给个人角色的刻板性，产生于角色之间的孤立性，产生于角色扮演者的愿望与现实的不一致性。 然后，作者重点研究了虽然存在冲突，但科层现象为什么能够继续存在？是在科层组织中存在的三大原则发挥重要作用：1.第一是平均主义原则，他表现在工龄原则上，工龄规则占有绝对统治地位并得到严格贯彻，达到同一等级水平的所有组织成员担负几乎完全相同的职务，是严格平等的；2.第二是等级隔离原则，这一原则表现为厂内人员分为敌对类别，之间不能交流，只能通过考试录用外界新成员；3.第三是规章制度的非人格原则，这一原则表现为厂内人员最大限度的被限制主观随意性。这三大原则互相补充，从而能够共同促进科层组织实现排除对组织机器的人为干涉。具体来说，平均原则和等级隔离原则使得科层组织内各级成员孤立呆板；平均原则能够排除个职业类别内部个人之间的争执；等级隔离原则则是通过招纳新成员使得各类别职业互相隔离，进而使得无法解决权利问题而引起的冲突。尽管从案例中看出，在一个组织内部，从属关系不会被轻易排除。总之，尽管从表面看来，平均主义原则与等级隔离是相互矛盾的，但是它们同第三个原则一样，从根本上有助于实现排除一切对组织机器的人为干涉这一共同目的，从以上分析也能看出他们之间的互补性。正是从这两个原则出发，角色的孤立性和呆板性得以发展。平均原则和工龄原则的严格执行将排除各职业类别内部个人之间争执的机会。通过考试从外界吸收新成员将使这些类别职业互相隔离开来，使得它们无法解决权力问题在它们之间引发的冲突。这三个原则在一切科层组织体系中都起着至关重要的作用，它们表现在一切大的组织之中，至少是以倾向性的方式表现出来。2. 论述权力关系对于组织运转的意义及权力关系对组织结构的影响。权力必不可少。罗伯特 达尔认为，甲对乙的权力就是甲使乙接受去做某种没有甲干预便不会去做的事的能力。一个组织为了维持其完整性并达到组织目的 ,就需要设置一个能够包容群体间和个人间斗争的等级结构 。同时还需要拥有一种整体上的社会控制 ,以阻止每个成员在各自位置上谋得所有可能的好处 ,惟此才能使他们不得不与其他群体达成某种合作与共识, 也就是说组织只能在冲突与合作的平衡作用下继续存在。新的权力关系在个人行为无法预见的领域内得到发展,这是理性化始料未及的结果,其根源恰恰在于有限理性的框架不可能消除不确定因素, 而权力与这种不确定因素密切相连。事实上，如果在组织的每一级和整体运作的本身都只能有一个最好的解决方法，那么组织中每一成员的行为便都会完全可以预见了。每个人都是限定的和确立的，不从属任何人，但再也没有办法在组织中抬高自己的身价。在联企内，规章规定了每个人在每种情况下遵循的行为，但是另一方面，却有一整套的压力和反压力的谈判体系，即新的权力关系，使某些成员最终拥有了对其他成员的权力。 例如维修工对生产工上下级之间，下级竭力增加留给他们的自行处置权的份额，一边加强他们的谈判权，迫使上级为换得他们的合作而付出更多的代价-施加的压力促成制定一些束缚上级手脚的新的规则-而与此同时，只要有可能他们就继续施压，以使得他们在所抨击的上级尚留有的活动余地的范围之内，获取个人更大的好处，而上级的行动与下级是完全对称的，他们同时通过理性化和谈判，竭力达到他们的目的和加强他们的权力。双方都在钻空子。新的战略分析-交往主义者工人对安全的需要，对消除工作单调的渴求，对与时间赛跑和向工长报复的渴望，但追求累积量不仅是一种情感反应，也是在谋求达到理性的目标-多积累一些工作量，便可以多得到一些安全的余地-自由-从事更为个人化的活动使他们更像自己的主人一样组织自己的工作-而且这种行动的自由，在工人与工长的关系中，给了工人交换筹码-不可预见性如果不加以控制，组织的争权斗争便会发展成为造成瘫痪的冲突和无法容忍的局面，所以必须用一种等级秩序和一种制度结构来约束和协调各个群体和各个个人的要求。这种权力主要的行动手段是对信息的操纵，对信息接触的调节。大组织专家地位重要-某一领域刚刚被认真加以分析和了解，该领域的成果和革新便表现为规则和程序-专家的权力消失专家只是在进步的前线上拥有真正的社会权力，这种权力是易变而脆弱的-所以专家个人的谈判权正趋于减弱。一个组织要达到其目标绝对需要设置一种能够包容群体间和个人间斗争的等级结构。但组织有理性的一面，整体的社会控制会阻止组织的每一成员从他自己的战略地位上谋取到所有可能的好处。例如会议上各方被迫用合作的共同语言讲话，这种强迫性便最终构成了对他们的谈判可能性的一种强有力的制动和一种绝好的控制手段。 权力关系所涉及的不仅仅是冲突、斗争, 还有合作与协调 ,组织的发展正是在冲突与合作的平衡关系中进行的。这种权力关系使组织能够持续的运转，同时也使组织更加改进强化能够包容冲突斗争使群体间协调与合作的结构联企内部得以协调的原因1.不同的群体注定要生活在一起2.群体的特权在很大程度上依靠其他群体特权的存在而存在3.所有群体都承认一种最低限度的效率是必不可少的4.群体间的关系是稳定的 三、第三章问题美金S卡梅隆等组织文化诊断与变革M 北京：中国人民大学出版社，20061、分析“成功企业通常都创造了一些特殊的东西替代了企业的战略、市场形象或科技的领先优势”的根源。观点解读：企业在战略、市场形象和科技方面取得领先优势对于企业的成功具有重要意义，但高度成功的企业往往都具有自身的独特性，而这种独特性则体现为组织文化。（背景，可不写）成功企业的六大基础性因素：1.行业门槛高 2.产品不可替代性 3.市场占有率高 4.顾客讨价还价余地低 5. 供货商讨价还价能力低 6.竞争对手处于敌对状态BUT 特例：西南航空，沃尔玛，泰森食品，普里能出版公司，电路城市（表现最好，行业环境最差）反思：有什么被忽略的因素？ 组织文化（1）组织文化的价值： 组织文化：较之于战略、市场形象和科技优势（有价值，非必要条件，无决定性影响力）而言，组织文化是成功企业具有的最明显的特征、最重要的竞争优势、最值得凸现的要素，最关键的因素。 成功的企业持续不断成功的原因归结为企业自身的价值观多于市场因素；归结为企业人的信念多于竞争的排名；归结为高瞻远睹多于资源优势。当今世界上成功的企业无疑都由他们的员工创造了属于他们自己的特有的文化。 在过去的20年中，表现最好的5家美国企业（西南航空、沃尔玛、泰森食品、电路城市、普里能出版公司）从来没有完全拥有过完全的竞争条件，而他们具有的最明显的特征、最重要的竞争优势、最值得凸现的要素其实就是他们的组织文化。也就是说，组织文化对于组织的贡献明显优越于任何其他领域的企业优势。（2）组织文化的来源可获得性： 组织文化有时候是由企业的创始人所创造的，有时候又是在遭遇困难和克服困难时诞生的（如可口可乐），也有时候是有公司的管理层决定改进企业的表现时持续发展而来的（如通用公司）。（3）组织文化的作用： 组织文化的力量（Trice& Beyer 1993） ：降低集体不确定性（共用信息传递系统）、创造社会秩序 （员工能够了解企业对其期望）、创造连贯性（几代成员能够保持核心价值观与企业章程）、创造集体身份与义务（凝聚力）、阐述未来愿景（强化前进步伐）。 组织文化有效性：工作表现和长期效率、员工（士气、责任感、生产力、健康体魄和情绪）。（4）组织文化的重要性： 根据社会心理学家库尔特卢因的学说，大多数的组织观察者和研究者承认组织文化在组织管理和组织效率方面非常有效，他们承认组织文化是社会组织长期有效的关键因素。“事实上，从来就不可能找到一家不具有鲜明的、易于辨认的组织文化，而又在业界具有领导地位的企业。”（金S卡梅隆）也就是说，组织文化是组织成功的关键因素，不良的组织文化可以使组织所具有的其他方面的优势不体现为总体竞争力的优势。 “那些你说得上来名字的行业领导者，无疑都由它们的员工创造了属于它们自己的独特的文化简单地说，成功企业通常都创造了一些特殊的东西替代了企业的战略、市场形象或科技的领先优势。” 该观点强调了组织文化在企业成功过程中具有决定性的作用，因此要特别重视组织文化的塑造。2、论述当组织面临更大的变化与压力时，组织文化的作用更显著的原因。观点解读： 组织文化对于组织的意义在动荡时期体现的尤为明显。原因：（1） 组织文化的作用 组织文化贯彻于组织内部，是一种可以发展和管理的强大力量， 组织文化可以在复杂的环境中降低机体的不稳定性（也就是发展公用信息传递系统）；创建社会秩序（也就是告诉员工企业对他们的期望）；创造连贯性（也就是在几代成员中保持核心价值观和公司章程）；创造集体身份和义务（也就是凝聚集体里的每一个员工）；以及阐述未来的愿景（也就是强化前进的步伐）。（2） 组织在动荡时期组织文化的作用更为凸显 稳定人心：在组织面临变革或者是压力时，除了选择改革，内在文化的力量也能够为公司员工提供自豪感和向心力，使得员工不会因为企业面临外部环境的危机而纷纷离职。稳定的人心是使得企业渡过危险期或动荡期不可忽视的因素。 使组织避免在变革的过程中走向分裂：企业在面对变化和压力时往往会衍生出进行改革或者不进行改革，如何改革等一系列问题。此时的公司往往会出现比平时更多的分歧和斗争。拥有良好的企业文化能够使组织在面对困境时不会四分五裂，文化作为一种内在的向心力和凝聚力能够帮助企业渡过难关。可口可乐的例子。 （可不写）传统组织变革失败的原因A.传统组织为什么要变革：外部环境的激烈变化和发展，使得组织需要有效地对变化做出反应，否则组织便会消亡，这是显而易见的。经济发展、科技进步和信息爆炸带来的快且戏剧化的改变预示着没有一家企业可以保持同一个状态永远发展下去。所以，目前的挑战不是要不要改变，而是怎样改变。B.传统组织变革的方法：全面质量管理法、减小规模法、流程再造法C.传统组织变革的原因：如果变革没有触及企业的根基，即组织文化的改变，将不可能有好的结果。即使方法和技术可以实施，策略运行得很有信心，许多努力依然会因为代表企业根基的文化没有改变而付诸东流。 综上说明了组织在面临动荡环境时，文化作用的重要性。也就是说，组织文化可以在动荡的外部环境下，使企业内部保持稳步前进的状态，作为凝结剂使企业得以生存和发展。组织运作需要有效地对变化做出反应，否则组织便会消亡。比如，20世纪初最大的100家企业只有16家生存到现在。另一方面，当现有组织在极为严峻的内外压力下出现严重问题的时候，组织就必须进行变革，但不能仅仅只进行组织结构和战略方面的改革，此时最根本的途径就是变革组织文化。因为当价值观、基本构架、目标设定没有改变时，即使程序和策略发生了改变，企业很快还是恢复原状，个人的表现也与企业一样，只要没有改变基本的目标、价值观和期望值，企业抑或个人的改变都将是很微小的，而且不能持久。改造企业的文化，就是企业进行重大调整（比如运用全面质量管理法、缩小规模、流程再造）以及适应变得越来越激烈的竞争环境的关键要素，这就是企业的进步必须依赖文化变革的原因。也是组织在面临更大变化与压力时，组织文化的作用尤为重要的原因。（可不写）但是，当组织面临更大的变化与压力时，组织文化的作用只是更显著，但不是唯一方法。组织文化作用的展现是有依赖条件的，组织文化变革是必要的但不能是独立进行的，组织文化变革价值的凸显需要配合其他组织变革的手段。四、第四章问题 法米歇尔克罗齐埃行动者与系统集体行动的政治学M 上海：上海世纪出版集团，上海人民出版社 2007问题：1.你如何评价克罗齐埃有关组织与权力的观点?2.论述克罗齐埃对领导者权力的看法。1. 如何评价克罗齐埃有关组织与权力的观点？在克罗齐埃看来，权力问题始终是组织研究的关键所在，但是20世纪20年代以来组织研究主要交织在技术理性主义与行为主义的争执中，对权力问题的探讨虽有所进步，但并无实质性发展。具体表现为，科学古典主义和随后的行为主义都仅仅从一个侧面讨论组织成员的行为，而忽略了权力问题的实质。前者注重金钱刺激和理性控制，简单强调从人的管理过渡到对物的控制；后者虽然否认古典理性主义的科技理性，但只是将权力看作一个非正式关系的金字塔。在克罗齐埃看来，技术与金钱理性和人际关系理性的关系，不是简单的对立而是彼此渗透，因为，组织成员必须同时面对实现集体目标的功利理性要求和非正式人际关系所带来的压力，在人类情感的每一层面都有理性的算计，而在所有的决定中即使是最具技术性的决定中都有情感的限制和制约。从上面分析的两个经验案例中可以看出，行动者的行动是一种特定情境下维护自身利益的策略性行动，如果将权力看作某人使他人按照自己的意愿去行事的能力，那么权力正是策略性行动的核心。正是从这一角度入手才能真正将权力问题提升到组织研究的核心位置上。无独有偶，詹姆斯C.马奇和西蒙提出的有限理性的概念1与克罗齐埃强调的一种策略行动分析法，都试图对人类技术理性和人际关系的作用进行互补分析。据此，克罗齐埃将权力问题纳入到一个有限理性框架内进行分析。他认为有限理性和过去人们所试图获得的最佳途径相对立，一个最佳的解决办法将导致完美理性，站在这个角度上，组织中所有成员的行为都是可以预见的，这意味着确定和限定，它所导致的恰恰不是更好的选择而是丧失选择、丧失权力。真正的运作情况有赖于有限理性的发挥，一方面，严格的规章制度排除了个人评判的自由，但另一方面，新的权力关系在个人行为无法预见的领域内得到发展，这是理性化始料未及的结果，其根源恰恰在于有限理性的框架不可能消除不确定因素，而权力与这种不确定因素密切相连，这就是科层的严格等级制度下权力运作的事实。 在此我们回答了“理性框架内权力关系何以能够运作的”问题，如果我们相信正是有限理性所带来的不确定因素使得权力争夺成为可能，这就需要继续追问“这种权力运作的游戏规则是怎样的？权力争夺受到何种约束才不至造成组织的瘫痪？”正是在这个意义上可以将科层组织看作一种社会控制体系。克罗齐埃对组织结构和权力斗争限度的分析恰如其分的解决了我们的疑问。 组织的权力争夺围绕一些不确定因素组织起来，他们主要的行动手段是控制与不确定性因素相关的信息，使其成为交换的筹码和向其他群体施压的力量，因而一个组织为了维持其完整性并达到组织目的，就需要设置一个能够包容群体间和个人间斗争的等级结构。同时还需要拥有一种整体上的社会控制，以阻止每一个成员在各自的位置上谋得所有可能的好处，唯有如此才能使他们不得不与其他群体达成某种合作与共识，也就是说组织只能在冲突与合作的平衡作用下继续存在。就法国联合工业垄断企业的案例而言，在车间社会体系三方围绕停机事故建立起权力关系的同时，他们也不得不在一些力量的约束下，维持最低限度的协调与合作，这些力量是：不同的群体注定要生活在一个组织中；群体的特权在一定程度上依赖其他群体的特权；所有群体都必须承认一定的效率是必不可少的；更重要的是他们不得不维持一种稳定的关系。 由此可以看到权力关系所涉及的不仅仅是冲突斗争，还有合作与协调，组织的发展正是在冲突与合作的平衡关系中进行的，因而需要将原来的静态权力分析框架扩展为能够包容静态复杂关系和动态平衡关系的理论体系，并借助这样一种动态视角将关注点由“科层组织何以存在”转向“科层组织如何演变发展”的问题上去。2. 论述克罗齐埃对领导者权力的看法。克罗齐埃用“恶性循环”来描述科层组织体