kpi绩效指标_kpi指标体系的建立与选择

KPI指标体系的建立与选择 本讲主要内容 kPI简介与意义KPI体系建立的三种方式KPI指标选择的三种方法 一 KPI简介 KPI简介KPI的意义 一 KPI简介 KPI keyperfprmanceindicators 意为关键业绩指标 指的是企业宏观战略目标决策通过层层分解产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 通常情况下 KPI用来反映策略执行的效果 一 KPI简介 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标 它将绩效考评与企业战略联系起来 突出了绩效考评的战略意义和价值 摆脱了繁多 无意义的考核指标束缚 一 KPI简介 KPI的目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益 一 KPI简介 KPI库与KPI体系不同 KPI体系强调了与某一时期组织的战略目标的契合性 吸引组织关注特定时期的战略重点 KPI库则是多个时期的KPI指标体系的 仓库 企业必须建立动态的 开放的KPI库 根据战略的调整 随时从指标库中直接选取合适的KPI体系进行考核 二 KPI意义 使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制 同时发挥战略导引作用 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合 使KPI体系有效迪阐释与传播企业战略 成为企业战略实施的工具 将传统的以控制为核心的绩效考核理念转变为以战略为核心的绩效考评理念 附 KPI与一般考核体系区别 总之 KPI最大特点是与组织战略相联系 绩效考评的重点是那些对战略目标实现贡献价值的指标 二 KPI建立方法 事先 七问 三种方式 一 首先 七问 企业的战略是什么 成功的关键因素是什么 什么是关键绩效 怎样处理好绩效考核的基本矛盾 如何协调扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 定量考核与定性评价之间的关系 是考核结果还是考核过程 应当建立一种什么样的运营机制 二 三种KPI建立方式 依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系依据平衡计分卡 BSC 建立KPI体系 1依据部门责任建立KPI体系 依据部门责任建立KPI体系 主要强调从部门本身承担责任的角度 对企业目标进行分解 进而形成评价指标体系 这种方式突出了部门的参与 但是有可能导致战略稀释现象发生 指标可能更多的是对部门管理责任的体现 而忽略了对于流程责任的体现 组织目标 系统目标 系统目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 附 依据部门承担责任不同建立的KPI体系 2依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 基于职种职类划分建立的KPI体系 突出了对组织具体策略目标的响应 各专业职种按照组织制订的每一项目标 提出专业的响应措施 但这种指标设置方式增加了部门的管理难度 有可能出现忽视部门管理责任的现象 而且依据工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标 缺乏驱动性指标对过程的描述 提升客户满意度 研发职种 市场职种 指标1 指标3 指标2 生产职种 营销职种 降低成本 研发职种 市场职种 指标1 指标3 指标2 生产职种 营销职种 附 依据职类职种建立的KPI体系 3依据平衡计分卡建立KPI体系 平衡计分卡 balancedscorecard 由哈佛大学商学院教授罗伯特 卡普兰 RobertKaplan 和波士顿咨询公司的管理咨询师大卫 诺顿 DavidNorton 两人共同开发 1990年 卡普兰和诺顿对12家公司进行了一项研究 以寻求新的绩效评价方法 这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的 他们讨论了多种可能的替代方法 最后决定采用计分卡这种囊括整个组织各个方面活动 包括顾客 内部业务流程 员工活动和股东利益 的绩效评价系统 随后在 HarvardBusinessReview 上发表的三篇文章的第一篇概况了这个概念 平衡计分卡 驱动绩效的评价指标体系 1996年 卡普兰和诺顿出版了 平衡计分卡 一书 从此 这一工具就被财富1000强中50 的企业采用 HarvardBusinessReview 将其评为20世纪最有影响力的75个理念之一 强烈推荐 平衡计分卡 化战略为行动 卡普兰与诺顿著 刘俊勇 孙薇译 广东省出版集团 广东经济出版社 战略地图 化无形资产为有形成果 卡普兰与诺顿著 刘俊勇 孙薇译 广东省出版集团 广东经济出版社 政府及非赢利性组织平衡计分卡 保罗 R 尼文著 胡玉明等译 中国财政经济出版社 附 平衡计分卡的基本思想 通过财务 客户 内部流程 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现 绩效考核 绩效改进 以及 战略实施 战略修正 的目标 一方面通过财务指标保持对短期业绩的关注 另一方面通过员工学习与成长 创新服务提高顾客满意度等活动驱动组织未来的财务绩效 展现组织长期发展轨迹 附 平衡计分卡的基本思想 依据平衡计分卡建立的KPI体系兼顾了对结果和过程的关注 对长期发展和短期业绩的兼顾 但是要注意KPI指标选择 我们以何种形象展现给客户 我们以何种形象展现给股东 投资者 我们的经营效率如何 内部流程角度 财务角度 客户角度 我们的员工感受如何 学习与发展角度 愿景与战略 三 KPI指标选择方法 标竿基准法关键驱动因素分析法策略目标分解法 一 标竿基准法 行业内的某个领先者成为学习标竿 以其各种业绩指标作为学习范本和标准 设定本单位的KPI指标 确定标准后 找出差距 确定解决办法 差异 ABCDE 二 关键驱动因素分析法 通过分析企业获得成功的关键因素 提炼出导致成功的关键业绩模块 又称 KPI维度 再将业绩模块层层分解为关键要素 形成各项指标 二 关键驱动因素分析法 一般有三个步骤进行关键驱动因素分析 第一 通过鱼骨图 寻找企业成功的关键要素 即确定KPI维度 第二 进一步分解 对模块进行解析和细化 形成KPI要素 第三 确定KPI 对众多指标进行筛选 以最终确定的KPI指标 关键成功要素1 KPI维度 KPI要素1 KPI要素2 关键成功要素2 关键成功要素2 关键成功要素2 KPI指标 附 某旅游公司分公司一级KPI 附 某旅游公司分公司一级KPI 三 策略目标分解法 一 确定企业战略二 确定业务重点三 业务价值树分析四 关键驱动因素分析五 一级 二级KPI确定 1确定企业战略 战略的重要性 2确定业务重点 对业务实现必须完成的战略重点 也就是关键绩效领域 战略目标 经营重点 运营策略 员工管理策略 财务策略 客户策略 3业务价值树分析 确定战略目标和战略重点以后 可以利用价值树 对战略方案和计划进行评估 并按照他们对企业价值贡献大小进行排序 分别建立企业的价值体系 进而确定关键岗位和部门 附 价值树分析范例 总资产收益率 销售营业利润率 总资产周转率 流动资产周转率 销售营业增长率 成本费用利润率 总资产增长率 存货周转率 应收帐款周转率 4关键驱动因素分析 首先是关键驱动因素敏感性分析 找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标其次是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素链接起来 一般运用平衡计分卡完成这一步骤 战略目标获取更多的发展机会和人才 财务策略目标收入增长与收入结构改善 客户策略目标取得客户对公司和产品的认可