激励与沟通_推倒部门墙—跨部门沟通与协作

益策 中国 学习管理机构 推倒部门墙 跨部门沟通与协作培训讲师 邱明俊二00九年九月十八日 目录 什么是跨部门沟通 指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通 销售部 研发部 生产部 财务部 我们为什么要学习跨部门沟通 运作效率低下跨部门问题多得到其他部门的协助很难没有计算内耗的损失是多少有的企业跨部门沟通成功了跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力分享 如果有卖跨部门沟通的药 我毫不忧虑的买下它 理论之源实战之基 一个影响多个 势力范围 部门墙 横向比较 自己最辛苦 不公平会抱怨 多米诺效应 沟通原理 木桶理论 公平原理 如果解决A 则B自然解决 假设原理 你敬我一尺 我敬你一丈 争吵六次以上 不争吵不习惯 交换理论 心里学原理 有短板 部门或是个人 跨部门沟通的难点在哪里 公司高速发展权利不再发挥作用没有 协调人 岗位人员变化快人员年龄差距大团队成员来自五湖四海团队成员学历经历不同害怕沟通 懒于沟通 被动沟通 营造良好的沟通氛围换个角度想一想 为他人着想用数据说话重视面对面的沟通沟通方式选择有术跨部门沟通中的三换多难问题的解决要有自己的一招 本讲问题 第二讲 跨部门沟通的技巧 检验 案例学习 主人公都用了哪些沟通技巧 技巧 技术 技能 快速找到交点 提出解决的意见 提出个人的建议 出选择题 直接说结果 已达成共识部分 基层 高层 中层 直接给出建议或结果现场演练 质量管理部根据公司的质量管理发展需要 在经过公司研究的基础上 决定在公司推行ISO3834质量体系认证 某日在进行例行惯例检查的过程中 发现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要求对部件进行除锈处理 并要求担当检验员就此事开具了连续3张不良单 制造部责任科室科长 对此事意见很大 并不断申诉 原因是 质量管理部提出的该项要求为新要求 应事先通知并给予适当的过渡期 制造部部件是从库房领出的 是经过质量管理部检验的 应是完全合格的产品 不需要做除锈处理 问题 请用快速找到交点的方式与制造部责任科室科长沟通 不要省掉不能少说的那句话 8月8日大业公司质量管理部新品检查室检验员A在巡检制造部新产品制造过程中 依据经验对某顾客的在制新品进行检测 发现该产品的某项质量指标严重偏离了公司的内控标准 于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一张不良单 不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责任科室 该产品的制造主管 在系统上获知该产品不良信息后 找到检验员 认为检验员不应该开不良单 且不良单给其科室造成了不良影响 理由有二 检验员A的测试方法不正确 不能判定为不良 该产品制造部尚未报检 不能作为检验依据 在要求质量管理部撤销该不良单未果的情况下 趁总经理午餐之际 将此事闹到总经理处 并险些和检验员造成打斗的闹剧 分享 没有请示概念不知道风险点不能找到问题点不能判断反馈点以为自己可以作主无法预知事情后果需要提升正确做事的思维 演练 学会判断问题点 风险点 反馈点 前期市场技术部按客户要求 申购了一批底 中 面油漆 请购单已递交 工艺说明已做 供应部于是根据请购单来购买油漆 后期 客户临时更改要求 只做底中涂油漆 不做面漆 但供应部 并没有及时接到市场部的信息反馈 导致油漆购买入库 产品积压 而且这种油漆是按照我们的要求特制的油漆 无法办理退货 说明 RAL3020丙烯酸面漆仍然库存仓库 状态分析 眼睛表情面部情绪状态 喜怒哀乐疲 行为分析 踢门 猛地坐下 摔东西 没有行为 心里分析 困惑 心结 障碍 问题 跨部门沟通计划 思考 推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作 问题 必须反复沟通多次后才能到位 如何提炼一句话 要问 因人而异的沟通 敞开心扉 跨跃心里障碍 在与总经理去机场的路上 销售部李经理向总经理汇报说 不知道现在人力资源部的人都在忙什么 最近给我们招来的人根本就不合适 老总把这件事记在了心上 在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部 需要通过沟通技巧解决的实战问题 如何与啰嗦的人沟通 沟通时如何使对方不跑题 如何在沟通中做到不冷场 如何建立部门之间的信任感 如何在沟通时昼初拒绝 敷衍 如何在沟通时给对方留下好印象 如何使对方尽快领会自身的要求 如果遇到难以沟通的情况 怎么办 如何取得对方的信任 不设防 和尊重 其他部门领导沟通时态度傲慢 怎么办 如何解决对方不知道我在说什么 哪怕我觉得自己说得很明白了 但还是一脸疑惑 演练 练好你的基本功 技术技巧能力 一个重要的说明 解决70 误区 技巧30 沟通的技巧只占跨部门沟通与协作的30 本讲问题 第三讲 跨部门沟通与协作 跨部门的根源问题如何解决从跨部门合作的关键因素入手从跨部门沟通中的常见词进行改进本企业跨部门沟通的问题如何解决知名企业是如何解决跨部门沟通问题的 您认为跨部门沟通中的问题是因为 分享 跨部门沟通都是沟通的高手 有的时候就象窗户纸 把他捅开就好了分享 跨部门沟通与土药方 解决思路 公司 管理者与员工 畅导文化 组织授权 风格 会议 选对人 改变 忘记 融入 生存 职业定位 问题解决 反馈 执行 建议 问题解决 沟通 协调 建议 公司 管理者 员工 客户 分享 理论派VS实战派分享 两头堵分享 解决要从 小 入手从中层开始培训的分享 优秀的下属总是用双肩将上司抬起来 让自己先会 上司自然就会努力 第一部分跨部门的根源问题如何解决 跨部门合作中问题解决原则 解决问题为导向的4D工作法第一步 界定问题第二步 探究实事第三步 分析权重第四步 形成方案 权重各项行动方案以保障行动的有效性 工具应用 内部合作表达形式摸版 分享 分享一 分享二 分享三 分享四 分享五 让自己成为一个改变现状的人 如果不能改变现状就让自己成为一个改变接口的人 如果不能改变接口就让自己成为一个改变结果的人 让自己成为一个有影响力的 让自己成为跨部门沟通高手的朋友 公司高速发展阶段 如何保障跨部门沟通高效 顺畅 解决意识问题畅导主流文化没有内部客户意识解决人的生涯定位问题提升管理者的规划能力解决管理者的时间分布问题针对问题点的培训多面手的培养没有培训2人不允许晋升中高管层管理人员特训营形成标准化的流程 体系 机制 倡导良好的沟通文化 搞定文化 承担的文化 顾问文化 老师文化 开放的文化 教练文化 学习文化 亲情文化 执行文化 分享 美的创新文化 几天内组成一个事业部分享 复制文化 没有不好 只有认同分享 如果我曾经让你不开心 请将他忘掉 我保证以后全力配合你 案例分析 大业公司的问题在哪里 建立完善的责任体系 治理结构组织架构说明书程序文件内部流程跨部门流程问题点规则会议的规定主动承担责任 思考 部门间的交叉地带要不要管 怎样去管 客户申请 Y N 否决 部门经理审查 经理审批 助理整理资料 客户经理撰写报告 审查员审查 Y Y N 业务调查判断 Y N Y 审批资料反馈 副总经理审批 N N 客户经理修改报告 优化横向沟通表单 编号 年月日 分享 沟通好的事经常被遗忘 案例分享 目前我们在沟通的过程中多为电话或口头沟通 发生问题后会出现不认帐 否认原有沟通内容的现象 沟通的各方都很苦恼 推倒 部门墙 我 的概念 有形的墙 无形的墙 分享 餐桌沟通分享 公交车沟通分享 某公司听到后将重新装修 车间改造分享 日资企业的看版管理分享 英国理事馆方式 研讨案例 大业公司为发展十年以上的国有企业 公司具有良好的企业文化氛围 组织架构分工合理 职能职责体系 制度体系相对规范 信息系统完善 公司每年定期对跨部门流程进行优化 为进一步提升公司整体管理水平 公司对跨部门沟通体系进行梳理 令人意外的是仅较少的反馈意见 1 如果哪位管理者承担本职工作以外的工作 这件事以后就是他的责任 2 部分管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非常好 但在工作中完全是另外一回事 问题 大业公司的跨部门问题可能在哪里 要开就开高效会议 现场会议专题会议视频会议总经理办公会高效会议 案例 迪斯尼公司的沟通体系 协调会议 管理者汇报 员工大会 案例描述 搭建跨部门沟通的桥梁 上级经理 门户开放自我反省会员工关系专员我与总经理有个约会职工委员会工作面谈 工作讨论和会议E MAIL给任何人网上论坛职员申诉通道公司的信息发布渠道 游戏 如何理解沟通体系互动 跨部门沟通是不是都是很难 分享 某公司总经理第一时间知道公司信息案例 福特沟通体系 分享 建立强大的信息系统 内网ERPSAP电话群QQ群 分享 某公司SAP系统分享 某地产公司总经理上班第一时间知道公司事情 完善沟通制度 沟通规则参照模版 如何跟进客户话术 终止 收到客户信息 NO 探询3次 是否准信息 是否成交 签定合同 YES NO 说明 第二部分从跨部门合作的关键因素入手 几个底线 因企而异 把时间调整到家人理解 把山头堆到不被推倒 把麻将打到不累 把酒喝到不醉 底线 底线 底线 底线 底线 跨部门合作的关键因素 目标方式 方法利益心态风格 树立共同的目标 分享 每年一个主题磨合团队 10 5 25 具体措施 主题活动形成团队目标项目管理形成共的目标股份制形成共同的目标设定愿景形成共同的目标公司生存形成共同的目标制造竞争形成共同的目标危机意识形成共同的目标目标管理达成共同的目标达成共识形成共同的目标绑定利益形成共同的目标 绩效管理与沟通是一种成功的模式 发现问题分析原因沟通面谈持续跟进 分享 一张绩效考核表 方法总比问题多 反馈的方法跟进的方法执行的方法协作的方法确认的方法 从跨部门沟通中的常见词进行改进 确认 反馈 执行 跟进 推诿 主动 跨部门沟通清单 最佳答案 A 副总经理 D 售前工程师 E 客户投诉 B 部门经理 C 下属 最佳答案思路 问题 判定切入点 判定解决方向 设计组合方案 设计组合方案 设计组合方案 兼顾成本 维护公司利益 风险最小 可行性 共同利益 金钱不是万能的 没有钱是万万不能的 绩效奖金团队奖励最佳合作奖品质奖安全生产奖 塑造阳光的心态 阳光心态事业成功平和心态真诚沟通乐观心态身心平衡内在修养魅力提升分享 新经理与老经理 管理风格 独裁式 民主式 参与式 无为式 B A A B 第三部分知名企业跨部门沟通问题解决 第四部分已受训企业跨部门沟通问题解决 知名企业培训分享 学以致用 探究本元 我发现 问题区分 问题解决 讲师点评 讲师大礼包 第五部分综合案例运用 综合案例 与难沟通的人如何沟通 李总出身技术 近来对管理产生的浓厚的兴趣 在与李总沟通时总是要么发信息不回 发邮件也不回 要么一直在开会 没有时间沟通 好不容易与李总面对面沟通 他的思维又非常跳跃 经常接听电话 且又非常坚持他的观点 让你无法表达你要与他沟通的内容 在会议中他要么不发言 要么一言堂 讨论时经常发火 会议不欢而散 在重要文件签定后 有时过几天他又改变 提出新的想法 请问你应该如何与李总沟通 思考 如何与领导沟通 综合案例 出现传说中的高手怎么办 空城计推太极当面一套背后一套会议上太能编撰等 第六部分本企业跨部门沟通的问题如何解决 思考 清单上的内容解决了吗 在战争中学习战争不断提升你的能力象总经理一样思考讲师内训建议 本讲问题 第五讲在实践中提升你自己 在战争中学习战争 时不同事不同人