国际商务课后总结1.doc

1.什么是战略联盟？其本质是什么？有什么特点？战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。合作竞争1+12特点（1）边界模糊（2）关系松散（3）机动灵活（4）运作高效2实施战略联盟战略的步骤有哪些？3 略联盟各方的价值链如何加以连接？战价值链是指企业价值创造的一系列活动的总和。它是由研究与开发、进货后勤、生产制造、营销、服务等基本活动以及人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动组成。战略联盟的许多利益，它们包括：取得当地伙伴的市场知识、满足政府的要求、共担风险、共享技术、获取规模经济以及取得低成本原材料或劳动。公司希望达到的目标决定着跨国公司在哪里连接价值链。相同价值链活动的连接 不同价值链活动的连接4 选择战略联盟合作伙伴时应注意些什么？合作伙伴选择的标准 （1）寻求战略互补（2）寻求具有相当管理风格的公司（3）评估与潜在伙伴经营政策上的差异（4）考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难（5）避免“抛锚”伙伴（6）警惕“象蚁”复合体五种核心价值要求 ：1）信任 2）宽容 3）合作 4）承诺 5）互利关系 5 依据不同的标准，战略联盟的类型有哪些？根据联盟成员之间的依赖程度来划分 这种依赖程度主要取决于母公司对联盟的资源投入以及对联盟产出的安排。（1）非正式的国际合作联盟（2）正式的国际合作联盟 （3）股权式国际战略联盟 根据联盟各方所从事的活动的性质来划分横向联盟是指联盟双方在相同的价值链活动方面进行连接。（2）纵向联盟；供应/生产联盟、研发/制造联盟、生产/营销联盟、分销商联盟6. 影响战略类型选择的因素有哪些？1）战略目标 （2）公司的优劣势（3）公司产品或产业的性质 4）当地政府的规定 5）控制与风险的权衡6 战略联盟管理结构有哪几种？如何选择？（1）主导母公司（2）分享管理（3）分开控制（4）独立管理（5）轮流管理联盟关系的很多特点影响管理结构的选择具体到国际合在政府高度参与国家的合资企业一般产生为当地伙伴主导的IJV。资企业 管理结构的选择同时具有动态变化的特点跨国管理挑战，找到合适的管理结构。8国际战略联盟的人力资源管理有何特点？平等性、多元性、参与、矛盾性 1）索尼与三星互为竞争对手，为什么要合作？通过拥有世界上最大的第七代非晶TFT LCD液晶面板生产线，索尼能够确保先进液晶显示器的稳定货源，而三星将巩固在快速增长的LCD液晶市场的领先地位。”（2）英特尔携手TCL的原因是什么？英特尔借此叩开中国3C市场的大门，而TCL为自己在国内3C产业拔得头筹找到了一个强大的“外援”。TCL的产业布局暗合了英特尔在中国的策略需要。英特尔紧盯中国3C市场，把自己定位为“互联网经济建筑模块供应商”，与TCL“家电产品信息化，信息产品家电化”产业目标不谋而合。而英特尔在芯片、无线和网络等方面的强大研发能力和TCL在3C方面所拥有的产业资源与用户基础具有极强的互补性，为二者的合作提供了现实基础。（3）迪士尼为什么“移情”搜狐？他们（海虹）只是我们的短期合作伙伴，而与搜狐的合作才是迪斯尼中国本土化的第一步。他们投入太少，要求太多搜狐目前已成为迪斯尼在中国的窗口，搜狐广告、短信、游戏等6大业务线今后都将拼命“搜刮”迪斯尼巨大的版权财富八章1 企业的法律形式有哪几种?各有什么特点？企业组织的基本法律形式个人企业（Individual Proprietorship）合伙企业（Partnership）公司（Company） 个人企业“船小好掉头”、经营自主、机制灵活，业务经营见缝插针、拾遗补缺，但资金来源有限、寿命有限、风险大，企业主要对企业的债务负无限责任。 合伙企业由于参加人数较多，共同出资、共同管理、共担风险，风险比个人企业要小，但也存在企业寿命有限、存在无限责任风险等问题公司（Company），指由两个以上股东共同出资经营，依照法定程序设立，并以赢利为目的的社团法人股份有限公司是指依照东道国公司法或有关法规注册成立，由一定人数的有限责任股东组成，可以对外公开发行股票和债券的典型法人组织。无限责任公司是指由两个以上的无限责任股东组成，具有法人资格的赢利性经济组织。其组成简便易行，股东都负无限连带责任，其出资额也不能随意转让，有利于形成股东之间的亲密合作关系，具有较高的信誉和较强的竞争力，但其风险很大2 国际企业组织结构有哪些类型？各有什么特点？什么情况下适用？组织结构是指为更有效地实现目标而建立的各种职能部门间的关系。1出口部组织结构（由一个部门来统一协调所有出口业务；通常有专人负责产品销售，深入销售市场进行促销适应条件企业以国内经营为主，国际业务处于辅助地位；企业某些产品线比较长，需要出口部加以协调其海外销售）国外子公司组织结构（海外子公司享有充分的自主权，能够比较容易地察觉当地市场需求与政府政策的变化，并迅速做出对应决策；母公司投入资源少，负担小，经营风险低； 海外子公司一般采取合资企业的形式，可以减少东道国的抵触与反对情绪；适应条件际企业总部对海外经营不太熟悉，缺乏相应的管理经验；海外子公司的经营业务在母公司总业务中所占比重较小 海外子公司规模较小，面对的问题相当有限，风险低； 国际企业所拥有的海外子公司数目较少，一般仅为14个。）3国际部组织结构（通过协调国外子公司从而比单个子公司的独立活动获得更多的利益；能促使最高管理层对海外经营的充分注意，并从全球的角度考虑资源配置；当子公司之间有内部交易时，国际部可以调整其经营策略以降低整个公司的税收负担；依靠国际部的联系，各子公司之间可以互通过情报、信息等。适应：国际企业产品线有限，海外销售远较国内销售少；企业海外业务的地理分布不太分散；企业管理阶层缺乏足够的国际经营经验）4全球职能结构（企业高层领导者能对各项经营活动进行严格控制；企业的管理集中在内部的职能部门上，符合专业分工的原则，能集中企业各职能的知识与经验应用于各职能活动中； 职能与职责清楚，不易产生重复与推诿。适应：企业经营产品的种类不多，且多为标准化产品，产品在国际市场上已有稳定的用户群和市场份额；整个产品生产过程需要进行紧密协调和控制的企业。）5全球产品结构(把经营重心放在产品市场、生产诀窍和全球经营上，不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突的问题；引导企业各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场竞争观念和效益观念；能够较强地适应外界环境，不断地进行产品创新； 有利于总部对全球经营有一个总体上的把握，能提供一个整合的全球经营框架。适应：经营规模庞大、产品种类与产品线众多且制造技术较为复杂的企业；各种产品较少采用相同的销售渠道，且需要充分售后服务的企业；需要将产品设计、制造、营销统一起来的企业)6全球地区结构（国际企业能在同一地区的市场上协调产品的生产和销售，既能实现规模经济，又能根据地区市场的特点和变化采取灵活的经营策略； 每个地区分部作为一个独立的利润中心，有利于地区内部各子公司之间的协调；公司总部、地区分部、子公司之间合理有效的权力与沟通路线，使得公司总部能够集中精力考虑公司整体战略发展问题适应：企业经营产品种类有限，如未采用大量多元化经营的食品业、饮料业、农业、机械业、原材料业等；产品的生产技术成熟、销售稳定；同时产品的制造技术、销售手段比较相似；产品在某些方面呈现出较强的地区差异化（既能满足本土化的要求，又能带来全球化的效率，也就是兼顾全球产品结构和全球地区结构各自的优点；对外界环境的变化和压力具有高度的适应能力，具有很强的结构弹性） 7矩阵结构（公司产品种类繁多，地区分布甚广 公司海外业务的开展要求公司的产品部、地区部、职能部等要同时做出反应；公司的最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的、效率高的管理网络； 公司有基础允许资源在多个部门间共享。）8混合组织结构9网络结构 3影响国际企业组织结构选择的因素有哪些?公司是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部门而有效经营，还是需要建立国际部门来完成战略任务？公司应采用何种组织结构：按产品、地区、职能、矩阵划分还是采取混合的组织结构？如何把不同部门最有效地结合起来，实现必要的协调与合作？外部环境因素 （1）东道国的政策和法律规定 （2）竞争的性质 企业本身因素 （1）国际业务在公司业务中的重要性（2）企业从事国际经营的历史与经验（3）国际企业的竞争战略4）国际企业所处行业的特点5）国际企业的管理特色和经营哲学6）国际企业的人力资源及企业文化组织结构选择的原则1）分工与协调平衡原则2）有效控制与沟通原则3）战略决定结构原则4）精干高效原则4 设置国外分公司和子公司各有哪些利弊？5.国际企业的组织控制模式有哪几种？各有什么特点？如何选择？（1）民族文化 （2）国外子公司所处的发展阶段 （3）海外子公司的管理能力 （4）产品特性与市场因素5 对国外子公司定位的模式有哪些？各自分为哪些类型的子公司？1怀特-波音特模式 复制型、销售卫星型、制造商型、产品专家型和战略独立型2贾里罗-马丁内斯模式 自主型、接受型和积极型3巴特莱特-戈歇尔模式 联合国模式7选择一家跨国公司，分析其组织结构的演变、特点和问题，提出建议。海尔为什么要对其组织结构不断调整？由于企业经营规模、经营模式、产业数量、发展战略、组织数量等不断变化，海尔对组织结构进行了多次调整。直线职能制；事业部制。（）本部制。战略业务单元海尔的组织结构演变与其发展战略的递进存在何种关系？六章1 企业经营战略、国际经营战略、国际竞争力、国际竞争战略的概念是什么？如何理解它们之间的关系？企业经营战略是指企业在市场竞争条件下，通过分析企业内、外部环境的基础上，为求得生存和发展而做出的全局性、长远性的计谋。国际经营战略，是指企业在国际经营活动中，面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球优化配置，加强其在全球范围内国际竞争力，达到最优整体效益而做出的全局性、长远性的谋略和规划。经合组织（OECD）的定义面对国际竞争，支持企业、产业、地区、国家或超国家区域在可持续发展的基础上进行较高的要素投入、生产和提高要素利用水平的能力，产业或企业为在国际经营中创造或提升自身竞争力，在目标、资源、手段、途径以及组织结构等方面进行的长远的、系统性的谋划。2战略管理的一般程序包括哪些方面？（1）战略分析，是战略管理的起点，是企业对经营环境和自身条件做出的全局性的战略思考。（2）战略规划，就是企业在全面评估自身拥有的各种资源、基本使命和目标的基础上，根据不同的、变化的国际经营环境，为实现企业的目标，运用各种定性与定量结合的系统程序和方法进行评价、论证、选择与再选择的过程，最终选择确定战略模式。（3）战略实施 ，是指企业通过组织调配企业内外的一切资源和条件，将已选定的战略规划付诸实施的过程。3国际竞争战略分析一般包括哪几方面内容？什么是波特的5种力量分析模型？企业外部环境分析（1外部社会环境分析 2产业竞争环境分析）企业内部条件分析，企业的经营方向和战略目标。国际竞争力的形成和发展特征4 企业内部条件分析包括哪几方面内容？价值链分析模型如何构成？什么是其中的战略环节？1资源分析 2能力分析 3核心竞争力分析 （1）4种战略能力标准法 （2）价值链分析模型。价值链是指一个企业从创建到投产经营，包括了一系列环节和活动，从价值形成过程来看，各个环节的活动中都既有投入，也显示出价值增加，从而这一系列互不相同但又相互关联的环节就结成一条价值链，也称为活动成本链。而每一项增值活动或者经营管理活动就成为该价值链上的一个环节。下部是企业的基本增值活动，即一般意义上的生产经营环节，如材料供应、产品开发、生产运行、成品发运、市场营销和售后服务；这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。上部是企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。企业创造的价值主要来自于价值链上的某些特定的活动。这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。企业的竞争优势，特别是长期竞争优势，就是在价值链某些特定战略环节上的优势5.比较波特的钻石模型和赵东成的9要素模型，并分析哪个模型对中国更具指导意义。6.国际竞争战略的类型有哪些？各有什么优点和适用条件？7 国际竞争战略规划方法主要有哪些？如何运用？8 不同产业环境和市场地位，企业如何选择国际竞争战略？9选择某家国际企业，研究其国际竞争战略的变迁、背景，运用所学理论分析其问题并提出建议。（1）格兰仕在微波炉领域最初采取的是什么战略，其后战略又有何变化？（2）格兰仕为什么放弃羽绒等行业专攻微波炉？（3）2001年后，格兰仕的经营战略有何变化？在成熟的空调市场它首先采取了何种战略？其小家电向全球市场扩张的基础是什么？（4）为什么格兰仕要从“全球制造 专业品质”向“百年企业 世界品牌”方向跃升？五章1 国际市场进入方式主要有哪些？它们各自有什么特点？商品贸易型进入方式(商品出口：适用面广，介入程度低，风险较小；易货贸易补偿贸易)；契约交易型进入方式（费用低；障碍少；风险小 ）；投资型进入方式（兼并合资经营全资新建）；战略联盟进入方式，战略联盟让公司之间分担风险、共享资源，以进入国际市场。2 影响企业选择国际市场进入方式的因素有哪些？目标国家或地区的宏观环境因素（1）市场规模及其成长潜力 （2）生产经营基础设施和资源状况 （3）政治、法律、文化、自然条件等状况 （4）当地政府对经营领域的限制程度本2国的宏观环境因素3企业内部因素（1）产品的特性 （2）企业国际化战略的定位 （3）风险管理的水平 4）海外经营的控制力3 有关国际市场进入方式的定性分析有哪些模型？各自有什么优缺点？1选择进入方式的定性分析 ）路特的展开过程模型 ）鲁格曼的简单模型 路特的模型在分析有关因素影响的前提下，从动态的角度分析了企业选择进入国际市场方式的决策过程，但是没有具体给出选择进入国际市场的时间、方式的标准。简单模型的优点是简单明了，为经营者提供了一个在节约大量的调研时间和资源投入的条件下选择进入国际市场方式的简单思路。但是，由于缺乏对国外和企业自身因素的综合考虑，进入国际市场方式选择决策的适当性和有效性就难以保证。4.有关国际市场进入方式的定量分析有哪些方法？如何使用这些方法？选择进入方式的定量分析 利润模式双方预计合营所获利润加上原来业务的利润，要大于其不进行合营而采用其他进入方式时的预计利润与原来业务利润之和。2 成本模式 C + M C+ AC （a）； C + M C+ D（b）；（a）式表示在母国生产并出口，其费用成本小于到目标国设厂生产的成本和额外开支；这意味着投资式进入所付出的成本高于出口方式。（b）式表示在母国生产并出口，其费用成本小于契约式进入的机会成本和耗散费用。由于采取契约式进入，例如通过许可证协议转让技术或其他无形资产，就必须舍弃投资式进入，故C实际上就是契约式进入的机会成本。既然投资式进入和契约式进入的费用成本都高于出口方式，当然不如在母国生产并出口。收入模式 综合分析法 5选择一家具体企业，研究其进入国际市场的最佳方式，并加以讨论。6选择最近的国际并购案例，分析其并购的形式、目的、存在问题，并提出建议。选择兼并方式进入国际市场也需要一定的代价。首先，相对来说费用较高而且常需要借债融资，因此存在着举债的风险；其次，国际兼并谈判十分复杂，由于掌握信息的完整性、准确性等有限，因此成功率较低。注意事项：（1）充分掌握被兼并企业的财务信息。这项工作应当由国际知名的会计公司来完成。2）调查被兼并企业客户及销售情况，掌握已经存在的市场影响程度和销售渠道的水平。3）考虑被兼并企业管理风格与兼并企业管理风格的相容性。管理风格的不相容，是国际兼并失败的一个主要原因。4）考虑是否能够承受如果兼并失败可能给兼并企业带来的损失和危害战略联盟局限性如本企业难以对用于合作的知识产权以及在当地的生产和销售等活动，进行有效的控制，也很难阻止合作伙伴与竞争对手形成类似的联盟关系等。尽管存在许多不利的因素，大部分中小型企业在经营国际化的初期，更愿意建立较低层次的战略联盟，以减少开拓海外市场的前期投资并降低风险1什么是国际商务，包括哪些主要内容？国际商务（International Business）是指跨越国界的任何形式的商业性活动，它包括几乎任何形式的经济资源商品、劳务、技术、资本和信息等的国际转移。 以商品进出口为中心的国际贸易； 对外投资，包括国际证券投资、在国外的直接投资、国外的生产等； 技术转让方面的特许或授权（Licensing），包括商标、专利权、制造程序或有价的知识技能的国际化，以及研究与发展（R&D）