激励与沟通_长期激励制度设计

1 长期激励制度设计 亚商企业咨询股份有限公司投资银行总部 2 亚商简介 亚商企业咨询股份有限公司是首家以中国为基地 具备国际视野和跨国结构的企业咨询公司 注册资本5000万元人民币亚商资源 专业队伍 70名专业咨询员 20名专业信息研究员 26名辅助人员 其中博 11人 占专业人员15 7 硕士49人 占专业人员70 分支机构 已设北京 深圳 成都 重庆 西安 石家庄 无锡代表处 建立了美国分公司 洛杉矶 和纽约 旧金山代表处 建立了香港分公司 正筹建位于世界其他主要商业中心和中国省会城市的其他一批代表处 专家委员会 在宏观经济研究 政策研究 行业研究 高新技术评估 资产与资信评估 法律研究 专业咨询策划和国际业务八个方面 拥有近百名专家顾问 合作伙伴 与国内外70余家主要金融机构 投资银行和1000多家企业建立信息互通和项目合作的关系 亚商信息与研究中心 拥有35个主要行业的数据资料 拥有动态追踪的上市公司案例库和国际分类企业案例库 中证 亚商中国最具发展潜力上市公司50强 评选活动由亚商和中国证券报社1999年创办 已连续举办三年 中证 亚商中国上市公司发展潜力论坛 年会 与50强评选活动配合 每年度召开 中证 亚商中国上市公司发展潜力论坛 作为国内优秀企业在经营创新前沿领域探索有效交流的舞台 3 亚商主流业务投资银行业务 收购与兼并 战略性购并 财务性购并 管理层 员工收购企业重组 资产重组 债务重组 业务重组 国有股权战略性重组融资顾问 企业改制上市顾问 上市公司再融资顾问 企业私募顾问管理与营销咨询业务 企业发展与竞争战略内部控制与激励收购与重组后的整合营销体系规范与创新销售与促销管理国际营销品牌策略通路策略物流管理人力资本咨询 工作分析职位评估薪酬政策股权激励绩效管理组织设计 亚商简介 4 1 长期激励制度建设的重要作用 1 1企业战略的实施需要激励制度保障1 2企业价值的提升需要完善激励制度1 3竞争格局演变需要激励制度的变革1 4新型长期激励机制的效用 5 任何组织的健康运行都以健全的职权体系 激励机制和绩效管理为基础建立在职权体系 激励机制和绩效管理有机整合基础上的组织架构是实现组织战略的保证任何一个环节的缺失都将影响公司目标的实现 绩效管理 职权体系 激励机制 战略 1 1企业战略的有效实施基于良好的激励制度基础 6 1 2企业价值体系的逐步提升需要激励制度的配合 7 1 3企业竞争的最高境界是制度的竞争 产品 服务竞争 人才竞争 制度竞争 8 1 4新型长期激励制度的效用 降低多级代理成本提升人力资本效用股东价值最大化战略与文化的支柱 9 2 公司激励约束制度系统解决方案 2 1职权体系 工作分析2 2责任体系 业绩考核 绩效管理2 3利益体系 薪酬激励 股权激励 权 责 利 10 岗位名称 工作权限 考核内容 相互关系 工作职责 岗位资格 工作分析 岗位描述 岗位评估 2 1职权体系 工作分析 确定长期激励对象长期激励水平定位 11 2 1职权体系 工作分析结果的使用 12 实现业绩目标是股权激励的前提 行业 或事业部 平均赢利水平 利润 0 企业 或事业部 实际赢利水平 EVA 0 EVA 0实施奖励 EVA 0不奖励 2 2责任体系 公司业绩考核 EVA考核 财务考核 利润 净利润净利润增长率 净资产增长率净资产利润率 净资产收益率 13 2 2责任体系 岗位绩效考核 岗位是否有资格参与股权激励调节股权激励水平定位 KPI 14 2 2责任体系 绩效考核结果的使用 强制分布淘汰 优秀者5 10 中坚力量25 30 表现尚可者30 40 业绩不佳者15 25 失败者5 10 15 外部薪资调查 薪酬定位 薪酬结构 岗位分类 评估 模块化薪酬体系 目标体系 考核办法 调整办法 2 3利益体系 薪酬设计 16 事业部领导 总裁 其他经营者 中层 技术骨干 2 3利益体系 薪酬定位和结构 17 3 公司长期激励制度的设计与实施 3 1典型的股权激励制度3 2典型案例3 3各类激励制度介绍3 4针对企业情况进行专业设计 18 年薪制 虚拟股票 股票增值权 经营者持股计划 限制性股票计划 股票期权 内部人收购 储蓄 股票参与计划 业绩股票计划 员工持股计划 3 1亚商激励制度咨询产品 19 3 2国内上市公司的实践 15 20 公司给予股票期权持有者这样一种权力 持有者可以在规定时期 行权期 内以股票期权的行权价购买一定数量的本公司股票 此过程称为行权 行权收益为行权价与行权日市场价之间的价差 持有者也可不行权 它是一种期权 在行权前 股票期权持有人不能从中获得任何收益 股价 价格 时间 行权价 01 1 1赠予 10 50元 02 1 1行权 A B 11 50元 02 10 1出售股票 C D 12 00元 3 3 1基于股价的激励制度 股票认股权 21 1 财务2 无违法行为3 公司章程4 法人治理结构5 五分开6 战略 经营目标及实施计划7 绩效考核体系8 其他 股票期权必要条件 律师意见书 独立财务顾问意见 22 案例A 山东某上市公司股票期权方案 1 发行数量 累计不超过流通股的20 2 股票来源 非流通股转为流通股 新发3 授予条件 实现预定的业绩目标4 授予对象 高管 除独立董事 中管 技术骨干5 授予数量 岗位责任系数 个人授予上限25 6 管理 薪酬委员会7 行权方式 现金行权8 行权价格 授予日前30个交易日的平均市价9 行权期 5年 等待期2年 匀速行权10 流通 高管离职后 其他立即流通11 调整 股本变化 派发现金股息 宏观环境12 信息披露 发行 授予 行权 定期报告13 税收 行权时缴纳个人所得税 股票期权案例 23 股票期权审核流程 N Y 内部诊断 启动 不实施 成立薪酬委员会 Y Y 股东大会审议 律师事务所意见 独立董事或独立财务顾问意见 N 实施 Y 董事会审议 监事会审议 制定股票期权计划 N N 不实施 证监会审核 财政部审核 24 1 董事会关于实施股票期权计划的决议 公告复印件 2 监事会对实施股票期权计划的意见的决议 公告复印件 3 股东大会关于批准实施股票期权计划的决议 公告复印件 4 股票期权计划 实施细则 5 股票期权契约 标准文本 6 薪酬委员会的职能 组织和议事规则7 公司已建立有效的绩效考核体系的说明8 有证券从业资格的律师事务所就本次股票期权计划出具的法律意见书9 独立财务顾问对股票期权计划的有效性的意见10 独立财务顾问对绩效考核方法的意见 股票期权报送材料 25 股票期权实施流程 26 价格 时间 01 8 25 P1P2P3 10 50元 确定一个合理的业绩目标和一个科学的绩效评估体系 如果激励对象经过卓有成效的努力后实现了预定的业绩目标 则可以获得奖励 并且这种奖励以本公司股票形式授予 因此激励对象还有可能得到以后年度股价上升带来的风险收入 3 3 2基于业绩和股价的激励制度 业绩股票 27 1 激励对象 高管 中层 骨干和优秀管理人员2 业绩指标和目标 前三年平均净资产收益率达到10 3 激励基金核算比例 相当于净利润的10 4 激励基金列支 当年经营成本5 激励基金分配 岗位责任系数 绩效考核结果6 持股方式 信托7 股票来源 流通股8 兑现 2个任期后分批兑现9 管理 薪酬委员会10 调整 股本变动等非经营性因素11 信息披露 通过 提取 持股 定期报告12 税收 获得激励基金时缴纳个人所得税 案例B 浙江某上市公司业绩股票方案 企业 委托人 受托人 信托协议 业绩股票案例 28 业绩股票实施流程 29 3 3 3基于业绩或股价的激励制度 它给予增值权持有者获得公司股价 或净资产 上升所带来的收益 收益为行权价与行权日市场价 或授予时与行权时的净资产价格 之间的价差 由公司支付现金或股票或现金与股票的组合 股票 股份增值权 价格 时间 01 8 25 P1 P2 30 1 原理 股票增值权持有者可根据公司年度末与年度初的净资产增值额与股票增值权数量获得奖励 剔除转增 送股 发行等净资产摊薄因素 2 权利 有收益权 没有所有权 表决权 配股权 3 赠与对象 高管人员 中层干部与技术骨干4 赠与数量 高管人员人均10 20万股5 行权方式 现金6 行权时间 年度末了第一年兑现20 第二年 第三年各兑现30 余20 作为风险抵押金 离职时本人持有的股票增值权数量乘以离职时的每股净资产值计算发放 7 资金来源 所需资金从奖励基金或工资基金中提取或支付 案例C 三毛派神 股票 股份增值权案例 31 股票 股份增值权实施流程 确定 激励岗位 确定岗位 责任系数 行权 确定股份增 值权数量 离职 收回 增值权 是 否 确定股票增 值权数量 确定股份增 值权数量 确定股票增 值权数量 每年进行 业绩评价 股份增值权 获益 股票增值权 获益 净资产增长 股价增长 是 否 A B 32 3 3 4员工激励制度 参加该计划的员工将每月工资的一定比例存入储蓄账户 在期末允许员工以低于市场价的价格 按期初价和期末价低者的一定折扣 购买公司股票 公司将补贴购买价与市场价之间的差额 无论公司股价是否上升 该计划参与者都能获得收益 股价上升时则获益更多 因此福利特征比较明显 储蓄股票参与计划 33 储蓄股票参与计划实施流程 变通形式 常规形式 提出申请 公告计划 约束力 现金控制 董事会批准 制定计划 董事会批准 制定计划 34 优点 责权利相结合短期激励效果明显操作简便灵活 基本年薪 绩效年薪 3 3 5年薪制 高管年薪收入 35 年薪制的实施流程 36 缺点缺乏长期激励效果企业家价值未得到充分体现企业家与公司利益仍未统一 单一年薪制 复合年薪制的设计 复合年薪制 股票增值权制度 奖金帐户制度 优点解决短期行为问题长期激励效果明显以产权纽带连接公司与企业家利益 37 3 4针对各类公司进行激励模式的个性化改造 特定行业特定发展阶段特定股权结构特定财务状况特定组织和人员情况特定企业文化特定企业战略 企业特征 激励模式业绩目标激励组合激励对象激励力度分配方法兑现 个性化设计 38 调整 战略 产业 股本变化政策 经济环境变化岗位变化 离职 退休 死亡重组 购并 破产 调整原因 激励要素激励模式 调整内容 39 4 公司建立股权激励制度的准备工作 完善法人治理结构明确岗位职责建立绩效考核体系聘请中介机构 40 众多业内专业人士专业分析工具严格的咨询流程专家圈 对各行业薪酬水平的把握数据库 客观 不带偏见的企业内部诊断庞大的数据库和外部调查 可以获得企业外部的相关数据 建立在严格的流程基础上的咨询可以保证方案的科学合理 严格的咨询流程 专业技能 客观的诊断 市场行情 4 1中介机构的优势 41 4 2咨询流程与成果 企业初步诊断 综合分析 找出症结 检验相关 前提条件 制定方案 管理制度 实施办