如何打造高效的人才培养体系（全）

聚成华企在线商学院,如何打造高效的人才培养体系讲师：陈洪浪,内容提要,一、企业在人才培养过程中面临的主要问题二、国内外优秀企业是如何培养人才的三、成人学习的原理及其启示四、人才培养体系模型五、非脱产的人才培养体系建设六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）,企业培养人才方面存在的主要问题,5分钟,你的企业在培养、培训过程中的问题与困惑？,企业培养工作中的问题与困惑,培养速度太慢管理人员和资深员工不愿意培养新人培养人才就是课堂培训业绩不好，就搞培训，希望通过培训解决一切业绩问题培训效果难以评估,企业培训现状分析-培训体系,企业培训现状分析培训计划,61%的企业有自己的培训计划，但是超过90%的培训计划均没有落实91%的企业培训计划是临时制定的,企业培训现状分析-培训中的主要问题,培训效果无法评估（77%）经费不够（50%）培训效果不好（36%）培训流于形式（27%）培训目的不明确（77%）,现在生产任务忙得很，没有时间搞培训培训是浪费金钱员工培训好了后，他们就会去其他公司高层管理人员不需要培训培训是人力资源部的事,企业培训现状分析-培训中的主要问题,培训不是“灵丹妙药”,案例：张强是公司的业务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？,绩效诊断模型,组织结构问题（权责不清，资源不够、职位设计不合理等）流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等）工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与尊重等）,培训不能解决的问题,员工的知识技能不能满足职位需要 员工观念不正确,培训能解决的问题,内容提要,一、企业在人才培养过程中面临的主要问题二、国内外优秀企业是如何培养人才的三、成人学习的原理及其启示四、人才培养体系模型五、非脱产的人才培养体系建设六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）,外界评价,“百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一” 财富杂志,百事如何培养优秀人才,1、人力资源理念,“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。” “有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。” “领导人培养领导人” 殷瑞杰,百事如何培养优秀人才,2、领导人标准,干练的业务能力；能够确定业务方向；善于带动下属和员工；为人正派，言行一致；必须注重有利于公司长远利益的结果,3、选定有领导潜力的人才,全球范围内根据公司的标准评估、挑选有领导潜力的人才作为培养对象,百事如何培养优秀人才,4、通过有挑战性的实际工作锻炼人才,不同地区，不同国家之间职务频繁的调动,5、年度个人发展行动计划（Individual development action plan）,主要内容：个人来年发展目标，具体步骤和措施，需要公司的帮助，结果评定方式等,6、大量专门培训机构,总部的百事大学，中国区的百事管理学院，各地区培训中心,7、“管理层领导人：发展业务”项目,每年两次，每次为期5天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是： 从过去的经验教训中学习； 总结和发展“可传授的心得”； 开发能使企业增值和制胜的想法； 灌输可以帮助组织实现目标的价值观； 创造正面的情绪能量； 磨练决策魄力； 将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。 每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回到岗位实施改计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。,百事如何培养优秀人才,1、人力资源管理基本理念,尊重每一位员工相信每一位员工都能够、并且愿意发挥其最大潜力来贡献于公司重视个人的差别激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标吸引并招募世界上最优秀的人才，实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工永远是公司最为宝贵的资产。宝洁员工都是各自职责范围内的领导者，承诺在各自的岗位上作出最好的结果 ,宝洁如何培养优秀人才,2、直接经理制,宝洁如何培养优秀人才,每个员工进入公司后，接受直接经理的指导，通常是自己的直接上司。上司不仅有业务指导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己头脑的宝洁文化，潜移默化的传播和影响给自己的员工。直接经理通过正式的制度化的“one to one”谈话以及日常交流和员工沟通。年终考核时，是否有效培养人才成为经理们的重要指标。,3、个人发展计划,上至CEO，下到生产线工人，每个人都有一份个人发展计划，主要内容：直接经理对你上一年工作的总结和评价；你自己对上一年工作的回顾和述评；直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。,宝洁如何培养优秀人才,6、跨部门、跨文化、跨地区轮岗,7、理想的培训模式,5、采用跨部门的项目锻炼管理人才,4、大胆使用人才，给予挑战性的工作,8、浓厚的培养文化,9、培养与业绩评估挂钩,西门子如何培养员工,培训原则： “为发展而不仅仅为工作培训”,西门子如何培养员工,用人标准明确：人才素质模型知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市场知识。经验：专业经验、项目管理经验、领导经验、跨文化经验。能力：推动事情能力：主动、结果导向、创造力专注能力：学历能力、分析能力、战略导向影响能力：果断、沟通能力、客户导向领导或团队协作能力：激励与鼓舞、教练和辅导,西门子如何培养员工,西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。,庞大的企业教育系统:,西门子如何培养员工,西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系多级培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。,包罗万象的培训内容:,西门子如何培养员工,新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。现在西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。,新员工培训:,西门子如何培养员工,西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第1阶段：让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第2阶段：让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神； 第3阶段：将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。,大学精英培训:,西门子如何培养员工,五级别管理教程 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程培训对象:具有较高管理潜能，未来25年进入管理岗位的的员工，加入西门子3年左右培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容:西门子企业文化、团队工作及人际沟通、项目管理、自我管理、运用网络技术进行自我发展，测量个人潜能及事业发展计划、业务改进项目小组培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别：基础管理教程培训对象:具有较高潜力的初级管理人员培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化、战略实施的平衡计分法培训日程:与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次,西门子如何培养员工,第三级别：高级管理教程 培训对象:单一职能工作多年，或有多项职能管理责任，为承担全面管理职务准备的人培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感、领先的财务及股东价值培训日程:一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次第二级别：总体管理教程培训对象:必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的:塑造领导能力 培训内容:领导力及回馈、组织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性合作 、电子商务和新经济、企业文化及管理、地方化经营和文化跨文化管理培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次,西门子如何培养员工,第一级别：执行官教程,培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的:人力和战略培训内容:人力与战略进程的结合、全球新经济理解、新组织中的领导力等。培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。培训日程:根据需要灵活掌握,西门子如何培养员工,最有特色和最成功培养人做法:,CPD圆桌会议和对话,责任能够培养企业绝大部分的人 松下幸之助,1、压担子，大胆提拔、使用人才,举例： 19岁的高工 上班一周即被提拔为高级工程师 25岁的副总裁 李一男 工作两天成为工程师 工作半个月成为主任工程师 工作半年升任中央研究部副总经理 工作两年成为公司总工程师/中央研究部总裁/公司副总裁 工作4年，27岁成为华为常务副总裁,华为如何培养优秀人才,2、任职资格管理,双重晋升通道,华为如何培养优秀人才,要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给予评价；建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍；树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才；提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展。,华为公司推行任职资格的目的,华为如何培养优秀人才,干部任职资格标准框架,华为如何培养优秀人才,六大培训中心：1、新员工培训中心2、高级营销干部培训中心3、高级研发干部培训中心4、高级技术支援干部培训中心5、高级制造干部培训中心6、高级管理干部培训中心,3、基于任职资格的干部培训,管理人员培训课程（部分）,华为如何培养优秀人才,华为培训系统,华为如何培养优秀人才,从零星的岗位轮换到系统的岗位轮换：1、研发往市场、研发往制造、研发往技术支援2、制造往市场、技术支援往市场3、市场往研发、制造往研发、技术支援往研发 4、业务部门往职能管理部门5、职能管理部门到业务部门6、职能管理部门之间的轮换(举例),4、 岗位轮换,华为如何培养优秀人才,没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职！,1、先进企业参观考察2、出国考察3、同行拜访4、请优秀企业经理人讲课5、,5、多向别人学习,案例：毛生江的职务变迁 96年市场部总裁落聘 96年5月，终端事业部总经理 97年1月华为通信 副总裁 98年7月山东代表处主任，山东华为总经理 2000年1月，公司执行副总裁,6、能上能下的机制,烧不死的鸟是凤凰！,华为如何培养优秀人才,7、引入咨询公司,请IBM实施IPD（集成产品开发）咨询和供应链咨询 HAY的人力资源咨询 MERCER的组织架构咨询,企业必须毫无保留地坚持的价值判断标准，是企业全体员工的共同信念或信仰。核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1.核心价值观是是非善恶判断标准。 2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。 3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求。 4.核心价值观是一种共同的境界。核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。,企业的核心价值观,8、企业文化建设,华为如何培养优秀人才,一、核心价值观（追求）第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（员工）第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，开放合作、独立自主地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。,案例：华为的核心价值观,华为如何培养优秀人才,9、激励与约束,激励机制约束机制1、干部批评与自我批评2、关键岗位制度化轮换3、夹着尾巴做人4、审计5、,案例：研发系统“领奖大会”,任正非关于自我批评的论述：“公司怎样才能长治久安？那就是我们的接班人要接受我们的核心价值观，同时又要具有自我批判的能力。一个人再伟大，如果没有自我批判的能力，我相信你就无法进步，也就不会成为一个成功者“。”自我批判应成为各级管理者的习惯性思维方式和行为“。,华为如何培养优秀人才,10、接班人制度,没有培养接班人的干部不能提拔。,万科如何培养优秀人才,外界对万科管理团队的评价,“万科的管理人员给我一种很强的职业经理人的感觉，比我当时在内地找的人都强，比香港的管理者又多了点对公司的归属感。更让我感到欣慰的是，万科的几员大将，每个人都保持着极强和外露的个人风格”,前华润创业总经理 黄铁鹰,万科如何培养优秀人才,顺应时代潮流、鲜明的人力资源哲学,人才是万科的资本热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。学习是一种生活方式。给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式,万科如何培养优秀人才,2. 明确的标准和素质要求,王石选接班人的3个标准：一是在公司里做过很长时间；二是他有某些方面的专长；三是这个人有很强的包容性。可以不懂地产，但必须懂得如何带一个团队。,万科经理人素质模型,万科如何培养优秀人才,3. 领导者言传身教,万科已经形成上司带下属的培养方式，各关键职位上的领导都要花费大量精力培养自己的下属，对于总经理郁亮来讲，万科子公司老总、总部部门领导、公司副总是他关注的重点，也是他的头等大事。现任经理每年都要担任讲师，为新经理们授课。,万科如何培养优秀人才,4. 系统的职业经理培训 丰富多样的培训方式,职员和基层主管,中基层经理,中高级经理,集团领导,续职计划职员工作坊TPP优才计划双向交流业务研讨NEO培训,续职计划在职辅导TPP优才计划出国考察推荐外训NMO培训轮岗计划,总经理训练营赴任培训TPP优才计划续职计划挂职锻炼出国考察/进修推荐外训集团内训,在职辅导MBA学习推荐外训出国考察/进修,“人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训”。,万科如何培养优秀人才,5 完善的培训制度,培训师资管理规定 在新成立公司开展万科化培训的办法 公司派遣外出学习管理规定 个人进修资助规定 双向交流管理规定 后备干部培养办法 第一负责人赴任培训规定 培训积分管理办法 培训知识产权保护管理办法,万科如何培养优秀人才培训制度举例（部分）,后备干部培养办法总则：为建立并健全集团的人力资源管理体系，保证集团具有一支综合素质优秀、积极进取、心态开放、勇于创新的后备干部队伍，特制定本管理办法。本管理办法适用于集团各单位。一、后备干部的选拔后备干部选拔由个下属公司或总部各部门负责，从各单位选拔，报总部人力资源部审批、备案。后备干部的选拔对象应具备下列条件： 大学专科以上学历，身体健康；XX正式职员，专业知识精湛，业务能力出色；较强的事业心和上进心，工作踏实；良好的个人素质、具有较大的发展潜力； 同时具备总部和一线公司工作经验者重点考虑；具有MBA企业管理课程培训经历者优先考虑。各单位应按现有中高层管理人员数目的20%-30%的比例，选拔具备上述条件的优秀骨干加入后备干部的培养队伍。自2004年开始，新任集团总部职能部门总经理的，必须有集团内一线一年以上的工作经历；新任二级公司第一负责人的，必须有集团总部职能部门一年以上的工作经历。两者都必须具备MBA企业管理课程培训经历。,万科如何培养优秀人才培训制度举例（部分）,二、后备干部的培养 由总部人力资源部组织，对后备干部进行心理素质、管理才能测评，制定个人培训计划书，指导后备干部有针对性的学习，提高整体素质。每年由总部人力资源部不定期组织后备干部管理研修班和研习会；后备干部每年积累培训积分不得低于40分。对于后备干部要定期或不定期地进行岗位轮换，让他们担任一定的管理职务，使他们具有不同岗位的相关工作经验，以转变视角、提高能力。三、后备干部的管理人力资源部应建立、健全后备干部培养档案，记录后备干部的工作经历、工作绩效考核的成绩、工作能力和潜力、优缺点、近期培训内容及拟晋升职位等内容。集团各单位新晋升的管理人员原则上应从后备干部中选拔。,第一负责人赴任培训规定 为协助新任命的公司第一负责人迅速了解情况、顺利开展工作、建立并完善万科化的管理体制，特制定以下规定：一、适用范围 新任命的公司第一负责人，以前未曾担任同类职务，初次全面负责经营与管理工作的人员。 公司其他主要负责人参照此规定执行。二、培训要求 总部人力资源部应安排拟任公司第一负责人进行赴任培训。培训时间为十个工作日。完成培训后予以正式任命并进行薪金调整。三、培训形式 对于第一负责人的培训，主要采取以下方式进行： 1.集团董事长、总经理面谈 新到公司发展设想和规划 第一负责人的领导力 2.总部部门总经理面谈 集团办公室提供工作规范汇编并进行工作内容介绍 人力资源部提供工作规范汇编并进行工作内容介绍 3. 相关单位交流（经人力资源部总经理同意可适当调整） 地产公司交流 物业公司交流,万科如何培养优秀人才培训制度举例（部分）,万科如何培养优秀人才,6. 大胆使用管理人才，给予挑战性 的工作 案例：,“我选人，选准了就放手，如果出了问题，我承担用人失当的责任” “给员工挑战性的工作是最重要的培训过程” 王石,丁长峰，男，1970年出生。1991年7月毕业于北京大学国际政治系，获学士学位；1992年进入万科；1994年8月任总经理办公室研究室副主任；1995年任万科周刊主编；1996年1月任万科东北经营管理本部总经理助理；1997年任万科东北本部副总经理；1998年任上海万科副总经理；1999年任万科企划部经理；2000年任上海万科房地产有限公司总经理；2001年起至今任万科集团副总经理。,万科如何培养优秀人才,7. 不断聘请咨询公司,普华永道的财务管理咨询 翰威特的薪酬管理咨询 锡恩的战略管理咨询 上海人才的素质模型咨询 ,内容提要,一、企业在人才培养过程中面临的主要问题二、国内外优秀企业是如何培养人才的三、成人学习的原理及其启示四、人才培养体系模型五、非脱产的人才培养体系建设六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）,培训中的困惑,期望,实际,强化理论,强化理论的基本描述： 通过某些方法提高某特定反应强度的过程。,强化理论给培养工作的启示,培养工作形式多变；培养工作分阶段“小步前进”；培养过程中及时反馈，及时强化；制定行动改变计划。,目标理论,目标理论给培养工作的启示,让员工参与设定目标让员工知道目标是什么让员工理解目标是什么让员工相信目标可达到,让员工认可目标,需要理论,充分的信任、关注和沟通；描绘企业发展愿景和个人发展前景；给予发展机会，让员工承担更大的责任；建立职业发展通道和任职资格体系。,需要理论给培养工作的启示,期望理论,期望理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人具是非常重要意义的时候，才会采取行动。,期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) 效价(V) 期望理论的变式 激励力(M)=期望值(E)关联性(I)效价(V),期望理论给培养工作的启示,培养什么:,组织需求、岗位需求与个人需求,怎么培养:,压担子 因人设岗培养领导人 员工个人发展计划,？,一个例子,社会学习理论,在组织中去学习学习型组织从发现中去学习案例教学法从实践中去学习挑战性的工作,Somebody said, you listen, you forget You watch, you remember You do, you understand,社会学习理论给培养工作的启示,案例教学法,研讨法,活跃的气氛有利于激发学习兴趣 鼓励受培训者积极思考，相互激发灵感,有利于能力的开发 在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流 使用范围灵活,优点,不足,讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果受培训人员自身的水平也会影响培训的效果不利于受培训人员系统地掌握知识和技能对讲师的要求比较高,信息处理理论,我们的大脑,想比说的快；对不发生变化的事情只保持7分钟的注意力；喜欢幽默、笑话和滑稽有趣的事；喜欢与自己的生活、经历或专业相关的话题；“忘性”比“记性”好,信息处理理论遗忘曲线,信息处理理论神经-语言程式,对培养工作的启示运用多种培训方式；激发学员的感情力量；培养学员良好的学习状态；环境设置。,讲授法,视听法,生动形象，创造”乐趣“和”轻松“的环境，容易引起受训人员的注意和兴趣 能更好地适应受培训人员的个别差异和不同水平的要求 视听教材可反复使用,优点,不足,角色扮演法,能提高受培训者的观察能力和解决问题的能力对受培训者吸引力强适应面广,人为性强对行为的影响有限，无法取代实际经验设计很有难度 实施有难度,优点,不足,成人学习的流程与风格,从做中学设定目标-观察-实践-反馈-反省-再实践,成人学习的特点,内容提要,一、企业在人才培养过程中面临的主要问题二、国内外优秀企业是如何培养人才的三、成人学习的原理及其启示四、人才培养体系模型五、非脱产的人才培养体系建设六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）,培养体系模型一,案例1：员工的培养发展根据公司发展战略和部门职能，规划组织能力和个人能力需求，通过有计划、有组织的、多样化的培训提高员工的岗位技能和职业素质，提升组织能力，实现人力资本增值。公司激发员工肩负起自我成长的责任，员工主要通过日常的工作实践、自我学习和同事之间相互学习成为行家里手。公司实现岗位轮换制度，培养复合型人才。公司建立相应的机制，提供有潜质员工学习和成长的机会和资源。,培养理念举例,案例2：培训与发展基本理念：创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。指导原则：ABC公司相信发展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的发展负责。ABC公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有机会跨部门学习。ABC公司的培训与开发将会直接和领导力，商业计划结果，技术进步有关。,你的企业培养理念是什么？,培养策略举例,大胆使用人才，给予挑战性的工作；建立任职资格标准加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；跨部门、地区轮岗，双向交流；分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；,培养的组织问题,15-20分钟,讨论：培养或培养活动中有哪些角色参与？他们各自的职责是？,培养组织举例,分管副总裁,培训部门负责人,培训专员,培训专员,副总裁,培训专员或兼职培训负责人,内部讲师,总裁,各部门负责人,决策层的培养责任举例,总裁和副总裁培养职责 确定公司的人才培养目标和战略 批准公司的年度培训计划和预算 培养公司中高层管理人员 为人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持 批准公司各项人才培养和培训制度、流程 担任内部讲师,培训管理部门的培养责任举例,总公司培训管理部门培养职责拟定并不断完善公司的人才培养和培训制度和流程，监督制度流程的实施情况。拟定公司级的培训计划并组织实施，评估全公司培训效果。选拔、培养内部培训讲师，建立内部讲师队伍。组织建立、完善公司内部课程体系。组织实施新员工培训和三级管理人员以上培训。与外部培训机构建立并保持有效的联系，选拔外部讲师，建立外部培训机构档案。建立并完善员工培训档案。督促、检查、评估由各单位组织的培训。统一规划、管理公司的培训设备、设施。,各部门主管与培训管理人员的培养责任举例,各部门培训专员及兼职培训负责人职责拟定本单位培训计划具体组织实施本单位培训计划，评估本单位培训效果分公司、营销中心设培训专员，其他单位设兼职培训负责人,各单位负责人培养职责批准部门的年度培训计划培养重要的管理和技术人才为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持担任内部讲师,内部讲师、基层管理人员和员工的培养责任举例,各级管理人员和员工培养职责各级管理人员必须承担培养下属的责任，有责任对下属的培训内容、时间等作合理的安排。各级管理人员必须担任内部讲师员工是培训参与的主体，必须按要求参加培训,内部讲师培养职责 根据计划开发各类新课程 根据培训组织部门安排讲授课程 课程结束后为学员提供辅导,这个流程的问题？,不恰当的培训流程举例培训计划,8分钟,时间,各参加培训的部门,人力资源部,财务部,行政副总/总经理,临时培训信息,结束,开始,临时培训信息,与相关部门经理商量，进行筛选,提出培训申请,参加培训的人员签订培训协议,参加培训,编写培训总结,填写培训费用报销申请,部门经理或上级领导进行审核，并填写意见,根据审批权限进行审核,预算审核,审批,更新员工档案中的培训记录,审核单据，费用报销,根据审批权限