预算、规划与企业战略管理讲课内容

预算、规划与企业战略管理,主讲人：林秀香单位： 中央财经大学会计学院E-mail: ,公司发展目标与预算管理,.,总部,北京,上海,广州,山东,山西,上市目标,预算目标及其分解,管理部 经理 销售部 助理 商品部 员工1 零售发展部 员工2 子公司1 人力资源部 营运部集团公司目标 财务部 子公司2 分公司1 ,业务风险对预算难易程度的影响,公司业务 批发业务 零售业务 客户定单 市场预测 生产预算 销售预算 销售预算 生产预算 成本费用预算 利润预算 预计财务报表特点： 1.市场风险 特点： 1.市场风险更大（资金） 2.预算较易 2.预算相对较难 3.利润空间大 3.利润空间小 4.销量小 20% 4.销量大 80%,目前的预算编制流程,时间： 预算任务 9月 CEO 确定目标销售额 财务部编制并分解预算 10月中旬 经营研讨会 （预算初稿讨论会） 11月中旬 讨论修改后的方案 12月 最终预算确定,目前面临的预算问题：,1.预算调整 2.预算指标设置与考核 3.预算与内控衔接 每季度调整 预算指标 非预算指标 内控 与预算对接不确定性因素 预算灵活与严肃性,培训内容：,一、西方全面预算管理的起源与我国实践二、全面预算管理一种新的“游戏规则”三、 全面预算管理 制度、组织和编制技巧 四、实施全面预算的控制要点五、预算考评与薪酬计划的对接六、推行全面预算管理的关联方 案例讲解,一、西方全面预算管理的起源 与我国实践,早在18世纪，为了配合政府部门控制开支的需要，英国和美国先后出现了预算管理方式。 20世纪初，随着标准成本会计的出现，为企业内部推行预算管理提供了基础。 1921年美国颁布了预算与会计法案，进一步扩大了预算控制的思想。 1922年美国著名学者麦金西出版了预算控制著作，第一次系统的地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。 今天，预算控制已经成为西方企业管理的基本范畴，美国几乎所有的大型公司都运用了这一方法。,资料：美国400家大型公司和医疗机构实施 预算管理情况,预算在西方企业的管理实践中已经广泛采用。实践证明，市场经济越是发达的国家，其对预算管理的作用就越重视，预算管理水平就越高。 自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，全面预算管理已成为大型现代工商企业的标准作业程序。,预算管理的发展情况:,预算管理已经从最初的计划、协调生产发展成为现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心。 预算管理方法在我国是从中外合资企业开始的。,我国实行全面预算管理的实践：,我国在相当长的一段时间内实行计划经济管理模式，预算控制思想没有得到有效地发展，企业内实行的管理方式完全不同于西方企业的预算管理模式。 随着计划经济向市场经济的转换，越来越多的企业开始探索和借鉴西方企业预算管理模式。,我国全面预算管理的内容和比例（对58家国有大中型企业的调查）,政府角度：,2001年财政部企业国有资本与财务管理暂行办法（财企2001第325号）规定，企业应实行预算管理制度。 2002年财政部又发布了关于企业实行财务预算管理的指导意见（财企2002第102号）要求企业实行财务预算管理制度和办法。 目前，国家在考虑实行国有资本经营预算制度。,我国实施预算管理状况：,（一）典型企业 宝钢集团 中国新兴铸管股份有限公司 江苏省电力公司 浙江巨华集团 浙江省轻纺集团等（二）全面预算管理软件开发（三）财务预算执行中还存在一定问题,为什么进行预算是对企业经营有害的？,“预算就象所谓专家一样，关注一些不必要的项目，如人数，却忽略了真正重要的内容，如质量、客户服务甚至利润。更糟的是，预算在企业的各部门之间以及企业和其客户之间建立起了一堵堵的高墙，隔离了他们之间的联系。.当一个人被预算控制的时候，他就不是被企业的经营所控制了.在追查运用资金的方向时，预算能发挥一流的作用。但是，如果面临的任务更多时，预算就不可能公正了。,续,如当预算成为管理人员对经营业绩进行评价的主要工具时，即是如此。管理人员为了制定预算会作出令人难以置信的蠢事，尤其是存在着相应的激励时更是如此.资料来源：90年财富杂志发表一篇文章,二、全面预算管理 一种新的“游戏规则”,（一）预算和预算管理（二）企业实施预算管理的必要性（三）预算管理在企业管理中的定位（四）预算管理的优缺点,预算：,1. “预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业的既定目标 。企业可以通过预算来控制战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润”。 安达信“全球最佳数据库 ”,预算：,2、预算是企业实施管理的工具.。 3、预算是指企业全面预算管理体系。 4、预算是一种用数字和表格说明的计划书。,预算管理：,1、 “预算管理是利用预算对企业内部各个部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。” 财政部2002年4月10号文件关于预算管理的定义。2、 预算管理是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行的、可操作的管理控制系统，。它体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想。,（二）企业实施预算管理的必要性,1、企业理财环境的变化和风险的存在要求实施 预算管理2、现代企业的发展要求实施预算管理 （协调发展）3、企业资源的有效配置、目标的实现以及生产 效率的提高需要实施预算管理。4、预算是实现企业战略思想的保障,4、预算是实现企业战略思想的保障,企业发展战略管理：保障企业战略实现的条件：（1）公司治理结构的安排（2）组织结构的管理（3）业务管理（4）控制权管理（5）资产重组活动的管理,（三）预算管理在企业管理中的定位,1、预算管理是与公司法人治理结构相适应的权 利分层体系 （1）完善公司的治理结构，关键是构建具有财 务控制力的董事会； （2）处理好集团公司的集权与分权关系，重构 母子公司关系。,预算管理在企业管理中的定位：,2、预算管理是实现企业发展战略的保障体系 3、预算管理是与企业的实物流、资金流、信 息流和人力资源流要求相一致的经营指标 体系。 4、预算管理是与企业日常经营管理相适应的 行为规范与标准 5、预算管理是与企业业绩考核相适应的业绩 评价与考核体系。,（四）预算管理的优缺点,优点： 1、促使企业确定经营发展目标和编制计划 2、提供了业绩评价标准 3、有助于控制企业日常的经营活动 4、有助于协调企业的资源与项目 5、有助于组织内部的信息沟通与与协调 6、是降低成本的重要工具。,缺点：,1、预算应起框架作用，不是一成不变的，如果 管理者不能根据形势变化调整预算，预算就 起不到先进作用。 2、浪费时间 3、预算可能对企业产生的过紧约束问题 4、预算目标定的过高或低 过高：难以实现 过低：不能产生真正的激励作用。,要认识到：,预算不是为了预算而预算，而是帮助企业经理们全面了解企业经营活动所占用耗费的资金和利润、各部分的责任。,二、 全面预算管理 制度、组织和编制技巧,公司要求：1.关于预算委员会的设立与运行。2.在组织流程再造和管理体制梳理的前提下， 预算指标的分层和“归口分级”管理。3.建立适宜的预算数据形成程序。 4.全面预算编制的重点和难点把握。,（一）预算的组织管理机构,1、预算的管理部门 （预算管理委员会） 2、预算的实施部门 （全员参与） 3、预算的监控部门 （部门与信息系统） （1） 对预算的整体监控 （2）对各预算主体的具体执行情况进行监控。 4、预算中的财务部门职责 （编制、执行和考核）,（二）预算目标的确定与分解,1、预算目标的要求2、预算目标应有的特性3、预算目标的主要内容4、预算目标的确定方法5、预算目标的分解,1、预算目标的要求,第一，考虑不同层次的战略目标 （1）集团层次战略 （2）分部层次战略 （3）部门或作业层次战略第二，要包括财务目标和非财务目标,第三，要重视对历史资料的分析,1.预算数据测算需要研究企业前期的财务状 况，并体现企业利益最大化的理财思想。2.预算编制不能仅考虑绝对数的变化。3.应根据对企业以往财务数据的分析研究找出 企业经营管理中的问题，并通过相对数的分 析作为制定预算的依据。4.预算计划应考虑外部环境因素的影响,2、预算目标应具有的特性,（1）可行性（2）有效性（3）客观性（4）全面性（5）严肃性,3、预算目标的主要内容,盈利目标 财务目标 资产负债目标 现金流量目标 综合财务目标预算目标 质量控制目标 法律诉讼控制目标 非财务目标 公司价值成长目标 公共关系目标,4、预算目标的确定方法,确定利润目标：（1）确定利润率标准（2）计算利润目标基数（3）确定利润目标修正值（4）确定利润目标,5、预算目标的分解,通过预算责任网络来实现。,预算责任网络 预算的责任主体,由投资中心、利润中心和成本中心组成。 预算责任网络构造应与企业组织结构相适应企业组织结构：分为纵向组织结构 横向组织结构。预算责任网络： 纵向组织结构的预算责任网络 横向组织结构的预算责任网络。,预算指标分解的方法：,在组织流程再造和管理体制梳理的前提下，预算指标的分层和“归口分级”管理。,(三）全面预算的组成体系,1、业务预算 销售预算、生产预算、直接材料预算、产品成本预算等。2、资本支出预算 （1）固定资产购置 （2）在建工程 （3）无形资产投资 （4）购买股票、债券以及对外进行直接投资等3、财务预算 （1）资产负债表 （2）利润表（含利润分配表） （3）现金流量表 （4）现金收支预算,（四）体现不同管理思想的预算 编制方法,1、以销售为中心的预算编制2、 以利润为核心的预算编制3、 以成本为核心的预算编制4、 以现金流量为核心的预算编制,1、以销售为中心的预算编制：（按照以销定产的原则确定）,编制步骤：（1）销售预算（2）生产预算： 直接材料预算； 直接人工预算； 制造费用预算； 产品成本预算； （3）期间费用预算；（4）现金收支预算；（5）预计资产负债表和预计损益表。,以销售为中心的预算编制方法的优点：,（1）符合市场需求，能够以销定产；（2）有利于减少资金沉淀，提高资金使用效 率；（3）有利于不断提高市场占有率，是企业快速 成长。,以销售为中心的预算编制方法的缺点：,（1）可能造成产品过度开发，不利于企业长远 发展；（2）可能会忽略成本降低，不利于提高企业利 润；（3）可能出现过度赊销，增加企业坏帐损失。,以销售为中心的预算编制方法适用范围,1.以快速成长为目标的企业；2.处于市场增长期的企业；3.季节性经营的企业。,2、以利润为核心的预算编制：,特点：“以利润的最大化”作为预算编制的核心，预算编制与考核的起点都是利润。要求：（1）预算利润应当有战略性；（2）预算利润应当有可行性；（3）预算利润应当有科学性；（4）预算利润应当有同一性。 （预算目标、企业目标）,以利润为核心的预算编制程序：,母公司确定各子公司的利润数并下达子公司；子公司与母公司就初拟的利润目标进行协商；子公司根据母公司下达的子公司年度利润目标编制预算。母公司汇总各子公司的预算，编制全公司的预算。,以利润为核心的预算编制的优点：,（1）有助于企业管理方式由直接管理转向间 接管理；（2）明确工作目标，激发员工的工作积极性；（3）有利于增强企业集团的综合盈利能力。,以利润为核心的预算编制的缺点：,（1）可能引发短期行为，是企业只顾预算年 度利润，忽略长远发展。（2）可能引发冒险行为，使企业只顾追求高 额利润，增加企业的财务和经营风险。（3）可能引发虚假行为，使企业通过一系列 虚假手段虚降成本，虚增利润。,以利润为核心的预算管理模式 主要适用范围,（1）以利润最大化为目标的企业；（2）大型企业集团的利润中心。,3、 以成本为核心的预算编制（管理模式）,特点：就是以成本为核心，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。典型案例： 1991年邯郸钢铁厂开始推行的“成本否决”模式的邯钢经验。,以成本为核心的预算编制程序：,（1）设定目标成本（2）分解落实目标成本（3）实现目标成本,（1）设定目标成本的方式,修正方式：倒挤方式：目标成本=预期收益-预期利润目标单位成本=预期单位产品销售价格 -预期单位产品利润理论上的目标成本：理想的目标成本正常的目标成本现实的目标成本,（2）分解落实目标成本的方法,3种分解方法：按照成本控制对象分解；按照成本控制主体分解；按照成本控制的时间序列分解。,实现目标成本的方法：,（1）建立责任会计制度，保证成本落实到责 任单位。（2）建立信息反馈系统，及时反映成本控制 偏差。（3）健全岗位责任制度。（4）建立目标成本实现与业绩挂钩的奖惩制 度。,以目标成本编制预算的优缺点：,优点：（1）促进企业降低成本，提高盈利水平；（2）有利于企业采取低成本扩张战略，扩大 市场占有率。缺点： （1）可能只顾降低成本，忽略新产品的开发； （2）可能只顾降低成本，忽略产品质量。,以目标成本编制预算的适用范围：,（1）产品处于成熟期的企业；（2）大型企业集团的成本中心。,4、以现金流量为核心的预算编制,特点：主要是依据企业的现金流量预算进行预算管理的一种模式。,以现金流量为核心的预算管理模式的程序,（1）资金管理部门根据各组织单位的责任范 围，下达现金预算应包括的内容和格式（2）各责任部门根据资金管理部门的要求和 自身的实际情况编制相应的现金流量预 算并上报，逐级汇总。（3）资金管理部门汇总各单位编制的现金流 量预算并调整下达。,以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点：,优点：（1）有利于增加现金流入、控制现金流出；（2）有利于现金收支的平衡；（3）有利于摆脱财务危机。缺点：（1）预算中安排的资金投入少，不利于企业 高速发展；（2）预算思想比较保守、可能错过企业发展 的有利时机。,以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围：,（1）产品处于衰退期的企业；（2）财务困难的企业；（3）重视现金回收的企业。,（五）预算编制程序（三种模式）,（1）自上而下式最大优点：保证总部利益，同时考虑企业集团战 略发展的需要。最大不足：不能发挥各子公司的管理主动性和积 极性，不利于“人本管理” ，不利于集 团未来发展。适用范围：单一产品生产和经营的企业。,（2）自下而上式,特点： 集团主要起管理中心的作用，预算管理的主动性来自于各子公司，集团只对预算负有最终审批权。集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任。优点： 提高了子公司的主动性，体现分权主义和人本管理。,自下而上式：,缺点：第一，可能引发管理失控，它指强调结果而忽略对管理过程的控制，一旦结果成为事实，没有弥补过失的余地。第二，宽打窄用，导致资源浪费，为争夺集团的资本资源而多报或少报预算。第三，不利于子公司盈利潜能的最大发挥。 子公司经理为了保持长期经营权，采用“挤牙膏式”的利润预算方式，保持利润逐年增长，但增幅不大。,（3）上下结合式,经历自上而下和自下而上的往复。特点：预算目标自上而下下达，预算编制应自下而上体现目标的具体落实，各级责任部门通过编制预算需要明确“应完成什么，应该完成多少”的问题。,（六）预算编制方法,（1）为固定预算和弹性预算。（2）定期预算和滚动预算。（3）增量（减量）调整预算和零基预算。,弹性利润预算 单位：元,总预算差异的分解计算,（七）预算数据的形成与传导,建立适宜的预算数据形成程序。预算信息管理系统的建立。,（八）全面预算编制的重点与难点,难点： 1、预算目标的确定 2、预算编制中的道德问题 3、预算的先进性和灵活性问题重点：1、对公司发展战略的把握2、科学的销售预测3、预算基数的确定4、预算标准4、不确定因素对预算的影响等,四、实施全面预算的控制要点,（一）建立与健全预算授权制度（二）预算报告制度的建立与完善 （三）全面预算管理的核心控制（四）预算执行过程中的调整问题,（一）建立与健全预算授权制度,（二）预算报告制度的建立与完善,1、成本中心预算执行反馈报告2、利润中心的预算反馈报告3、投资中心的预算反馈报告,1、成本中心预算执行反馈报告,2、利润中心的预算反馈报告,3、投资中心的预算反馈报告,（三）全面预算管理的核心-控制,执行方法： 1、预算管理委员会利用电子计算机网络系统对二级单位的经济业务处理进行跟踪。 2、信息反馈优点：一方面可以使总经理对预算实际执行情况进行实时控制；另一方面卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部对预算执行的监督。,信息反馈：,信息反馈是预算管理实现企业整合的关键所在。信息反馈应在重要性原则的基础上予以简化。,（四）预算执行过程中的调整问题,预算调整要严格其权限与流程，一般不做调整。预算调整必须有一定的程序。,预算调整的情形：,1、外部环境发生重大变化2、公司战略决策发生重大调整。预算调整的要求： 应规范预算调整的权限、程序和范围，使预算调整不会削弱预算控制的力度。,五、预算考评与薪酬计划的对接,（一）业绩评价的分类与定位 （二）关键业绩指标（KPI）体系设计思路（三）业绩评价标准的选择（四）预算考评可控性原则 （五）预算管理过程本身的考核问题 （六）预算考评和薪酬计划的对接