国有企业薪酬改革出路探析.docx

为了深入研究国有企业工资分配制度改革现状，找出改革过程中取得的成功经验和存在的问题，探索继续深化国有企业工资分配制度改革的方法和途径，课题组对宝钢集团有限公司（以下简称宝钢）、中煤集团（以下简称中煤）等大型国企进行典型调研，并结合调研中总结的经验和发现的问题进行了思考，对新时期如何进一步深化国有企业工资分配制度改革提出了相应的建议。宝钢、中煤工资分配制度改革经验及简要分析近年来，宝钢、中煤按照国家相关政策法规的要求，积极探索，深入实践，努力构建适合现代企业特点的工资分配制度，在工资分配制度改革过程中积累了大量有益的经验。建立体现员工岗位价值及业绩水平的基本薪酬制度经过多年的探索和实践，宝钢集团建立了“A+B+C”的基本薪酬制度模式。“A”指的是基薪，基薪的薪级根据岗位价值度评价确定，基薪的初始薪等根据岗位任职年限确定，基薪等调整根据考核累积积分确定；“B”指的是绩效薪，绩效薪与公司绩效系数、部门绩效系数、个人绩效系数挂钩，体现绩效水平和业绩贡献；“C”指的是区域薪酬，包括购买力补贴、驻外补贴、特殊补贴三种，主要对海外人员适用。宝钢集团通过统一基薪标准，打破以往按行政级别或资历付薪的传统做法，在集团形成良性的岗位价值度导向；通过赋予所属各部门、各单位充分的二次分配权，严格按照业绩水平支付绩效薪酬并适当拉开差距，在集团形成良性的业绩贡献导向；通过建立区域薪酬单元，保证海外员工的薪酬竞争力和必要的生活水平，体现海外员工的特殊付出，充分调动海外员工积极性。探索建立具有市场竞争力的薪酬体系宝钢集团以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次、有侧重地确定薪酬原则，形成了“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。即对核心层实行领先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力；对骨干层实行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性；对普通层职工实行浮动型薪酬水平，其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。改革前的宝钢与我国传统国有企业一样，同样存在着“该高不高、该低不低”的尴尬分配局面。所谓“该高不高”是指企业关键管理、技术、操作、技能等岗位人才薪酬水平与外部市场价位相比偏低；所谓“该低不低”是指一些事务性的、服务性的、简单劳动的岗位薪酬水平与外部市场价位相比偏高。这种情况的出现一方面会造成企业关键岗位很难有效吸引、激励和留住核心人才，造成人才流失，成为其他企业尤其是外资和民营企业的培训基地；另一方面也使得企业事务性岗位人员很难合理流出，该走的人走不了，大大增加了企业的人工成本和负担。按人员类别、行业不同分类设计辅助薪酬制度在“A+B+C”基本工资制度基础上，宝钢根据需要对不同类人员分别设计个性的薪酬制度，以体现差异性。其中，对核心管理人员，建立强化绩效导向的目标薪资制度；对核心技术、技能人才，建立强化人才价值认可的能级工资制度；对海外人才，建立强化海外地域因素的区域薪酬制度；对多元领域的专有人才，建立强化与市场充分对接的薪酬制度。此外，宝钢集团紧密结合所属企业所在行业的特点，分类设计薪酬制度，确定薪酬水平。宝钢集团通过按人员分类设计薪酬体系，适当体现了各类人员的属性、工作性质及激励方向的不同，大大调动了各类人员的积极性；宝钢集团在薪酬体系上通过按行业分类设计，对内很好地平衡了各行业企业之间的关系，对外保持了各行业企业的薪酬竞争性，对促进宝钢整体发展发挥了极大的激励作用。探索实行周期工资总额管理办法中煤集团按照国资委要求，在集团整体工资总额管理办法上采用周期工资总额管理办法，集团整体工资总额决定机制体现在三个方面：一是基本机制，解决工资总额增长与效益增长的关系，可用工资额度与效益同向协调增长，并与企业KPI（如净资产收益率、销售收入增长率）挂钩联动；二是联动机制，解决工资实际增长与企业竞争力发展之间的关系，在周期可用额度范围内，比较国内外优秀同行业绩，据以安排年度工资总额预算投入；三是调控机制，解决企业自主决策与出资人调控意志相协调的问题，根据国资委每年公布的行业调控线，结合企业效益环比增长情况，决定职工人均工资增幅。周期工资总额管理办法有三个好处：一是符合周期性行业特征，平抑单个年度效益波动带来工资水平的剧幅增减，有利于薪酬投入的稳定和平衡；二是增强工资投入的弹性，在周期可用额度范围内自主确定年度工资预算并可跨年度调剂使用，更加符合市场竞争及激励需要；三是“三条线”方案设计，既体现了薪酬投入与效益挂钩（与自身纵向定比、与同行横向对标）的业绩导向，又确保工资增长符合调控线要求。周期性工资总额管理办法的实施，激发企业市场主体的激情和极大地调动了员工工作的积极性。加强工资分配相关方面配套体系的优化设计工资分配的改革是个系统工程，必须搞好配套体系的建设。为此，宝钢、中煤以国家方针政策为指导，以集团发展战略为指引，从人力资源系统优化角度出发来设计确定集团公司薪酬策略，加强配套体系建设，开展了大量优化改革工作。如集团公司组织机构优化、战略管控模式优化、人力资源素质和人力资源结构优化、强化定岗定编和职业发展通道设计、开展岗位评价和能力模型设计以及基于战略的绩效体系设计等配套体系建设。当前国有企业工资分配改革存在的主要问题及原因分析目前，国有企业第一轮工资分配制度改革已经基本完成。以宝钢为代表的绝大多数企业建立了完整的薪酬制度，工资分配中相对突出的矛盾和简单的问题已经初步解决，改革进入了新的阶段。可以预见，进一步深化改革面临的矛盾和问题将更加突出。调研组在对宝钢、中煤典型调研基础上，通过系统研究分析我国国有企业工资分配的文献资料，结合课题组成员对国有企业工资分配制度改革的经验和认识，认为目前我国国有企业工资分配制度改革中还存在如下几个方面亟须解决的问题。国有企业员工整体收入水平还偏低从国内数据看，2000年，政府、企业和居民三者收入初次分配比例为17.4%、17.9%和64.7%；到2008年，这一分配比例变为17.5%、25.3%和57.2%。9年间，居民收入比重下降7.5个百分点。从国外数据看，美国、德国等国家个人所得在国民可支配总收入中的比重多年来稳定在70%以上，法国在67%左右，与欧美等成熟市场经济国家相比，我国居民收入在国民收入中所占比例明显偏低。这个问题的出现一方面是由于在社会主义初级阶段，国家和企业在长远发展与近期利益上更关注长远发展、在公平效率问题上更关注效率所造成的；另一方面也是由于尚未形成科学的分配观，没有充分认识员工共享发展成果对国民经济发展、企业发展的极大促进作用。国有企业工资分配制度改革理念不够明确国有企业工资分配制度改革的理念牵引改革的方向和结果，有什么样的设计理念，就有什么样的改革效果。目前，国有企业大都知道企业传统的工资分配制度需要改，但是到底改什么、如何改、改到什么程度、达到什么效果等等问题一直困扰着国有企业工资分配制度改革的执行者。这些问题的出现主要是由于很多国有企业工资分配改革者专业水平不足，对现代工资分配制度改革理念认识不足造成的，没有系统的工资分配制度改革理念，改革很难实现预期的效果。国有企业工资分配制度改革的系统性不足国有企业在工资分配制度改革过程中，特别容易陷入两个误区：一个是“头痛医头脚痛医脚”，比如发现骨干技术人员流失了，就加技术津贴，发现技术工人收入低了，就加技师津贴，不停地“打补丁”，技术人员、技术工人收入达到目标了，这两类人员的薪酬水平与企业其他人员之间又形成新的不平衡，“按下葫芦浮起瓢”；二是单纯就薪酬改薪酬，没有考虑与其他相关改革工作的配套，包括发展战略、管控模式、组织机构、业务流程、定岗定编、岗位评价、职业发展、考核体系等，从而使得改革自相矛盾，无法形成合力。国有企业工资分配制度改革分类设计不足有些国有企业把基本工资分配制度当做万能制度，对企业下属各单位、各类员工等等都一概采用，从而带来严重的不适应与激励不足的问题。国有大中型企业大都具有规模大、行业多的特点，比如某些制造型企业内部还有房地产、医院、学校等多个行业，单纯按制造型企业工资分配体系套用这些行业企业，明显不符合这些企业的实际情况；同样，单纯按照集团管理人员的薪酬制度模式套用在技术、操作服务、营销、金融等岗位人员上，同样会带来明显的不适应和激励不足的问题。这个问题的出现主要是因为企业单纯追求内部公平性，而忽视不同行业之间、不同人员之间不具可比性所造成的。在一个集团内部，核心主业和关键岗位人员往往是激励对象，从而造成辅业人员和辅助岗位人员薪酬水平相对偏低的情况，但这些辅业和辅助岗位，在集团外部市场上价位很高，如果单纯追求内部公平性，必然引发矛盾。国有企业对所属企业的薪酬管控尚不到位国有企业对所属企业的薪酬管控通常存在三个问题：一是管得过死，有些企业对所属单位薪酬管控事无巨细，全面限制了基层的分配自主权，基层单位连生产车间都算不上，大大影响了基层的工作积极性；二是管得过松，不少大型国有企业上级部门对本企业要求较严，而本企业对所属企业要求相对宽松，所属企业甚至可以单独进行薪酬设计和调整，从而造成混乱，最后不堪收拾；三是没有分类管理，对所属企业没有按企业性质与集团管控模式的不同分类设计薪酬管控模式，形成“一刀切”，激励效果大打折扣，该管的没管，不该管的却管了，效果非常不好。这些问题的出现主要是由于国有企业薪酬管控模式没有跟上企业发展造成的，目前国有企业规模越来越大，行业越来越多，所属企业也越来越多，越来越复杂，仍然沿用以前的薪酬管控模式，必然会带来上述问题。国有企业职工发展通道单一等级观念主导分配国内大多数国有企业职工职业生涯发展通道仍然是单一的“官本位”，即行政发展通道。员工晋升的唯一途径只能是“升官”，体现在薪酬中的就是行政级别是薪酬水平的主导因素，员工能力、职称、学历、绩效等多种因素虽然也有所体现，但因为都与级别挂钩，所以作用不大。这样的薪酬体系和发展通道存在三个问题：一是由于“官”的位置较少，在企业人力资源素质较高、数量较多的时候就会形成“千军万马走独木桥”的现象，造成人才恶性竞争，最后导致人才流失；二是由于不是所有能力强的人都适合“当官”，有些人只适合搞专业，当官只会使其失去专业发展空间，造成人力资源的巨大浪费；三是由于当官前需要经历漫长的等待时间，中间缺少过渡发展阶梯的激励，从而使得有些员工“做一天和尚撞一天钟”，中短期激励严重不足，从而也间接影响企业核心竞争力的提升。此类情况的出现一方面是由于不少国有企业和政府部门存在千丝万缕的联系，人员交流、培训等都需要行政级别造成的；另一方面是由于企业传统的“官本位”思想还非常严重，企业不愿意放弃行政级别，不愿意开辟其他发展通道所造成的。深化国有企业工资分配改革的基本思路和主要建议党的十七大和2011年“两会”通过的“十二五”规划纲要，都对我国当前和未来的工资分配制度改革提出了明确要求。根据这些要求，结合宝钢等国有企业工资分配制度改革的经验和教训，调研组认为，深化国有企业工资分配制度改革需要做好如下七件事。切实提高职工收入合理确定人工成本水平“十二五”规划纲要明确提出，“十二五时期，我国城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入分别年均增长7%以上”。可以说，这是国家进行产业升级、结构调整确定的战略方向。政府和企业都要在上述目标牵引下，逐步在“十二五”乃至今后更长的一段时期内弥补员工收入欠账，提升职工收入水平。一是树立企业和员工共同发展的理念，员工共享企业发展成果。企业和员工的目标不是对立的，企业发展离不开员工，员工发展离不开企业，我国企业尤其是国有企业要树立企业与员工共同发展的理念，正确处理好公平与效率的关系，着力建立健全职工工资正常增长机制。比如高管薪酬增长要与企业效益、劳动力市场价位、职工平均工资水平、当地职工平均工资、物价指数等因素挂钩；普通职工工资水平要与企业效益、劳动力市场价位、个人业绩、物价指数等因素挂钩；有条件的企业还可以探索构建市场化的工资协商增长机制。二是政府部门要切好“蛋糕”，分好“蛋糕”。目前，我国第二产业中主力军就是国有企业，与跨国公司比较，我国的国有企业还不够大不够强，国有企业大都面临“二次创业”和“做大做强”的新任务。为此，要有效提高职工工资水平，不仅需要企业正确处理好长远发展和员工近期利益的关系，政府有关部门更要在立足于做大“蛋糕”的基础上，切好“蛋糕”、分好“蛋糕”，通过减税、减少企业上缴利润等多种方式增强企业人工成本支付能力和员工实际收入，保证在企业实现快速发展的同时，也能同时保证职工共享改革发展成果。三是国有企业要适当提升人工成本水平，把人工成本控制在一个合适水平上。人工成本太高，企业不堪重负；人工成本太低，无法对员工形成有效激励，无法吸引和留住优秀员工。为此，企业要合理控制人工成本水平，不能太高，也不能太低，要把人事费用率控制在合理的范围之内。积极引入现代人力资源管理理念和分配理念国有企业工资分配制度改革需要引入系统的现代人力资源管理理念和分配理念，改革要高起点、高标准、高要求，设计内容要全面、系统、配套，最好选择国内外行业标杆企业进行“标杆超越”，力争改革目标是建立起国际国内所在行业内最好的工资分配制度和配套制度。此外，引入先进理念，要深入结合中国国情和企业实际，只有这样，改革才能达到预期目标。现代人力资源管理理念可以简要概括为“3P”/“1M”付薪理念。所谓“3P”/“1M”付薪理念，即为员工的岗位等级高低（Position）不同付薪酬，为员工的能力高低（Potency）不同付薪酬，为员工的业绩大小（Performance）不同付薪酬，为员工所在岗位市场价位（Market）付薪酬。具体来讲，Position是指员工所在岗位价值度越高，薪酬水平越高，通过岗位评价和划岗归级，打破国有企业内部传统的行政级别观念，引导形成以岗位价值度为核心的导向；Potency是指员工能力水平越高，薪酬水平越高，在企业内部形成促进员工加强学习与成长的机制，塑造企业核心能力，培育学习型组织；Performance是指员工业绩水平越高，薪酬水平越高，最终的分配结果还要与员工业绩挂钩，在企业内部形成良性的以绩效为导向的企业文化氛围；“1M”是指员工收入水平尚需与市场价位挂钩，保持市场竞争性。为此，在国有企业工资分配制度改革过程中，必须配套做好四个方面的工作：一是岗位价值度评价；二是员工职业发展通道设计；三是科学的绩效考核体系设计；四是行业、地区市场薪酬水平分析。做好工资分配制度改革的系统性工作国有企业工资分配改革不是简单地就分配论分配，改革是个系统工程。国有企业在工资分配制度改革前，一定要做好整体规划和设计，明确改革的思路和方向，明确改革的主要内容及基本要求；在工资分配制度改革过程中，一定要做好配套体系的建设，加强系统集成，形成合力；在工资分配制度改革结束后，还要加强培训和灌输，保证方案的有效执行和落地。一个以工资分配制度为中心的配套的、系统的人力资源系统，才能有效支撑企业人力资源目标和发展战略目标的实现。国有企业工资分配制度改革要做到系统性、集成性，必须站得高、望得远，统筹兼顾，系统设计，防止出现“按起葫芦浮起瓢”的情况。为此，需要处理好如下四类关系：一是企业工资分配制度体系与企业发展战略、管控模式、业务流程、组织机构、部门职能、定岗定编、工作分析、岗位评价、职位体系、考核体系等的关系；二是集团公司机关工资分配制度体系与所属单位工资分配制度体系之间的关系；三是集团公司所属各单位之间工资分配制度体系的关系，包括行业之间、单位之间工资分配关系等；四是集团公司所属各单位内部工资分配制度体系的关系，包括不同类人员之间工资分配制度体系的关系等等。积极推行分类薪酬管控分类设计薪酬体系随着国有企业的做大做强，国有企业工资分配管理需要按照企业内部行业不同、人员类别等的不同分类确定集团公司对所属单位的薪酬管控模式和具体工资分配方案。从薪酬管控模式上，对完全市场化的所属企业可以采用相对宽松的工资总额预算管理办法，建立其工资总额与效益挂钩的办法，放开对其工资总额管控，仅仅通过行业工资指导线进行宏观调控；对于半市场化的所属企业，可以采用工资总额预算管理办法和核批制相结合的办法，继续鼓励其拼搏市场，又要保持其服务集团；对于完全内部化的所属企业，可以采用相对严格的工资总额核批制，严格其工资总额的提取和使用。从薪酬制度分类设计上，需要按照企业内部员工层级、类别等的不同分类设计工资分配方案。比如中层管理人员可采用年薪制、特殊人才可采用协议工资制或股权激励制、管理人员可采用岗位绩效工资制或岗位薪点工资制、技术人员可采用能力工资制、一线操作人员可采用计时计件工资制、研发人员可采用项目工资制、销售人员可采用销售提成工资制、辅助人员可采用市场价位工资制等等。保持改革方案具有必要的弹性和灵活性“十二五”时期，是我国国有企业继续保持快速成长和发展的关键时期，在这种大背景下，国有企业体制机制必须不断进行优化改革才能满足企业不断发展的需要。为此，国有企业工资分配制度改革要分门别类、分类设计。有些方案需要相对固化下来，比如跨部门核心业务流程、部门核心职能及岗位核心职责等；有些方案设计则不能僵化，要具备一定的前瞻性、柔性和弹性，要建立方案自我优化、自我调整、自我完善的机制，保证改革方案能够与时俱进，跟上企业改革发展的步伐，比如部门一般性业务流程、部门一般性