白崇贤_现场管理_011.doc

本文由ycaiysq贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 第十一單元： 第十一單元： 怎樣進行工作改善 以倍增效益（之一） 以倍增效益（之一） 從IE、VA及VE談企業體質改善 IE、VA及VE談企業體質改善 講師: 講師: 白崇賢 教授 （亞洲企管顧問集團董事長) 壹、企業為什麽要進行工作改善： 企業為什麽要進行工作改善： （1）為了提升品質（Quality） （2）為了降低成本（Cost） （3）為了縮短交期（Delivery） . 顧 客 安 縮短 交期 降低 提升 成本 品質 算本 滿 意 心 企 業 永 GO 發 展 續 Upgrade 提升 貳、企業浪費的根源何在？！ 企業浪費的根源何在？！ . 不良 的浪 費 設計 的浪 費 在製 品的 浪費 動作的 浪費 品質 ：Q 成本 ：C 交期 ：D 試驗的 浪費 人 管理的 浪費 人才的 浪費 産 品 方法 系統 資 源 設 備 金 錢 設備的 浪費 用錢的 浪費 叁、企業經常出現的問題有哪些 （一）營銷面的問題： 營銷面的問題： （1）訂單式生產，若所接到的訂單, 客戶不再續訂，則無法利用存量調 整以控制生產成本。 （2）同業間競爭激烈，為適應顧客需求， 難以利用學理上之經濟產量及批次 製造，得到最經濟的成本。 （3）市場變化莫測，訂貨數量及交貨 日期、交貨方式等時常變更。 （4）業務部門為討好顧客，常故意提 早交貨日期或提供其他方式的不 實情報，擾亂了生產計劃部門的 作業。 （5）業務人員常私下與現場製造人員 打交道，以期變更生產數量,提早 交貨日期或獲得其他方便。 （6）其他：如 （二）研發與設計性問題： 研發與設計性問題： （1）從設計開始到完成，製造藍圖的 時期，往往因技術上或管理上的 原因，效率不高，致使時間過長， 無法配合顧客的要求。 （2）往往所設計繪製的藍圖，考慮欠 周，造成製造上的問題，使生產 中斷。 （3）設計變更頻繁，且資訊傳遞不夠 迅速，甚至有疏忽而遺忘通知生產 部門，致使發生太多無謂的浪費。 （4）零件規格太複雜，種類太多，致經 常發生錯用或代用未符合品質之零 件的問題。 （5）設計人員對製造現場缺乏瞭解或實 際工作經驗不足，致使設計之零件 發生製造或組立上之困難。 （6）其他：如 （三）技術性問題： 技術性問題： （1）對材料、半成品的品質無法控制， 尤其由熟練技術人員借助其生產 技術加工製造時，常因員工情緒 會使品質失去控制。 （2）生產能力不足，致使訂單無法全 部按照交貨日期去完成。 （3）機器故障多，工作天數因而減少， 不得不重新調整日程安排。 （4）業務部門所接受的顧客要求之產品 功能，非現有產品所擁有，而必須 增加者，往往造成技術上的困擾。 （5）材料搬運設備不佳，搬運中碰壞半 成品或成品，將使數量不足。或因 工廠佈置欠佳，流程上交錯太多， 亦會發生問題。 （6）其他：如 （四）採購與外包問題： 採購與外包問題： （1）因原料或所需之供應品與工具採購 交貨時間延誤，現場發生停工待料。 （2）因所購之原料或零配件,不良品太多。 （3）有些零配件、外包加工者，或協力 廠延誤完工期限，影響本廠生産進度。 （4）外包代工之加工品質不合要求，本 廠只好再加修改或重修再製造。 （5）有些協力廠商品質管制不良，到期 交不出合格數量之產品，故急交貨 以爭取退貨或全換時間，以便趕工 補足合格數量，為該等廠商常用之 策略。 （6）其他：如 （五）經濟性問題： 經濟性問題： （1）投資分析不太正確，所估計風險 流於主觀。 （2）對於生產規模的決策，受動態環境 影響，不夠正確。 （3）當設備變值、陳舊或為改善工作條 件時，常碰到設備的更新問題，選 擇可行方案的評估水平，不僅涉及 技術亦涉及人的價值觀問題，使設 備更新問題更顯複雜。 （4）存貨水平決定於存貨總成本，如何使 存貨總成本控制在最低的存貨水平 決策，純以計量方式處理，常難以切 合實際，如何決定最適的存貨亦是一 大問題。 （5）其他：如 （六）人性的問題： 人性的問題： （1）人員的甄選與任用問題 （2）人員的訓練問題 （3）激勵士氣的獎勵方法問題 （4）工作的評價問題 （七）其他問題： 其他問題： （1）政治的環境（如WTO入世後的問題） （2）法令的約束（如勞動條件，環保管 制趨嚴） （3）社會的環境（如公害防止，景觀的 維護等） （4）限制用電及停電影響（如臺灣新竹 科學園區，停電1小時損失數億元） 肆、再認識IE、VA及VE： 再認識IE、VA及VE： IE （一）I、E：工業工程（Industrial Engineering）以科學的方法，將 資源做最有效的整合、運用以達 成經營目標的一種管理手段或手法。 （二）V、A：價值分析（Value Analysis）在設計階段使用。 （三）V、E：價值工程（Value Engineering）在採購和製造 階段使用。 通過VA及VE把機能（F）和成本（C）的 關係用科學的方法來追求最低成本及最大 效益。 伍、IE在工作改善的應用： IE在工作改善的應用： 在工作改善的應用 （是大幅提升效率、產能的武器） 是大幅提升效率、產能的武器） （1）動作與時間研究。 （2）現場標準化與標準時間的訂定。 （3）生產線瓶頸的排解和突破（如長庚 紀念醫院一個醫生看兩個門診）。 （4）降低無附加價值的浪費。 （5）使作業更省力化、省人化與人性化。 （6）短交期的制程設計再改善。 （7）提升間接人員之效率(KPI考核應用) （8）其他的IE方法與工具。 陸、VA及VE在工作改善之應用： VA及VE在工作改善之應用： 在工作改善之應用 是提升功能與降低成本的利器) (是提升功能與降低成本的利器) （一）價格 價格價值（VP物超所值） 價格 （二）V（價值）= F（功能） F C V 價值） C（成本） （三）P（價格）=顧客為擁有產品或服務所 P 價格） 願付出的對等金錢。 （四）改善物件的選擇： 改善物件的選擇： （1）在設計方面： （2）在生産方面： （3）在銷售方面： （4）在成本結構方面： （五）價值分析（VA法）實例： 價值分析（VA法 實例： （1）同一型小轎車的自動排檔和手 排檔比較。 （2）兩部不同款式車子機能系統 比較（SPACED分析） （3）兩種産品比較（FABE法） 價值工程（VE法 實例： （六）價值工程（VE法）實例：以KJ 卡片法）進行生産排序。 法（卡片法）進行生産排序。 新人培訓課程之設計和課程排序。 例：新人培訓課程之設計和課程排序。 柒、怎樣透過體質改善做好管 理紮根工作： 理紮根工作： 台塑企業董事長王永應以認識基礎才 是最重要奉為他個人追求企業成長的 座右銘，就如老房子何以要先拆除再加 蓋重建，其道理即在於老舊的基礎已因 脆弱不堪地震攻擊所致，企業亦然， 要經得起考驗，必須築好基礎，而 其重點不外： （1）以豐田（TOYOTA）五Why哲學及台塑 FORMOSA追根究底精神,展開全員革 新運動。（每次完批出貨後必須逐 批作檢討分析，找出產銷過程之缺失 並加以改善） （2）以顧客意識從事管理才能迎合行銷導 向（CRM）之潮流。 （3）重視管理之軟體（觀念）與硬體（制 度化）之相輔為用。 （4）以旺盛之競爭精神，由內部到外部 不停地從事改善和創新（活用5W2H 推動PDCA管理循環之巨輪）。 （5）配合本身企業體質及風格，廣度吸 收各種管理技術並取長補短，自創 風格。 . （6）活用各項管理技能要缺，化理念 為行動（1.魚骨圖 柏拉圖 3.三比 三找 5.三現主義 6.三摸 7.三追 8.三查 9.三不主義 10.三定 11.三 鏡原則 12.三章主義 13.三零運動 14. 經營三舊三新 15.經營方針三化 16. 三爭時代 17.三切運動 18.培育人才 兩重點 19.工作改善三對象 20.三最 運動 21.管理433原則 22.TOP333懇談 23.學習三步曲 24.三快經營 25.教育 四原則 26.顔色管理。 （7）以守、破、離培訓人才為企業所用， 提高向心力。 （8）以三好三利理念對上下游業者建立 金字塔型之合作體系。 （9）以TQC全面品質的做事態度塑造企 業新風格（1.以科學方法設定各種規範， 以去除差不多，消除人爲誤差 ；2.出一 點一滴不斷修正建立管理制度，從管 理制度化、制度表單化到表單 電腦化境界 ；3.每月定期作部門績效 評核，不斷推動管理革新 ；4.以IE提案 改善制度、自強革新小組，改善企業體 質 ；5.力行PDCA，結合管理之三 顆心熱心執行、虛心檢討、細心規 劃，透過經營者要關心、幹部有 耐心、員工有信心，以帶動管理 之升級。） （10）以追求企業長期最大利益為著眼 （1).經常分析公司之利潤變動情形， 以單元成本深入掌握公司成本架構，提 出節流方案及降低成本之重點措施；2. 以利潤（費用）中心制度消除六呆，定 期檢討產生六呆之因素、背景，而予以 徹底的改善和根除；3.針對產品及市場 時時作勝因、敗因分析）。 能如此，則企業才有生存之特色： 1.別人無法做的我能做 ； 2.能比別人降低1/3或1/2之成本來生產； 3.能迅速、按期交貨。 捌、企業體質改善獲得成功的 十大步驟與實施要領 （一）一般企業體質改善十大革新步 （1）建立企業人憂患意識 （2）參加體質改善觀摩向高手學習 （3）掌握員工心聲（與員工分組討論， 列出問題點，以建立共識） （4）自強訓練（包班訓練） （5）建立改善資料（三找功夫） （6）幹部以身作則開始改變 （7）進行目標管理（逐一改善） （8）集體創作（成立革新小組分組討論） （9）舉辦成果發表會（按月發表革新成 果，建立信心） （10）榮辱與共成果分享（將改善成果 分享全員）。 （二）臺灣某大型企業推動體質改善經過： 臺灣某大型企業推動體質改善經過： （1）舉辦中堅幹部自強訓練，改變幹部 觀念。 （2）舉辦全員自強特訓，喚起憂患意識 和強存強榮信心。 （3）給總經理的一封信（表明早到晚退 與公司共生死之決心）。 （4）幹部自我革新宣言及懇談（聲明三 不怕：1.不怕扁鑽 ；2.不怕拳頭 ； 3.不怕泄氣。） （5）舉辦全公司標語比賽。 （6）各單位六正競賽（整理、整頓、整 潔、整儀、整軍、整員）。 （7）推動三零運動（零災害、零故障、 零損失）。 （8）成立自強革新小組，建立值星制度。 （9）各主管每周三找運動（破除浪費、 提高效率、降低成本）。 （10）朝會活動，振奮士氣。 （11）人力盤點認識職責。 （12）顧客盤點。 （13）協力工廠盤點。 （14）夜間教育。 （15）向外觀摩。 （三）某工廠透過三找推動體質改善、 某工廠透過三找推動體質改善、 自我革新的實例 改善前： 改善前： （A）管理上：1.領導真空 2.人事不和 3.缺乏自動 4.協調不佳。 （B）生産上：1.單位主管缺乏專業知識 及能力 2.開發與品管未獨立 3.員工 缺乏成本觀念 4.主管推責任 5.缺乏 數位分析。 （C）業務上：1.沒有正確成本估算觀念 2.報喜不報憂 3.缺乏專業知識 4.貿 易商吃定公司 5.財務制度不健全 6. 沒有客戶資料卡。 改善措施： 改善措施： 1.強化組織精簡人事並裁撤部門人 員 2.精神武裝施加幹部無形壓力、人 人早到晚退 3.節流 4.掌握員工心聲照顧員工 5.控制各制程之不良品防止再生 6.目標管理 7.庫存管理 8.降低不良、提高收率 9.研究開發 10.在職訓練 11.加強客戶管理 12.採用彈性報價。 改善結果： 改善結果： 1. 人員減少1/10 2. 效率產量提高10.5% 3. 工作分配合理化 4.整理整頓改善 5.現場綠化 6.浪費減少 7.士氣提升 8.外包減少數13%。 附件（一）體質改善革新小組組織系統表 體質改善革新小組組織系統表 99.4.30） 主任委員 28 總經理 （期限：98.10.21 李副組（生産組 ） 副主任委員 3 鄭副總（營業組 ） 張副總（管理組 ） 管理組 營業組 生産組 任 陳 曾 俊 動 妙 南 明 劉 旭 榮 張 桂 生 鄭 旺 黃 洲 滄 智 福 陳 有 福 陳 忠 和 陳 本 賢 周 福 昌 莊 萬 良 林 江 龍 黃 義 勇 張 泰 田 郭 添 富 王 淳 鑫 王 新 圓 孟 洞 樹 簡 國 湖陳 嚴 冕 劉 其它附件見教材 玖、結語： 結語： 擁有內部強勢經營的基礎，就不再懼怕 全球化外部激烈競爭和中國入世WTO後新 八國聯軍的挑戰！ 1本文由ycaiysq贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 第十一單元： 第十一單元： 怎樣進行工作改善 以倍增效益（之一） 以倍增效益（之一） 從IE、VA及VE談企業體質改善 IE、VA及VE談企業體質改善 講師: 講師: 白崇賢 教授 （亞洲企管顧問集團董事長) 壹、企業為什麽要進行工作改善： 企業為什麽要進行工作改善： （1）為了提升品質（Quality） （2）為了降低成本（Cost） （3）為了縮短交期（Delivery） . 顧 客 安 縮短 交期 降低 提升 成本 品質 算本 滿 意 心 企 業 永 GO 發 展 續 Upgrade 提升 貳、企業浪費的根源何在？！ 企業浪費的根源何在？！ . 不良 的浪 費 設計 的浪 費 在製 品的 浪費 動作的 浪費 品質 ：Q 成本 ：C 交期 ：D 試驗的 浪費 人 管理的 浪費 人才的 浪費 産 品 方法 系統 資 源 設 備 金 錢 設備的 浪費 用錢的 浪費 叁、企業經常出現的問題有哪些 （一）營銷面的問題： 營銷面的問題： （1）訂單式生產，若所接到的訂單, 客戶不再續訂，則無法利用存量調 整以控制生產成本。 （2）同業間競爭激烈，為適應顧客需求， 難以利用學理上之經濟產量及批次 製造，得到最經濟的成本。 （3）市場變化莫測，訂貨數量及交貨 日期、交貨方式等時常變更。 （4）業務部門為討好顧客，常故意提 早交貨日期或提供其他方式的不 實情報，擾亂了生產計劃部門的 作業。 （5）業務人員常私下與現場製造人員 打交道，以期變更生產數量,提早 交貨日期或獲得其他方便。 （6）其他：如 （二）研發與設計性問題： 研發與設計性問題： （1）從設計開始到完成，製造藍圖的 時期，往往因技術上或管理上的 原因，效率不高，致使時間過長， 無法配合顧客的要求。 （2）往往所設計繪製的藍圖，考慮欠 周，造成製造上的問題，使生產 中斷。 （3）設計變更頻繁，且資訊傳遞不夠 迅速，甚至有疏忽而遺忘通知生產 部門，致使發生太多無謂的浪費。 （4）零件規格太複雜，種類太多，致經 常發生錯用或代用未符合品質之零 件的問題。 （5）設計人員對製造現場缺乏瞭解或實 際工作經驗不足，致使設計之零件 發生製造或組立上之困難。 （6）其他：如 （三）技術性問題： 技術性問題： （1）對材料、半成品的品質無法控制， 尤其由熟練技術人員借助其生產 技術加工製造時，常因員工情緒 會使品質失去控制。 （2）生產能力不足，致使訂單無法全 部按照交貨日期去完成。 （3）機器故障多，工作天數因而減少， 不得不重新調整日程安排。 （4）業務部門所接受的顧客要求之產品 功能，非現有產品所擁有，而必須 增加者，往往造成技術上的困擾。 （5）材料搬運設備不佳，搬運中碰壞半 成品或成品，將使數量不足。或因 工廠佈置欠佳，流程上交錯太多， 亦會發生問題。 （6）其他：如 （四）採購與外包問題： 採購與外包問題： （1）因原料或所需之供應品與工具採購 交貨時間延誤，現場發生停工待料。 （2）因所購之原料或零配件,不良品太多。 （3）有些零配件、外包加工者，或協力 廠延誤完工期限，影響本廠生産進度。 （4）外包代工之加工品質不合要求，本 廠只好再加修改或重修再製造。 （5）有些協力廠商品質管制不良，到期 交不出合格數量之產品，故急交貨 以爭取退貨或全換時間，以便趕工 補足合格數量，為該等廠商常用之 策略。 （6）其他：如 （五）經濟性問題： 經濟性問題： （1）投資分析不太正確，所估計風險 流於主觀。 （2）對於生產規模的決策，受動態環境 影響，不夠正確。 （3）當設備變值、陳舊或為改善工作條 件時，常碰到設備的更新問題，選 擇可行方案的評估水平，不僅涉及 技術亦涉及人的價值觀問題，使設 備更新問題更顯複雜。 （4）存貨水平決定於存貨總成本，如何使 存貨總成本控制在最低的存貨水平 決策，純以計量方式處理，常難以切 合實際，如何決定最適的存貨亦是一 大問題。 （5）其他：如 （六）人性的問題： 人性的問題： （1）人員的甄選與任用問題 （2）人員的訓練問題 （3）激勵士氣的獎勵方法問題 （4）工作的評價問題 （七）其他問題： 其他問題： （1）政治的環境（如WTO入世後的問題） （2）法令的約束（如勞動條件，環保管 制趨嚴） （3）社會的環境（如公害防止，景觀的 維護等） （4）限制用電及停電影響（如臺灣新竹 科學園區，停電1小時損失數億元） 肆、再認識IE、VA及VE： 再認識IE、VA及VE： IE （一）I、E：工業工程（Industrial Engineering）以科學的方法，將 資源做最有效的整合、運用以達 成經營目標的一種管理手段或手法。 （二）V、A：價值分析（Value Analysis）在設計階段使用。 （三）V、E：價值工程（Value Engineering）在採購和製造 階段使用。 通過VA及VE把機能（F）和成本（C）的 關係用科學的方法來追求最低成本及最大 效益。 伍、IE在工作改善的應用： IE在工作改善的應用： 在工作改善的應用 （是大幅提升效率、產能的武器） 是大幅提升效率、產能的武器） （1）動作與時間研究。 （2）現場標準化與標準時間的訂定。 （3）生產線瓶頸的排解和突破（如長庚 紀念醫院一個醫生看兩個門診）。 （4）降低無附加價值的浪費。 （5）使作業更省力化、省人化與人性化。 （6）短交期的制程設計再改善。 （7）提升間接人員之效率(KPI考核應用) （8）其他的IE方法與工具。 陸、VA及VE在工作改善之應用： VA及VE在工作改善之應用： 在工作改善之應用 是提升功能與降低成本的利器) (是提升功能與降低成本的利器) （一）價格 價格價值（VP物超所值） 價格 （二）V（價值）= F（功能） F C V 價值） C（成本） （三）P（價格）=顧客為擁有產品或服務所 P 價格） 願付出的對等金錢。 （四）改善物件的選擇： 改善物件的選擇： （1）在設計方面： （2）在生産方面： （3）在銷售方面： （4）在成本結構方面： （五）價值分析（VA法）實例： 價值分析（VA法 實例： （1）同一型小轎車的自動排檔和手 排檔比較。 （2）兩部不同款式車子機能系統 比較（SPACED分析） （3）兩種産品比較（FABE法） 價值工程（VE法 實例： （六）價值工程（VE法）實例：以KJ 卡片法）進行生産排序。 法（卡片法）進行生産排序。 新人培訓課程之設計和課程排序。 例：新人培訓課程之設計和課程排序。 柒、怎樣透過體質改善做好管 理紮根工作： 理紮根工作： 台塑企業董事長王永應以認識基礎才 是最重要奉為他個人追求企業成長的 座右銘，就如老房子何以要先拆除再加 蓋重建，其道理即在於老舊的基礎已因 脆弱不堪地震攻擊所致，企業亦然， 要經得起考驗，必須築好基礎，而 其重點不外： （1）以豐田（TOYOTA）五Why哲學及台塑 FORMOSA追根究底精神,展開全員革 新運動。（每次完批出貨後必須逐 批作檢討分析，找出產銷過程之缺失 並加以改善） （2）以顧客意識從事管理才能迎合行銷導 向（CRM）之潮流。 （3）重視管理之軟體（觀念）與硬體（制 度化）之相輔為用。 （4）以旺盛之競爭精神，由內部到外部 不停地從事改善和創新（活用5W2H 推動PDCA管理循環之巨輪）。 （5）配合本身企業體質及風格，廣度吸 收各種管理技術並取長補短，自創 風格。 . （6）活用各項管理技能要缺，化理念 為行動（1.魚骨圖 柏拉圖 3.三比 三找 5.三現主義 6.三摸 7.三追 8.三查 9.三不主義 10.三定 11.三 鏡原則 12.三章主義 13.三零運動 14. 經營三舊三新 15.經營方針三化 16. 三爭時代 17.三切運動 18.培育人才 兩重點 19.工作改善三對象 20.三最 運動 21.管理433原則 22.TOP333懇談 23.學習三步曲 24.三快經營 25.教育 四原則 26.顔色管理。 （7）以守、破、離培訓人才為企業所用， 提高向心力。 （8）以三好三利理念對上下游業者建立 金字塔型之合作體系。 （9）以TQC全面品質的做事態度塑造企 業新風格（1.以科學方法設定各種規範， 以去除差不多，消除人爲誤差 ；2.出一 點一滴不斷修正建立管理制度，從管 理制度化、制度表單化到表單 電腦化境界 ；3.每月定期作部門績效 評核，不斷推動管理革新 ；4.以IE提案 改善制度、自強革新小組，改善企業體 質 ；5.力行PDCA，結合管理之三 顆心熱心執行、虛心檢討、細心規 劃，透過經營者要關心、幹部有 耐心、員工有信心，以帶動管理 之升級。） （10）以追求企業長期最大利益為著眼 （1).經常分析公司之利潤變動情形， 以單元成本深入掌握公司成本架構，提 出節流方案及降低成本之重點措施；2. 以利潤（費用）中心制度消除六呆，定 期檢討產生六呆之因素、背景，而予以 徹底的改善和根除；3.針對產品及市場 時時作勝因、敗因分析）。 能如此，則企業才有生存之特色： 1.別人無法做的我能做 ； 2.能比別人降低1/3或1/2之成本來生產； 3.能迅速、按期交貨。 捌、企業體質改善獲得成功的 十大步驟與實施要領 （一）一般企業體質改善十大革新步 （1）建立企業人憂患意識 （2）參加體質改善觀摩向高手學習 （3）掌握員工心聲（與員工分組討論， 列出問題點，以建立共識） （4）自強訓練（包班訓練） （5）建立改善資料（三找功夫） （6）幹部以身作則開始改變 （7）進行目標管理（逐一改善） （8）集體創作（成立革新小組分組討論） （9）舉辦成果發表會（按月發表革新成 果，建立信心） （10）榮辱與共成果分享（將改善成果 分享全員）。 （二）臺灣某大型企業推動體質改善經過： 臺灣某大型企業推動體質改善經過： （1）舉辦中堅幹部自強訓練，改變幹部 觀念。 （2）舉辦全員自強特訓，喚起憂患意識 和強存強榮信心。 （3）給總