day1-gb-d-04 项目定义

步骤2 项目定义,Define,Analyze,Improve,Control,Step 1- 项目选定,Step 2- 项目定义,Step 3- 项目承认,Measure,项目定义,路径位置,项目定义的组成部分,1.商业案情2.问题描述3.项目范围4.顾客及CTQ5.Y及缺陷定义,6.现状及目标7.战略联系8.预期效果9.团队组织10.项目日程,1.商业案情(背景陈述),内外部经营环境如何? 产业及经营趋势如何?顾客和我们有没有价值做这课题?课题成功完成时,顾客和我们的利益是什么?假如不实施该项目，会有什么后果?是否符合事业场优先目标?为什么必须要现在实施?如何使项目的实施符合业务的动机和目标？, 本页可将项目选择的有关内容高度浓缩,VOB,VOC,公司04年经营目标：销量80万台，销售额31亿 公司04年工作主题：创新、速度、成本,加快新产品推出，满足市场及用户需求,以速度赢得竞争,行业环境,行业领导者新技术及新应用的推出节奏日益加快 竞争产品同质化严重，抢占先机=赢得市场,商业案情案例,2.问题描述,对问题进行阐述是为了说明存在着什么错误对目标进行阐述，以定义团队改进的目的,两者结合起来，能使团队的工作有所侧重，并具有目的性,什么是错的，什么方面还没有满足客户的需要？问题发生在什么时候？什么地点？问题的严重性如何？问题产生什么影响？,对“疼痛”的描述,2.问题描述,目前公司的情况 (问题/障碍) - 市场要求, 顾客要求，不良现况 ( 在哪里,谁,有多频繁,有多少.) 因这种情况造成的问题（具体性 ) - 有形损失金额 (对不良生产量等换算成钱) - 潜在损失金额 (市场应对能力低下, 丧失机会等) 问题的深刻性及重要性 - 对公司的经营目标，战略产生什么样的影响和效果,程度如何 - 比起其他要因有多深刻, 在公司内的优先顺序是第几位 - 为什么优先选定这个问题,2.问题描述,问题陈述时要着重对问题的现象进行详尽的描述 利用图，表，柏拉图等技术对现象做初步的分析. 要使他人能够看出什么是问题 - 要能看出对该项项目应该注重哪个部分 - 决定进行项目的优先顺序 预测因问题发生而造成的费用,问题描述的注意事项,关键的想法/潜在的缺点,问题是基于观察(事实)还是假设(猜想)？该问题描述是否能预判根本原因？团队能否收集数据来验证和分析问题？在问题的描述中定义是太宽还是太窄？问题的阐述中是否已经包括或隐含了解决问题的方法？如果客户知道我们正在采取一系列改进措施是否会高兴？, 定义什么是机会或有什么错误表现 - 说明要具体，让谁都可以理解 - 与其详细地描述，要注重总体的观点 - 尽量避免专业术语，多使用简单的词语 - 把着眼点放在一定要解决的具体事项上 - 要能透彻地说明不要涉及解决对策，解决计划等 - 只简单阐述问题 - 在做项目过程中逐渐提出解决方案和措施.,问题描述的注意事项,HID机型因设计原因，在工艺、调试等方面比一般CRT彩电产品相对复杂，生产比较困难，与普通彩电相差一半以上。以下是04年6到8月三个月CTV-E线HID的生产状况，生产效率51.3，平均时产144台，日产1500余台，无法满足市场需求。,整机生产不良率,HID时产 普通CRT时产,50%,140-150台/H,280-300台/H,时产量,时产量,50,68月HID效率状况,整机生产不良率,HID平均日产量 旺季时日销量,3000 台/天,4600台/天,HID日产量,日销量,35,问题描述案例1,* 注塑日产量与整机厂日需求差异过大(7000件) *依靠外部资源比例大(20%) *注塑提前期达8天以上，库存资金周转天数达15天以上 * 按原有的改善方法，目前注塑产能已近极限水平,提高注塑日产量非常有必要,件/天,问题描述案例2,3.确定项目范围,团队将关注什么流程？对于我们将要改进的流程/它的边界是什么？起点在哪里？终点在哪里？团队有哪些可用的资源在团队的任务之外还有什么工作(如果存在的话）?团队工作的限制条件是什么(如果存在的话)？对团队成员的时限要求是什么？对每一位团队成员设定时限有什么好处？,3.确定项目范围, 项目的队员们关心工序的改善效果和资源 范围太大时课题对活动的范围也会太大. 范围太小时定义的结果也是有限的 (到时候很失望) 范围定义的目的是，清楚什么产品/工序/服务的焦点. 我们设计的工序界限是什么？ 队员们可以使用的资源是什么？,范围确定使用的工具1. 5WHY法 2. 部门长确认法 3. Is / Is Not 样式4. In Out of the Frame5. Worst First6. Mapping 工具,项目进行中, 范围会越来越清楚, 越来越合适.,范围确定方法,3. 确定项目范围,5WHY法,对“为什么”的疑问,确实答不出时,请在此水平上选定你的项目.,为什么,水平A,存在的问题,水平B,1 次原因,水平C,课题的水平,?,课题的水平,水平D,为什么,为什么,为什么,2 次原因,我的课题范围应设定到哪一部分?,5WHY法- 例,以可以测定的来说明课题,改善Breaker 组立能力,为什么,水平 A,水平 B,水平 C,水平 D,?,良品率太低,优先顺序最高的是:Breaker Alignment,组立时没有Alignment,依赖于作业者的能力,课题水平,为什么,为什么,为什么,WHY?,WHY ?,WHY?,财政紧缺(金库没钱),产品销售很多，但是钱周转不好,拖延财权太多 (赊帐),不清楚,用可测定的话说明我们的项目时: 减少拖延财权,5WHY法-例,你的项目根据事业情况，要提前设定一个领域.,部门长确认法,Is Is Not 图表法,队员一起讨论,确定把握课题范围内的和超出范围外的，并达到一致意见,这样也就把项目的范围大致确定下来了!,课题范围 ISIS NOT把什么 _ _在哪里 _ _什么时间 _ _谁 _ _时间 _ _,用途:以简单工具定义项目范围，容易操作。,In / Out of the Frame法,In/Out of the Frame - 以框架做的视图性工具，将确实属于范围内的受影响的程度、时期、受影响的产品LINE、关联现场等放在“柜架内” ，把认为不属于项目范围内的放在框架外.,In the Frame / Out of the Frame Flip Charts在图解用卡片上画出4角的柜架(在墙壁以数据表示). 柜架是受结果的类型, 影响的人、时期、产品、LINE、现场等。,Worst First,确认精心的或定量的数据1. 发生费用最多的地方是？2. 发生顾客不满的地方是？3. 最紧迫的问题？4. 核心是？ 5. 80 : 20 法则(帕累托图) 是？6. 顾客怎样投票？,Process Map法,工程变量图 使用于6工程第一阶段 (过滤器效果)把核心放在消除散布/减少不良的工程改善.“As is / Can be” 图把握没有表现为何值的阶段的优秀方法.有关作业时间减少项目的必要的第一阶段,一般开始所有课题比较明智.工程样本图适用于事先选定项目,把着眼点放在特定的项目.,塑胶件生产的主要活动过程,工艺调试,产品检验,正常生产,转模,产前准备机模配置、模具保证设备保证、材料保证,过程范围,产品范围：锁模力650T注塑机生产的注塑件,项目范围案例 1,成品仓,出厂销售,CTV 总 装车 间,备 料,PCB手插,计划下达,AIS自动插件,SMT表面贴装,待检仓,项目选定对象：CTV-E线,项目范围案例 2,产品规划及开发流程,产品策划及评审,产品设计及开发,项目立项,批量生产,方案评审,项目调研,设计需求书,ID及结构设计,电子及系统设计,设计评审,结构件开发,电子系统开发,开发评审,工程验证,工程评审,小批量试产,试产评审,具备量产条件,产品范围,方案规划,家用及商用新产品，为标准机型，不包括差异化机型,项目范围案例 3,4. 顾客 及 CTQ,顾客真正希望哪个吗？, 从顾客要求事项和期待水准明确的地方开始六西格玛。 顾客是接收产品/服务的人. - 外部顾客给我们钱 - 内部顾客把我们的 Output使用在他们的Process中 顾客观点上把握品质核心的特性(CTQ) 确认提供给顾客什么,顾客是接受产品/或服务的人.,顾客,外部,内部,产品/服务,产品/服务,外部顾客给我们支付金额 . . .内部顾客是把 output使用与本人的PROCESS.,我们的顾客是谁 ?,4. 顾客 及 CTQ,您是否知道顾客要求的是什么?,对顾客观点的品质把握核心的特性(Critical-To-Quality (CTQ),1. 您的顾客是谁2. 您给顾客提供什么？3. 您对于顾客，对品质的核心是什么？,4. 顾客 及 CTQ,对于我们来说所有顾客都一样重要？,您的课题的顾客是何种类型的顾客?,有其它类型的顾客. 内部与外部 中间阶段与最后阶段所有顾客不是一样重要. 外部顾客一向很重要. 最后阶段的顾客更重要的情况的. 但最终，中间阶段的顾客影响其他顾客,4. 顾客 及 CTQ,顾客中品质的核心是?,CTQ 特性对顾客所希望的核心品质要素进行舆论调查，通过 QFD 或提问及不满来传达 从失败方式影响分析可以看出的多种混合优先顺序项目 (FMEA)因缺陷减少的充分的经济利益规格或关于安全的要求事项,虽大部分CTQ是顾客的观点，但可主导不同的利益或规格,4. 顾客 及 CTQ,查找CTQ 好的工具?,4. 顾客 及 CTQ,顾客 CTQ的例,对顾客满足度产生影响的所有的 对于品质来说是很重要的。,及时纳期 定单修订及完成 核心金字塔的范围(层次) 设置时缺陷 % 潜在的缺陷,软件及问题接近数据速度设置要求事项理解的容易性大小与重量,4. 顾客 及 CTQ,顾客,顾客线营业员资源计划资源运营,System确认正确的每日出库 容易且迅速通报给顾客出货情报 不想管理手作业帐本 减少找人带来的不必要的时间 Location 别正确确认在库现况,Voice of Customer,CTQ产品出库 1日内 System 处理Stock transfer 1日内 system 处理,顾客及CTQ案例,顾客的定义 1次 : 各事业部设备保全部门 2次 : 制造部门，事业部经营者, 技能复杂. 不能进行多样的分析. 输入误差多另外需要手作业分类及 分析作业.,VOC,CCR,CTQ, 进行多样分析补充，强化 使用方便. 不能发生输入错误, 系统使用者方便性提高 提供多样的分析技能,ez-PM,顾客及CTQ案例,顾客及CTQ案例,生产计划部/销售公司/公司领导,计划达成要求准时交货要求成本最低要求,内部顾客,市场消费者/销售终端,准时交货要求价格适宜要求品质稳定要求,外部顾客,CTQ：HID产品试产,什么是 缺陷(Defect) ? (可操作性定义) - 为什么烦恼? - 在什么情况里、用什么工具、谁、用什么方法检出判断基准是什么? - 什么类型产生的defect, 有什么特性 ? (发生频度, 检出容易性, 致命度等),Y 是什么?,5. Y 及缺陷定义,满足Project的能够测量CTQs的具体指标(输出变数, 从属关系)- 要具体- 要能测量- 与顾客或其他关联人有用,可操作性定义(Operational Definition),定义阶段里:定义想要评价的内容为了在测量阶段里排除模糊性所有人的理解都不会有差异 提供特性测量的明确方法,可操作性定义 (Operation Definition) 实习,你的小组在电子表格内的记录. 打开动物形状的饼干盒，取出几个饼干。利用这饼干， 做运营上的定义. (不可以吃掉或弄碎）在使用“无缺点”饼干的运营上的定义利用此定义.数你的箱里的“无缺点饼干”的数量。在另外一张纸上记录 把饼干和联络网就这样放在桌面上. “往下一个桌子” 移动. 把在下一个桌子的箱内的“无缺陷”饼干，利用他们的运营上的定义， 把握并数数。记录你的答案.记录他们的小组的数据准备讨论,没有缺陷的饼干是不会动物模样有缺陷. 动物模样不能有缺陷也不能有饼干粒. 动物的模样外也考虑用饼干一部分制造的背景. 背景不能有小孔. 动物的模样在1MM处也能清楚看到其模样. 没有缺陷的动物饼干与样本照片对比颜色不能深也不能浅.,在课题里可操作的定义,可操作性定义 (Operation Definition) 实习,Y = 延迟率(%) 延迟率 : 现在保留的总债券当中延迟债券占的比率 延迟债券金额 / 总卖出债券金额 100 债券保留天数: (卖出债券(正常 + 延迟)/当月卖出额) 月别天数 长期延迟债券: 延迟天数超过 61天以上的债券 Data 来源: SAP System里登录的内容每月末为基准 Down.,Y =出库(G/I) 1日内未处理率Defect : Document create date - Posting G/I date 1 潜在X变数X1 : Stock transfer 迟延X2 : B/L 入库延迟,Y 及 Defect 定义案例,事例1,事例2,缺陷定义,Y：新产品开发周期，指从项目立项开始，到试产验证完成，所用的总天数。 Y=Y1+Y2+Y3+Y4+Y5 Y1-方案规划及评审周期：从项目调研开始，到评审通过，输出项目需求书，所用的天数 Y2-设计及评审周期：从接到项目需求书，到原型机设计评审通过，所用的天数 Y3-开发及评审周期：从接到原型机设计方案，开始开发，到开发样机评审通过，所用的天数 Y4-工程化及评审：从工程样机备料，进行工程验证，到工程样机评审通过，所用的天数 Y5-小批量试产及评审：从试产样机备料，进行小批量试产，到试产完成并通过评审，所用的天数- 数据来源：各项目的项目计划书及实际进度统计数据,Y 及 Defect 定义案例,非制造领域 交货的及时性 预定的正确和完善性 发票的正确性和明确性 对顾客的应答时间 对顾客电话商谈的敏捷程度 对顾客不满的措施恰当性,Y 选定 - 例,制造领域 部件缺损程度 组装线故障时间 脱焊的 DPU 加工部件的L/T 产品试验时间 组装线 RTYa,6.基线和目标,项目目的,对团队正在努力追求的改进进行定义？用动词开始(减少、消除、控制、增加).从宽泛定义开始最后应该包括可测量的目标和完成日期。务必不要埋怨，匆忙追究原因和下结论!,基线能反映工程能力.不要包括因特别原因的异常时段.在项目问题陈述上已经提到. Measure阶段里再次验证现水准. 必须有基线(Base)正确才能定出目标及计算财务成果.,6.基线和目标,设定目标, Goal要 Attainable - 我们的资源(resource)可能吗 - 转换做事方法也可能吗(stretch),目标要求是 极限 目标例 :特定PROCESS阶段上, 发生频率最多的缺陷减少 50% . Cp未满 1.0 的工程缺陷减少 90% . 把Capa 按现水准和现基准的差距增加 50%. 把RTY基线和最高性能间的差距增加到75%.,6.基线和目标,目标陈述,目标陈述要 SMART.,Specific 详细、确定 Measurable 可以测量 Attainable 有可能性 Relevant 与战略有关联 Time Bound 时间限定内完成,6.基线和目标,焊接漏焊率18000PPM,Entitlement,Goal,焊接漏焊率1200PPM,Base Line,焊接漏焊率5000PPM,03年9月到04年8月的平均水准,到05年3月预计达到的水准,当前市场最先进水准(格力基准),04年-05年该项指标战略计划,基线和目标案例,基线和目标案例,战略性事业目标,没有战略关联的,优秀的战略性联系,课题与战略有着什么样的关系? - 与事业场的方向一致吗? - 与其他课题有关系吗?,7. 与战略的关系,与战略的关系-课题的位置,7. 与战略的关系,通过连续的PJT，展开战略性目标,战略性目标1,PJT #1,PJT #2,PJT #3,PJT#4,7. 与战略的关系,与战略的关系案例, 2002年集团经营方针 ,创出新事业场真实成果,加速发展构造革新,强化技术及设计领域,效率/成果中心经营深化,以生产 Process 革新 创出经营成果极大化 集中新时代 Display 设备开发领域 强化世界最高水准的生产技术领域,成果/能力中心的补偿深化,开发成果评价基准明确树立是必要的,Biz Status : AEC的技术开发范围扩大, 技术水准深化 = 有关课题成果的客观性/合理性评价基准再整理是必要的,champion要求事项,2002年XXX事业部重点推进战略,与战略的关系案例,事业场达成目标,利润率 8.6% 达成,课题目标,利益率贡献部分107百万元,部门达成目标,原价节减 89亿元,全社性达成目标,效率 30% 革新, 战略关系(连接),与战略的关系案例,8. 预想效果,财务成果,顾客满足度等有无形效果., 作课题的理由 减少费用 (节减费用, 货币费用, 提高生产性)改善品质 (消除不良, 改善性能, 提高顾客满足度)改善循环周期 (L/T缩短, 提高良品率, 改善纳期)新的机会 (新的产品,工程, 服务, 工程能力, 新的纳期).,8. 预想效果,财务成果, 顾客满足度等有无形效果., 所有的课题都是下面其中之一. 改善品质 : 改善顾客定的 CTQ和关联的成果 改善纳期 : - 提高循环周期及良品率 - 为遵守纳期的提高业务能力(性能) 改善生产性 : - 为结果或生产服务必要的减少资源但是不是所有的课题都一样. - 并不是所有的生产性改善课题是费用减少的课题. - 并不是所有的品质改善课题是减少不良的课题,费用 / 贡献效果,直接费用及效果产品和服务与生产有直接关系的人工费、材料费、财产折旧费等.间接费用及效果产品和服务与生产没有直接关系的人工费、材料费、财产折旧费等. 费用计算预想的贡献效果中,为进行课题投入的费用除外 预想效果 = 预想成果 - 投入费用,8. 预想效果,效果分类 财务成果实际节约金额或进入金额在财务上反映的金额体质改善效果虽然没有当场作为财务成果反映，但能够成为未来价值或其他业务环境的成果。,8. 预想效果,财 务 效 果,￥241万,无 形 效 果,1.塑胶件成本降低，将有效降低CTV整机成本，提高产品市场竞争优势；2.产能增加，可以提高注塑与CTV生产的配套性，缩短注塑生产的提前期;3.大大地降低注塑件库存。,预想效果案例,贡献利益部分,1,813,336pcs(月生产数量) *3.88%* 12个月 *873.55元/pcs = 736百万元,压接设备投资节减部分,4,231,000pcs(月生产数量) - 3,758,900pcs(现 capa.) = 472,100pcs472,100pcs / 47,500pcs(1台,月) = 9.9台 10台 * 14百万元 = 140百万元,粘接设备投资上升部分,4,231,000pcs(月生产数量) * 128,000pcs(1台,月) = 33台33台 * 10百万元 = 330百万元,效果金额,736百万元 + 140百万元 - 330百万元 = 546百万元, Estimated $ Impact,预想效果案例,Estimated Impact,System 在库适当性提高As is 73% To be 99%明确的在库运营来减少顾客对应 L/TimeAs is 10 15分 To be 1分Global 销售实绩 Real Time Monitoring 体系构筑 As is 2 日 To be Real Time,预想效果案例, 收益计算,年收益=A1 B1 C1 （D-E）/30+ A2 B2 C2 （D-E）/30 = 299278 + 944944 （元）=124.42万元-说明：以上数据及计算方法已基本通过公司财务审核, 基础信息,内部（公司）： 优化流程、规范标准，提升新产品开发的整体效率,确保新品的上市时间外部（顾客）： 满足销售体系及用户对新产品需求，以提高顾客满意度, 其他收益,预想效果案例, 项目团队的组成 champion 支持及协调 BB 领导项目进行 MBB 方法论及工具使用方面的指导. 团队成员 担负项目业务 为成功地完成项目 明确项目领导和队员的职责,分清业务队员要熟悉相应工序的 作业人员 必要时邀请团队以外的人给予协助,并得到倡导者承认和支持,9.组建项目团队,团队角色,你希望项目倡导者如何与团队合作？团队的角色是执行还是建议？什么时候团队必须要求项目支持者批准？团队采取独立行动的权限是什么？对于团队取得的进展，你希望哪些方面让项目支持者知道？怎么让他知道团队负责人（黑带/绿带）和团队教练（黑带大师）的角色各是什么？团队的成员是否合适？职能方面？组织方面？,9.组建项目团队,发起人XXX,指导MBBXXX,项目LeaderXXX,制定项目目标计划协调各部门关系提升项目成员能力评估效果考核组员,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,工艺平衡研究工艺改善研究现场不合理点发现并改善作业标准化管理,调试机架改进 调试方式改善 设备及线体改善检讨并实施 动力设备以及机架节拍平衡,员工士气提升员工作业技能培训及提升多能工培养班组长管理及项目推进,生产不良分析并改善转产研究及清机保证修理工管理员工作业标准化现场不合理点发现及改善,技术问题及时解决设计改善推进生产突发问题研究试产及时保证,XXX,FEA财务收益指导财务收益核算,组建项目团队案例,Champion：XX,项目管理,设计验证,项目协调,Leader：XXX（BB）,指导MBB：XXX,工业设计,数据统计及分析产品开发项目的组织、协调及推进产品开发流程优化,产品ID设计，结构设计及测试验证，模具问题验证与确认，试产阶段工程支持，评审标准完善，设计及验证流程优化,产品电子及系统设计测试验证试产阶段工程支持