买手模式诠释.doc

最近兴起的买手运营在企业界掀起了广泛的重视，对于买手型企业运营模式也存在着许多不同的认识。对此，笔者认为在此时应当对买手型企业运营模式存在的几点认识上的不清进行解析,以使企业界与经济界对此模式有一个正确的认识。也便于企业在进行买手模式改 改运行的时候有一个正确的指导。# b& p o8 K9 # U) A- s$ A$ Y7 N! . Y) B8 % u, y* ; k, R% i4 |0 4 j- W: T( |8 w7 w: J) f1、买手模式的理论依据5 5 l) # i5 A- 4 t! q3 E& y! x, P5 B1 H% R4 s买手模式的理论依据是作者根据现代企业组织、运行、产权、管理、营销等理论为依据进行研究的，它是在一种企业的组织架构、组织部门职能分工、企业产权结构、企业管理、企业市场营销的全面运作中进行总结与提炼的全新企业经管运营模式。是现代企业理论的新生品，具有全新的经管运营方法，同时也包括了现代企业理论中的一些传统方法，是相结全的企业全新运营模式。在现代企业理论的基础上建立完善的全新企业运营模式。: ! B, A. A! Bc& p0 R9 V5 Y& X, F# o( - u; M$ c d9 l A: m0 n2、买手型企业运营模式中的适用企业$ m3 C0 4 u# z, T! P5 r. W* _( U% A6 V+ l- N( _, k5 n4 c对于买手型企业到底适合于哪些企业进行运作。现在大多数人都认为是针对于服装企业进行的，其实，这种认识是不正确的，买手型企业运营模式其实是适用于任何企业的。宏观世界具有非常广泛的企业适用性特点。不同行业企业艳情在的不同技术特点与市场架构，在买手型企业运营模式中都是可以有效的做到对不同行业企业整体运营的经营管理。像鞋类企业、美容化妆品企业、汽车业、超市百货业、咨询服务业与第三产业中的所有企业、电子制造企业、家用电器企业等都是可以很好的进行买手型企业运营模式的改制并且能够有效的运行的。技术属性不同，给买手型企业运营模式带来的运作结构也是不一样的，比如，服装企业的技术特点是服装设计与服装的市场营销是买手型企业运营模式的重点。而对于汽车类企业来说，重点在于设计与新的制造工艺的运营上。这是对于技术不同的企业产生的改制重点不同而产生的。. L+ J% I: I- t4 A- D- r# H, D4 K9 $ y6 n1 S$ n& ) z4 d/ r: f: C9 J3、买手型企业中的买手职能如何界定9 i& g8 Y, H# z7 d5 k- u! P$ K8 ! f4 w现在对于买手这一个词大家都已经十分的熟悉了。但是，对于买手到底在企业当中具有什么样的职能这一点好像还是认识不清。大多数人都会普遍的认为买手只存于服装企业或一些超市的采购部门。这一点认识是对买手这一职业的一种不全面与不正确的认识。买手在企业中是一个职业技能人员，或者说是一个职位，他只是按照企业的生产销售战略进行有目的市场行为活动，买手因为处于不同技术特点的企业而有不同的叫法，比如，汽车企业当中的买手叫汽车买手，职能是根据企业自身的情况进行调整的。服装企业的买手叫服装买手等等。其职能依据企业技术不同与市场营销方式的不同而进行界定。一般的企业买手具有的职能概括有以下几个方面：5 c$ S7 E, V5 h( d! I9 a# Z0 j. H) M T# C! V6 U N（1）、买手不是单纯的在企业里进行采购与模仿别人新产品技术的人，他本身所要求具有的素质基础是各行业企业中拥有非常深厚技术基础与企业运营经验。在企业当中具有技术权力与工作职能。2 _! D( a5 n9 z qb3 * L3 A1 j7 Q% A（2）、买手在企业里不是一般职业职位，而是企业的高层经管人员，在一般人的认识当中，买手只是企业用于仿制新产品与进行一些市场采购的职员，这种认识是不正确也是错误的。买手具有市场的经营管理职能与其也关于企业发展重大事项的参与与决策权。现在市场上的所谓买手只是一种采购员的身份。不具有买手的多项管理职能。# W9 A. q5 u! e- y$ . C2 6 q; c. H5 - O（3）、买手的管理权与工作职能。买手具有企业的管理职能，体现在企业的生产与内部管理，企业的市场管理与人事管理方面。9 v: V. w. D7 b$ D K5 u/ n$ Io! U: r+ P& d: z# U（4）、买手的信息网络建设与管理的职能。& A2 q+ r$ X5 2 w- C5 t. I7 n& % q; g) h: E1 T0 r- ; tG, 8 Z, M% % # d1 i/ g4、买手型企业的运营信息网络的建设4 z Q; O6 E5 i5 N. y6 h I0 G: . x1 K4 C% o J现在大多数企业都会认为买手就是单一的采购，没有具有其他的管理与经营职能，这也是一种不正确认识，采购是任何企业都需要进行的一种市场行为，买手型企业的采购与其他经营行为是依据企业自身的发展点略目标进行的一种系统公的企业运营行为。在完成企业战略目标的过程。企业的信息网络是买手型企业的一大特点，是买手在结合企业相关职能部门提供的资源下进行的一种信息网络建设。信息网络有依据企业运作的特点大体有以下几种：% 1 H1 h- & N A, q. o9 o- h( y/ G( R$ y+ i x（1）、生产技术信息网络。主要是收集企业需要的新的生产制造与专业技术信息。4 W4 k1 t3 A0 J# m$ j m$ M8 d& ? A. H+ i! $ j; r（2）、市场信息网络。主要是收集企业需要的市场信息的网络。: k h/ Lr8 0 n6 z4 % 6 T1 ! G |3 h1 |（3）、人力资源信息网络。主要是收集企业需要的人力资源信息。/ d1 Py8 E) b8 G4 K5 T, i. P9 q% u! V% q! N( y c（4）、猎手、探手市场信息网络。这主要是为企业买手服务的资源网络。3 d1 v- X% S: - d4 & v. c6 y5 h9 B（5）、企业行业信息网络。主要收集企业需要的行业信息网络。1 T; F) & Z! C) z3 j8 u0 y9 n+ Q z9 A- m6 L1 R% Z$ （6）、企业需要开发建设的其他用于企业经营管理的专业信息网络。; c6 n- ! G% V% w: s9 F- z: W& G A8 N( B0 L! ) E- t& ob7 q+ Ao4 p1 对于上述的这些问题进行解析，希望能够帮助国内的企业界人士与专家学者认识到关于买手型企业模式中艳情在的不明之处，更好的让大家认识到正确的买手型企业模式，以便提高我国企业的运营水平，塑造品牌服务。买卖双方间的较量不断升级。买方公司管理都在很大程度上依赖采购谈判。如果谈判失败，他们就强行要求更加优惠的条款和条件。至于更低价格就更不用说了。供应商刚怨声如沸。最后的结果是在公司内外都造成对立关系。 % $ I7 c9 Y1 r8 Y; u- A8 D# + 3 I H 虚报其他供应商报价。老练的买手不会说：某某公司给我出的价是一块五，你却要一块六。相反，他会说：我只能出一块五的价，你看着办吧。即使采购方案虚报价格，要证明这一点也几乎不可能。因为无论采购方还是卖方的竞争者，都不会提供更低报价的书面材料。 . H, F, u6 q6 f9 u0 R0 N6 M& Z5 ? f, N, f/ S+ k: L- M# Tv9 I+ m$ 9 e( Z+ Y8 JY$ k 3 , 0 Q$ z: p# l* . b% H/ T& I# h8 Y* t- e; F共同串通拒绝购买或出售。就算某家公司不按约定的价格出售产品，它的竞争者也无法联手起来共同抵制它。一些买手联盟的潜在竞争都便可利用这一点暗中结成一体，以大幅折扣价格大批量购买。 / uV0 e H* B& k7 h+ w( 1 n3 f; E7 * i1 V3 o 索要别人无法获得的低价。有意大批量购买的买主通常都会要求大折扣价格，但是卖方仍须确保有利可图。 1 f% X5 c% ?+ w3 B$ C+ c0 e3 H2 m5 i0 R5 v5 H* H5 p 尽管采购方的影响力及由此产生的对立关系受到相当重视，也还有一个方面可以建立稳固的买卖关系。提供折扣价的供应商并不在意品牌忠诚或产品质量，完全依赖低价销售。他们认为，如果会员俱乐部不采购汰渍牌（Tide）洗夜粉，只要价格便宜就会购买其它品牌。 $ O! M, l; lq: Q8 w Q( T% i?+ j9 k8 A, q% X& F- O+ _; | 由于这些及其它一些原因，采购方对品牌生产另有看法。尤其对与产品性能和质量紧密相关的零部件，以及与适时库存计划有关的节省开支方面列是如此。但是，对于办公用品或才其它没有特色的大众化商品，买方在价格和数量上讨价还价的咄咄逼人之势可以毫不亚于大批发商。 + t3 v7 Z3 S2 b% R4 Z/ m$ J+ C2 w6 K1 I p( C 一种最新的采购趋势是寻找独家供应渠道。Pitney Bowes（编者译：皮特尼公司）采购总监Robert Bretz（布雷茨）说：这样简单多了。不仅卖方省不少劲，比较容易解决。由于固定一个供应商，在付款方式、成本、交货方面获得的益处也令他十分满意。每一位参与都都处于双赢的有利地位。不过，选择单一货源，使得企业购买力无法由两、三家供应商分担。一旦唯一的供应商出了问题，企业容易受到波及。 2 h7 k) ?$ k2 x; g a0 h0 L ?7 8 i( : E& z! ?& A3 E有备在先 & u3 u! y) J4 ?4 C5 F: $ Q $ d 基于以上原因，在签订独家供应协议时，采购经理们往往摆出一副铁面孔。我们有备在先，布雷茨承认。这包括查阅供应商的财务数据，核心参考材料，并事先探测出所有潜在问题。一旦真遇上麻烦，买方会尽力帮助卖方。我们试图抓住问题核心。这话不是说的好听。我们希望解决问题，而不是更换供应商。 v X/ rX6 b S- q* D : 2 J8 a 成本仍然是独家供应协议中争执的焦点。大批发商一般一会关心供应商的财务状况是否良好，而制造商却考虑得很多，因为它要保证主要供应商能够通过成本加利润协议和长期合同获取合理利润。这种做法最常见于汽车公司。当你开始将供应商视为专家时，他们就成了脆弱的合作伙伴，而不是随手可换的商品。克莱斯勒