管理改革与流程管理管理改革与流程管理.doc

管理改革与流程管理管理改革与流程管理从流程再造到流程管理，中国企业管理理念的创新和管理新模式的实践，对于企业的健康成长具有不可替代的推动作用，在中科希望公司也得到了验证。我今天所讲的希望公司正在推进的流程管理，就是我们实现管理变革，推动企业良性发展的实践体会。通过实践，我们感到，流程管理不失为一个先进的企业管理方法，对企业的健康发展有比较大的促进作用，我们有信心不断探索和实践，使之更加完善。今天讲的是我们在操作过程当中开展的工作，当然也看了一些书，汲取了书中的一些东西。 我们公司已经成立二十年了，二十年的公司在市场、尤其是在中关村这样的环境里，酸甜苦辣都尝到了。企业走到今天，怎样才能长期发展，是我们必须考虑的事情。通过对公司内部的管理不断作认真地分析、论证，我们从03年开始正式推行流程管理。当然，我们自己叫“流程管理”，这个“流程管理”是不是被理论界所认可，很难说。我今天讲的题目叫管理变革与流程管理，主要介绍我们这种渐进式的管理变革方式。从三个方面介绍： 第一，为什么选择流程管理；第二，如何认识流程管理；第三，如何实施流程管理。 一、为什么选择流程管理 首先，我简单的概括一下企业面临的环境。不同企业有不同的环境，我们是一个做软件的企业，既做开发也做代理产品，面临着比较激烈的软件行业竞争。在整个中关村或者整个软件分销渠道里面，有很多方面的竞争。比如，价格透明度高对我们来说是一个比较严峻的竞争，所有人都知道这些软件价格，如何参与竞争？希望公司原来是科学院全资的公司，是一个百分之百的国有企业，现在科学院只剩了36%的股份了，其它的64%都是非国有的股份。公司转制成为民营企业以后，所有者和经营者的关系发生了很大的变化，因此，行业的竞争、所有制的变化，要求我们必须调整企业管理方法。 其次，企业管理向什么方向调整？我认为主要是从三个方面来考虑：第一个是健康企业的要求，第二个是运营效益的要求，第三个是适应企业组织体制的要求。我们认为，企业的健康性实际上也是一种核心竞争力。我们在中关村作了20年的公司，看到了非常多不健康因素导致失败的教训，比如说大量的坏账大量的存货等。80年代中期刚开始做公司的时候，我们做买卖计算机业务。客户希望买的部件，我们自己公司没有，就会从别的计算机上拆一个给客户。过一段时间忘了，缺了件的计算机就卖不出去了，成为长期滞压的库存。我们认为类似这种不健康的因素带来的教训实在是太深刻了，所以我们必须要使这个企业很健康。 我们选择流程管理有以下几个理由： 第一个理由是建设一个健康的企业。要使全体员工都围绕一个原则办事，避免制度放松。健康性与竞争性是紧密相关的，仅能满足客户需要不一定能在竞争中胜出，企业的良性循环、健康发展，是参与竞争立于不败之地的基础。在企业的运行过程中有许多问题需要引起我们的警觉，否则，对企业的伤害可能是致命的。例如：制度的执行难和习惯性的放松，就是企业自身的一个大问题。也许是中国人一个不好的习惯吧，一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，为了企业健康地成长，使企业全体干部和员工都围绕一个规则、一个制度办事，我们选择了流程管理这样一个管理模式。另外，我们在推行流程管理的时候，实行了借力，那就是公司同时推行了ISO9000，这是一个比较好的手段，没有这样一个推进强度，推进流程管理就很难。我们把推进ISO9000的过程与推进流程管理的过程结合起来，把ISO9000的质量标准归结为：流程健康、协同工作、运营高效、全员有责，它与流程管理的精髓是一致的。这样，通过借力，使我们的流程管理与ISO9000取得了一致。 我们对健康企业作了一个理念性的确定：仅从运营能力这个角度来看，一家企业的能力有两方面，一方面是盈利能力，一方面是资金运作水平。请看以下所列内容： 盈利能力 资金运作水平 毛利率 存货周转天数 费用率 应收帐款周转天数 净利润 流动资金周转天数 资金利润率 呆滞存货比率 人均利润 坏帐比率 资产负债率 企业在运营效率上，有许多问题，非常重要的是运营团队是否能取得管理理念的共识。比如在推行制度中，一些人在推广制度，一些人在想尽办法放松制度，这样制度就很难实施。因此有共识就会做得更好一些。 第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、个人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了，完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好，在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率，如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，也是应该研究的问题。在经营实践中，我们遇到了很多需要持续改进的问题，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段。 第三个理由是更关注过程。公司在改制中，我们要解决所有者和经营者的关系。让所有者放心，我们选择的管理模式不会给他造成麻烦，不会“成绩是经营者的，失败是所有者的”，这样，所有者对经营者才会放心。这也是我们要变革管理的初衷。我们对原来进行的目标管理进行了一些调整，因为希望公司的前十五年一直采取的是目标管理。我们提出过“向管理要效益”，而且长期开展经济目标责任制，每年定计划、定指标，形成了一个以经济效益为核心的奖惩制度，谁的经济效益好、奖励就高。在目标管理中，是以财务管理为核心的。而现在实行的流程管理，是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注。这就是我们从三年前我们认为需要进行管理变革的三点理由。 二、如何认识流程管理 我们理解的流程管理，是如何认识管理的问题。比如以上说的“目标管理”，其管理方式就是确定目标，各级目标是个树形结构。确定好了公司的整体目标是什么，然后再一个部门一个部门分解，我们就把它叫做“分解式经营目标”。目标管理是以阶段性目标为关注点，来制定保证目标实现的管理体制。所以在目标管理中，财务的核算就极为重要，必须看指标是不是完成了。所以，由于切入点的不同，对“管理”就有不同的理解。管理的切入点不同，会有许多不同的管理模式，比如： 以企业战略为切入点：就是从宏观到微观，根据企业战略制定整个管理规划，再逐步落实管理细节。 以信息技术为切入点：就是以信息系统为基础，引入并带动各方面管理要素的改善。 以经营目标为切入点：就是以阶段经营目标为关注点，制定保证目标实现的管理体系。 以质量为切入点：则是关注质量，以重视质量、分析质量、保证质量来实现对企业的有效管理。 流程管理：就是关注持续改进的流程，通过为顾客创造价值的流程，形成企业管理体系的核心。流程管理中，我们要考虑，什么要管什么不要管，什么要放松，什么要抓紧，都是围绕流程来考虑，而且是能持续改进的流程。 我们把书上看的与我们的实践结合起来，体会出四点流程管理理念： 1、认为流程管理的定义是：从流程角度看企业运行的管理体系； 2、是一种从流程层面切入，关注流程是否增值，形成从认识流程、建立流程、优化流程到运行流程的完整体系。这也是我们前面提到的持续改进，是不断认识流程、建立流程、优化流程到运行流程的过程； 3、是建立以关键流程为中心，强调持续改进的管理体系； 4、是阶段性重组BPR和持续改进BPI相结合，并强调流程运行的体系。 下面是我摘录的两个关于流程的说法： 流程是把一个或多个输入转化为顾客价值的输出的活动。迈克尔哈默 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO 9000这两个概念简单地说，流程就是活动，在我们公司的管理中就要考虑如何通过活动来贯彻流程。 三、如何实施流程管理 我们确定的流程管理有四个实施步骤： 1、认识流程；2、建立流程；3、优化流程；4、运行流程。 这个过程不是一次性的，只要我们有一个业务有变化，只要我们有一个市场情况发生变化或者在年度、半年做小结时发生问题，我们都会从认识流程、建立流程、优化流程、运行流程来考虑我们是不是要进行管理的变革。 （一）认识流程 我们是软件开发和分销企业，我们要认识软件特别是应用软件的特点。软件销售的市场特点就是要有大量售前售后服务，没有售前服务，人家不会买你的东西；一个应用软件卖出去后，必须进行售后服务，因为我们的软件要在安装运行一年后，才会拿到最后的10%的款，软件的版本升级，售后服务是必不可少的。 我们要进行服务，还有一个重要的是信用销售。由于中国金融体制的问题，我们的销售环节全部是信用销售环节，给经销商发货，经销商不会马上给钱，给客户的货，客户也不会马上给钱，因此，我们本着只要我们卖给他东西，他能按时把钱付给我，就是市场上有信用的客户，在这种情况下来建立我们的流程，寻找我们的核心流程。 我们把流程分为两类： 1、决策流程： 商业计划审批实施流程，在商业计划审批过程中要充分了解客户，同时要使客户充分了解产品，只有在这种情况下，计划才能审批； 预算编制流程，把原来的全年的预算计划责任制改成了月计划预算管理，因为年预算计划总是很好，但年年都不能实现预算计划，我们改成月计划预算管理，月计划调整流程。 2、执行流程： 在销售管理流程中，特别强调价格管理流程、信用管理流程、合同审核流程、采购管理流程。 在对流程有了认识后我们开始建立流程。 （二）建立流程 我们以销售流程为例，介绍一下。以下是销售流程图： 图解：销售部门每个月做出销售计划，报给财务部门，财务部门审查这个计划是否完成年预算，如果低于以前的预算但符合年预算，就通过；如果上个月没有完成，这个月补上了，也通过，最后由总裁办批准。如果没有完成年预算，特别是利润指标（我们公司的指标，利润是第一考核指标），没有完成利润指标，这个计划就会退回去，要求销售部门进行工作汇报，要在有所副总参加的经营办公会上进行预算调整报告，如果预算调整报告通过了，就会得到批准。另外，销售部门还要做超期应收帐款处理情况汇报，物流部门要做出库存结构的报告。这是一个公开的流程，做成一个程序文件，我们一直严格执行这个流程，对销售计划进行严格的内审。 （三）优化流程 这是流程管理最有效的部分。在建立流程中，还有习惯性制度放松问题，因此优化过程是全员一起行动的过程。优化流程有几个基础：一个是管理基础，大家要有持续改进的共识；另一个是合同评审流程、基价管理流程作基础；第三是IT基础，这样的流程必须伴随IT来作，与ERP有关系，科学的流程一定有一个软件系统作载体，光靠口头一讲，没有一个系统支持，流程和优化都是做不到的，靠人为的流程也是有问题的。我们95年就建立了集团管理系统，99年建立ERP系统，03年正式开始实施ISO9000。 图解：一个销售合同一旦出现，第一个程序要看合同类型。公司商务部门来严格审定合同，评价出每个部门的合同有百分之多少是完全规范化运作的。过去，合同以钱数来定审批权，100万以下谁签字，100万以上谁签字，500万以上谁签字，10万以下谁签字，现在我们不是这样的，10万元的合同可能由总裁签字，而500万以下的合同，如果合同规范操作，业务员就可以定。因此，对销售合同要看类型，如果是项目合同，就进入我们的信用管理流程中，要经过信用调查，如果这个合同类型是有总经销协议的厂商，这个协议则由法务部来控制，判别这个协议的经销商是不是信用经销。如果不是信用经销商，就需要进行信用调查，如果是信用经销商，就进入是否有可用信用额度的审查流程，如果在信用额度之内的就由物流部直接发货，如果没有信用额度，进入商务部的经销商信用评估，评出信用等级，有三个等级：好、一般、不合格。商务部把关很严，经过分析后如果是好的经销商，虽没有信用额度或者信用额度不够，要保护，不给钱也要给他货，马上进入申请调整信用额度环节，财务部会给一个扩大信任额度，不先给钱也要给他货。这是我们的一个信用原则，第一个是帐期，另一个是额度，非常重要的是看经销商能否按帐期还钱，如果能够按帐期还钱，哪怕超过信用额度也会给一个相对宽松的供货条件。如果评价为一般，则进入风险度评估，风险度评估为好的，是指我公司所能承担的回款周期是30天，经销商平均回款时间是32天，但他从未超过40天，这种情况下，他还不能直接拿货，必须签订一个单次发货合同。如果经销商曾经出现过60天款未回来，就要求销售部待这个经销商达到信用标准，才能付货。这样的经销商和信用等级不合格是一样的。这种管理的扁平化，达到了各环节共识。过去，财务部门感到他们很难做人，很难控制销售部门，现在这个问题基本解决了。经销商信用评估、风险度评估是公司商务部一项经常性的工作，他们每天都在统计各经销商的信用度。 我们的经销商信用评估分为三个指标：平均回款天数、毛利率、月平均销售额。如果平均回款程度差一些，但毛利率高，信用也算可以；如果月均销售额很高，有的客户每个月都从我们这里拿走100万的货，一年要销售1000多万，对这样的客户，是我们的好客户，即使他回款35天到40天，我们可以宽容，肯定会供货。以上这张表的内容是公开的，所有业务部门经理都知道，自己管辖下的客户(经销商)是什么状态，并且知道哪些客户评审能通过，哪些客户评审通不过。对风险度评估，大家也有了共识，评定信用经销商的指标一个是回款天数，一个是信用额度。比如，我们给一个经销商的信用额度是50万，30天，如果这个厂商，经常突破50万，我们会马上给他增加信用额度，但是如果毛利率比较差，月均销售额比较小，风险度比较高，就不会给。这样做，就起到了优化的作用。 在优化的过程中，上述指标完成得好的经销商，我们一定会供货。如果产品竞争很激烈，我们会对所有的经销商放宽一些。但是我们强势产品则相反，要求回款帐期会短。指标的调整由商务部进行。另一个优化是我们不断的点评，如果总经销商与我们签了比较明确、清晰规范的协议，又是在信用额度内，不需要再履行更多的手续，也不需要经理参与，业务员保证供货就可以了。如果不是这个状态，就必须做工作了，这就是规范状态和特事特办之间的差距。我们在追求90%都做到理想状态，我们就可以只在10%的范围内，认真地做少部分经销商的工作，我们目前有60%的经销商比较理想。 （四）运行流程 1、建立流程执行管理机构，这个机构要协调、调整流程。因为流程在运行当中会出现许多问题，需要马上改进。但是也不能因为一有说法马上就改，因为在流程推进中，会有人出来找出理由说这个流程不行，做不到，要改。因此，必须有一个流程执行的管理机构来管理流程的运行。 2、定期执行情况检查，这是个非常关键的环节。我们对流程比ISO9000要求的内容还多，要求执行机构有个计划，对关键流程一个月或两个月就要进行一次检查。比如，我们最近检查发现一个情况，几个总经销商协议在上次检查和这次检查之间过期了，过期的合同如发生问题就很麻烦，因此就要定期检查。要求大家自觉地全部按流程做，也是很难做到的，所以定期检查很重要。 3、坚持持续改进。运营过程随时会发生问题，流程运行中不能只是检查，要对检查出的问题马上改进。 4、强化操作流程。我们对操作流程的重视程度超过对决策流程的重视，因为决策流程是公司的高层在运作，而操作流程使全公司在运作。 （五）流程管理的关注要点 1、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。在目标管理的情况下，管理模式是树型结构，如果企业逐渐变大，任务逐渐细化，层次会非常多，因此组织结构不能以任务为中心，而是以产出为中心。我公司在事业部时代，商务、物流都在事业部内，现在改变了这种情况。 2、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。如：经销商信用度的全部数据由商务部门在掌握和处理，处理的同时也在判断。 3、将分散的资源视为一体。原来我们是分公司结构，现在我们没有分公司，外地较好的公司，改为叫平台，各平台在运行中作为公司在外地的派出机构，平台商务归总部商务管，这样全国的网络里商务资源是一致的，我们通过邮件发送等的手段，把信息发出去。 4、使决策点位于工作执行的地方。比如信用额度问题，在哪里产生，就在哪里确定解决。 5、流程多样化。 以下是我们按合同流程发生变化的一个情况： 原来我们的销售合同，法律关系非常不清晰但是没人管，帐期额度也处在失控的状态，财务部门往往对销售部门的资金运行监控不力。在市场导向下的企业，销售部门往往成为说话最能算数的部门。后来我们进行了调整，销售部门合同由法务部门审查其合法性，财务部门审查帐期额度，这样，在流程管理中我们变成了销售谈合同、法务部出模板、商务评信用这样一个分工。法务部积累了大量各种