高华进出口股份有限公司绩效考核制度的改革.doc

高华进出口股份有限公司绩效考核制度的改革高华进出口股份有限公司是一家以经营机电产品出口业务起家的国有外贸公司，成立至今已有三年多了。公司总经理杨元今年 41 岁，从事进出口贸易工作已有十多年，在他的领导下自创业初期起公司实施了一系列卓有成效的经营战略，积极进入跨国公司销售网络，多元化开拓出口业务。三年间，高华公司的经营领域从最初的机电产品扩展到轻工、医药、粮油等行业，出口额逐年递增，公司规模急剧扩大。业务部门由创立初期的 3 个增加到 10 个，员工也增至 120 多人，其中业务员有 100 人左右。总经理杨元在公司创办初期借鉴其他国有外贸公司绩效考评制度设计了两张分别用于业务员和业务部经理的年度考核表（具体考核表格见表 14 . 1 、表 14 . 2 ）。业务员的绩效由业务经理考核，业务经理的绩效由总经理、副总经理、以及各业务部经理之间相互考核，考核结果主要用于工资调整和职务晋升时的参考。公司年底的奖金分配采取“一刀切”的方法，从公司年利润中提取 20 % ，平分给每个部门。部门内部各业务员的奖金分配由业务经理自行决定。由于忙于公司业务的拓展和规模的扩大，杨元一直没有时间去审视和修改公司的内部制度，不知不觉中这套考核制度实行了两年多。直到有一天业务七部的“元老级”业务员张晴把一封辞职信交到他手中，杨元才开始认识到公司考评制度的问题所在。张晴是杨元寄予厚望的主力业务员，虽然才 30 不到，但精通业务，工作努力，综合能力强。在杨元的仔细询问下，张晴倾吐了她的辞职理由和心中不满。两年多来，张晴把所有的时间和精力都扑在业务拓展和客户开发上，既辛苦又承受了很大的心理压力。在她的努力下，业务七部开拓了欧洲市场，去年终于和欧洲某跨国公司签下了大宗合约，工作业绩有目共睹。但业务七部的经理王浩是个“好好先生”，怕影响内部人际关系，不愿在考评和奖金分配中拉开档次，每年都在“工作态度”和“工作业绩”打分上搞平衡，以致每个业务员的总分都是“ 85 分”左右。引起张晴极度不满的是，去年由于合约签定上的重大失误给部门造成巨额损失的业务员李力非但没有受到任何处罚，还被王浩评了“80分”。年底的奖金分配理所当然也是人均一份。回顾这两年来自己在高华公司的努力奋斗，张晴觉得自己的付出和得到相差太大，所以决定离开公司，另谋发展。一番促膝长谈后，杨元感到震惊。在无奈地接受了张晴的辞职信后，他立即召开专门会议，分别听取了人事经理、各业务经理、业务员代表对现行考核制度的看法和意见。在杨元的鼓励下，大家畅所欲言。对考核制度怨言最多的是业务经理，每个业务经理都强调自己部门对公司业绩的贡献最大，认为“一刀切”的奖金分配方法毫无竞争性和公平性可言，反而打击他们的工作积极性，戏称这种考核方法是“社会主义的大锅饭”。而且对业务经理的各项考核指标“务虚不务实”，业务经理之间的相互考核成了判断人际关系好坏的尺度。业务员则普遍抱怨业务经理凭主观感觉对他们的工作态度进行评估。业务三部的业务员柳洁索性直言，如果绩效考评制度不改革，她就是“张晴第二”。柳洁说：“在进高华之前我曾是高校英语教师。坦白地说进公司时满怀抱负，想在高华大干一番，改善自己和家人的生活条件。但是这几年我的感觉是自己付出的努力和辛劳与收人脱节太大。业务部经理在年初事先没有将业务员的业绩目标清晰地定下来，所以年底的打分根本就是毛估估，没有客观标准可言。每年的考核像是暗箱操作，结果从没有反馈给我们。总之，现实让我很失望。”人事部经理如此总结了这套绩效考核制度的实施结果：“业务员考核成绩普遍偏高，被评为 80 分以上的每年都占全体业务员 85 以上。两年来整个公司没有一个业务员被评在 60 分以下，但实际上有些业务员的表现是够不上合格的。总之，考核程序繁琐而结果令人失望，人事部并未获得能够说明员工绩效的真实信息，考核制度也没有起到激励员工的作用。”通过各种渠道的沟通和交流，总经理杨元终于了解到员工对绩效考核制度的普遍不满，并开始重新审视自己在创业初期制定的这套考核制度。联系起公司近来由于个别业务经理操作、管理不当给公司造成经济损失等事件的频繁发生以及部分业务人员的消极表现，他意识到处于成长阶段的高华公司急需一套能够充分调动业务人员工作积极性，使个人收人与公司业绩直接挂钩，体现多劳多得原则的考核方案。由于公司规模的不断扩大，新的考核方案必须体现“风险承担原则”，起到对各业务经理制约、控制的作用，以此缓解公司在规模扩大中日益增长的经营风险。杨元和副总经理、人事部经理交换了看法，并征询了一些人事专家的意见之后，责令人事部制定一套全新的业务部业绩考核方案。新考核方案终于出台了，总经理杨元在员工大会上详细介绍了方案的主体思路：鼓励业务人员依据“权责发生制”原则积极与公司签约，自愿组合成立业务部；签约人即该业务部负责人（经理）有权选择该部门所属业务员，但必须个人出资 30 万人民币作为该业务部的风险基金；签约业务部门若在考核期限内完成规定的计划指标（年贸易出口额和年利润额），即享有按比例提成权利，完成出口贸易额越大，提成比例越高；签约业务部门若无经营利润，亏损额及业务员工资、通信费、差旅费等费用从其风险基金中扣除，该业务部全体员工下岗（具体考核制度详见附表）。新方案在公司布告栏内张贴后，一石激起千浪。大多数业务经理摩拳擦掌，准备大干一番，认为这是期盼已久的公正、公平、公开的“赛马机制”。业务三部业务员柳洁联合原业务二部、五部的几个资深业务员成立了业务十一部，并第一个和杨元签了约，成为业务十一部的业务经理。原业务四部的经理刘卫则顾虑重重， 30 万对于家境不好的他来说是笔巨款，如果要举债签这个合同，心理压力太大了。权衡再三后，他决定放弃业务经理的职务，在业务四部里做个普通业务员。而业务七部经理王浩则大发牢骚， 30 万不是小数目，为什么公司的经营风险要转嫁到我们头上？还是以前的社会主义大锅饭好” , “如果下半年宏观经济形势不好，不是明摆着要我们赔本吗！”反复考虑后，王浩递交了辞职信，离开了高华公司。在众说纷纭中，最后共有 14 个业务部经过人员、物资重组后，和公司签约，设立了风险基金，成为考核对象。转眼过了一年，高华公司绩效考核制度改革后的第一次考核结果公布了。几家欢喜几家忧。业务十一部的出口总额达到少刃万美金，位居所有被考核部门之首，而被考核的 14 个业务部门中有 2 个部门由于经营不善，被扣除了风险基金，其业务员也被迫全体下岗。对于这样的考核结果，财务部、人事部等职能部门的经理们犯起了“红眼病”。他们私下打起了小算盘，估算出业务十一部经理柳洁的年收人可能超过 100 万，其他业务经理只要完成销售指标，年收入也是职能经理的 10 倍以上！一时间，公司内部再次响起了不和谐的声音，“在公司内部拉开这么大的收人差距，合适吗？ , “以后说不定我们做二十年的工资也没有他们业务部做一年多！ , “业务经理的收人比总经理还要多得多，他们的钱来得太容易了” , “公司的业绩做大了，我们财务部门也加班加点，工作量比去年多了一倍。除了加班费，我们也应该有提成”。甚至有个别人事部的员工不安心本职工作，找杨元要求调到业务部做业务员。由于 12 个业务部门成绩斐然，公司的业绩也由此飞速增长，出口额首次突破了 1 亿美金的大关。杨元认为考核方案的改革初步奏效。然而，摆在杨元面前的问题是，如何平息职能部门和业务部门之间的矛盾，如何安置下岗的两个部门的业务员，明年的销售额和提成比例是否要做修改，由于业务形式逐渐由原来的进出口代理转向直销，高华公司面临着更大的风险和机遇，是否要把业务部的风险基金从现在的 30 万提高到 100 万甚至 200 万 面对这些新问题，杨元再次陷入深思。附表： 高华进出口有限公司业务部业绩考核制度 一、 目的为了体现多劳多得的原则，充分调动业务人员的工作积极性，使个人收人与所经营的业绩挂钩，确保业务人员绩效工资的公平性和公正性。二、适用范围适用于公司所有自愿组合成立的业务部（考核对象为业务部经理）。三、考核期限业务部经营业绩的考核期限为一年，凡该年内发生的收人或支出均计人考核期内。四、考核原则1 自主原则。业务部在考核期内应确保完成出口贸易总额 500 万美元，但计划完成指标均由业务部自由选择。同时，业务部在考核期内应确保完成出口利润额人民币 50 万元（计划指标与提成比例详见奖罚措施第二条）。业务部可根据本部门人力资源、经营实力、客户情况自由选定预期计划数，一旦选定，则公司视其为被考核的内容之一。2 稳定原则。业务部与公司在确定了年度计划指标后，在一年四个季度内，绩效考核的内容和标准基本不发生大的变化，以保持相对稳定。3 风险责任原则。业务部门必须设立风险基金，部门的风险基金以人民币 30 万元为限，前 10 万元一次性到位（签约后的一个月里），后 20 万元，公司逐月从业务部门扣减管理费后的利润中再扣减 22 直至额满。各业务人员在上年度积存的风险基金，可相应转人现业务部。风险基金用于当年的补缺，其所有权归业务部，公司按银行同期存款利率结算利息。如业务部第二年不再参加考核，在办妥全部相应移交手续后，则此风险金在次年第一季度，连同利息一次性予以返还。五、奖罚措施第一条 业务部在考核期内应确保上交公司管理费人民币 25 万元，管理费由公司逐年从业务部可结算的利润中优先扣除，每月扣款以可结算利润的 40 为限，直至扣满为止。业务部门所完成的利润，除上交管理费之外，可有 25 万元用于本部门员工的工资等企业业务支出。如有积余，余款归部门。业务部在确保完成 500 万美元指标的前提下，又超额完成考核内容中的人民币利润指标数，即享有对其超额完成部分提成的权利。超额提成的基数，为业务部门实际完成利润数扣减上交公司定额管理费和业务部门实际经营费用（指工资和间接费用，但不超过 25 万元的定额）的余额。第二条 业务部门完成出口贸易额指标与提成比例如下：完成出口贸易额 500 万美元，部门利润提成比例为 20 % ；完成出口贸易额 500 万美元以上仪均万美元未满，部门利润提成比例为 25 % ；完成出口贸易额以刃万美元以上 700 万美元未满，部门利润提成比例为 30 % ；完成出口贸易额 700 万美元以上 800 万美元未满，部门利润提成比例为 35 % ；完成出口贸易额 800 万美元以上 1000万美元未满，部门利润提成比例为 40 % ，另奖人民币 5 万元；完成出口贸易额 1000万美元以上，部门利润提成比例为 50 % ，另奖人民币 10 万元。第三条业务部门完成和超额完成出口收汇 500 万美元后，公司会在年终时一次性给予每 1 美元 0 . 01 元人民币的补贴额，个调税自理，但超过自定计划数的部分无此补贴。若达不到上述指标，则每少完成 1 美元收汇，公司从其业务利润提成中相应扣减人民币 0 . 01 元。第四条业务部门领取提成额和补贴额，其内部分配标准自定，公司不干预，但个调税自理。第五条若业务部完成的收汇额不足 500 万美元，则每少完成 1 美元收汇，公司从其工资费用定额或业务利润的超额提成中相应扣减人民币 0 . 01 元。第六条若在完成基本指标前提下，没有完成本部门自定的计划指标数，则其提成额比例下浮到实际完成相对应的档次，则每少完成 1 美元收汇，公司从其业务利润提成中相应扣减人民币 0 . 01 元。如部门实际完成数高于自定计划数，则超过自定计划数的部分其提成比例按相对应的档次执行。第七条在考核期间，除办公场地费、大型展销会的参展费、“四金”及其他福利费由公司承担外，业务部人员的工资和间接业务费用均由业务部门自理。考核期内的前 6 个月，业务部若无经营利润，或经营利润扣除上交公司管理费后，不能保证其成员工资发放和交纳“四金”时，可向公司借支。借支的金额以部门员工正常工资标准和现行交纳“四金”之标准为限。其中部门经理的正常工资标准为人民币 3 000元，业务员工资为人民币 1500 元。业务部门向公司借支的款项和亏损额，由公司在其以后利润中扣还，如以后无利润，则从其风险金中扣还。当年扣不完，第二年继续由被考核人负责偿还，直至扣完为止。第八条 业务部门至考核期的第七个月末仍无利润或无足额的利润偿还公司支付其员工的工资，则部门除有责任清理已做业务的善后事宜外，其员工全部下岗。下岗期间员工只能领取上海市政府规定的最低标准工资，直至劳动合同期满（其费用由风险金扣还）。六、其他约定第一条 业务部在考核期间，占用公司资金的暂按 7 的年利率计息，如有变动，参照银行规定。凡公司占用业务部资金的，则以同期银行存款利率向业务部付息。业务部未按业务申请单中列明的期限回笼资金的，应向公司支付逾期罚息，逾期罚