平衡计分卡_管理企业战略教材

,管理企业战略,平衡计分卡的目的：解决战略执行的障碍,战略实施的四大障碍,90%的组织无法有效执行其战略,沟通障碍,当企业无法以易于理解和可以付诸行动的语言解释它的愿景和战略时，就会出现战略实施的沟通障碍。如果企业希望所有的员工都为战略的实施做出贡献，就必须与员工分享平衡计分卡所体现的企业的愿景和战略，并积极鼓励员工提出实现愿景和战略的方法。通过三种机制完成战略沟通：沟通与教育计划、目标制定计划、与奖励制度挂钩。,沟通与教育计划,沟通和教育计划是使所有员工、高层管理者了解战略和实施战略目标的必要行动。它不仅是全面的，而且必须定期举行。企业可以利用不用形式的宣传工具宣布平衡计分卡，宣传册、简讯、电子公告栏等都是沟通与教育计划的工具。设计一个完善的沟通计划时，必须先回答这样子的问题：,沟通战略的目标是什么？沟通的对象是谁？每位沟通对象要了解的关键信息是什么？最适合每位对象的媒体是什么？沟通战略每一阶段的时间框架是？如何知道沟通目标已实现？,全面沟通计划-凯尼恩商店,绩效管理障碍,绩效管理障碍源于企业战略的长远要求不能转化为部门、团队和个人的目标。部门中的团队和个人锁定自己的目标在达成部门的财务和战术目标，以至于忽略了培养能使长远战略目标实现的能力，即未能对个人、团队的目标与整体的目标进行协调。沟通平衡计分卡的目标和指标，是争取个人对业务单位的战略做出承诺的第一步。但是，仅有认知不足以改变行为，企业需要把高层的战略目标转化为个人的行动，如此一来，个人才能对企业的目标做出贡献。,控制商店成本,减少油漆成本减少能源消耗,每平方英尺成本,装置成本水电成本,客户关系,合作项目次数,客户反馈所有成员已进入商店工作,拜访新开张的商店成员加入商店工作,卓越的建筑,预定建筑工程开始前两周签约确立成本节约,达到时间、质量与成本标准,相对计划的合同日程记录的成本节约,优化人力资源,推广交叉培训,主要职位合格人员比率,交叉培训次数,某事业部目标分解为特定的团队目标,每一个团队都把SBU计分卡当做参考指标，从中寻找自己可以发挥影响力的目标和指标，由团队负责人把高层的战略目标。转变成团队影响所及的行动方案和指标。虽然构建SBU层级的平衡计分卡，往往会触发一系列设定的低级目标来衔接高层的战略，但是现在企业早已有了正规的流程-目标管理。它与计分卡的架构大体一致，业务单位只需把现有的目标管理流程与制定团队和个人计分卡的流程衔接，便可以维持所以层级计分卡的一致性，推动战略目标的实现。,与奖金制度挂钩,我们来看一下先锋石油公司的奖金制度：类别指标比重财务（60%）相对于竞争者的利润18.0%相对于竞争者的资本报酬率18.0%相对于计划的成本下降18.0%新市场的增长率3.0%已有市场的增长率3.0%客户（10%）市场占有率5.0%客户满意度调查2.5%经销商满意度调查2.5%内部流程（10%）社区和环境指数10%学习和成长员工士气调查10.0%（20%）战略技术评级7.0%战略性信息可用度3.0%,这种主观判断决定奖金多少的做法，反映了一种理念：基于结果的薪酬制度未必是激励管理者的理想方案。理想的评价方法应该是，根据管理者的能力、努力以及他们的决策和行动质量，来计算他们的薪酬。不过这些因为都难以衡量。因此按业绩付酬也是不得已的做法，也是现在普遍使用的方法。当个人对计分卡目标的贡献与表扬、提升和薪酬制度相挂钩时，显然可以强化战略的协调一致以及责任的归属感。至于如何挂钩，是基于明显的、事先决定的公式还是采取主观判断，不同的企业做法是不同的。,资源障碍,资源障碍是指行动方案和资源分配没有同长期战略中的轻重缓急相结合。目前，许多企业的长期战略规划和短期（年度）预算编制是两个分开的流程企业的管理层应该利用平衡计分卡来实施一个整合的战略和预算流程。也就是长期资本预算、战略行动方案以及年度酌量性支出，都必须向计分卡目标与战略目标迈进。以计分卡来整合长期战略规划及营运预算编制流程需要经过四个步骤：,管理层应该为计分卡目标制定挑战性目标值。挑战性目标值必须是所有员工能够接受和信服的。大部分挑战性目标的问题，在于它们采取各个击破的方式，企图为孤立的问题或指标建立宏伟的目标。业界最佳的标杆法就是一个典型。多个公司成功的事实证明平衡计分卡是一个争取人人接受富有进取心目标的强大工具，因为它强调通过若干相关的，而不是孤立的指标去实现杰出的业绩。,投资回报率,资产利用率,成本降低,收入增长,商店平均销售额,商店数目,非购物中心,购物中心,新店,老店,单位面积销售额,商店平均面积,客户人数,老客户,客户平均消费额,领导时尚,优质产品,新客户,促销,衣柜占有率,销售技巧,凯尼恩商店基于因果关系而制定挑战性目标值,这是高层管理人员以平衡计分卡的因果关系业绩模式进行的一次情景规划。把一个遥不可及的目标分解成一连串小的目标，小目标积少成多，从而使收入增长目标值成为一个可以实现的目标值。管理层为财务、客户、内部流程、学习成长指标制定了目标值之后，就需要评估目前的行动方案是否帮助实现这些目标值，以及是否需要确定新的方案来配合。通过合理的行动方案以及关键方案并分配重要的资源来实现它们以及详细制定沿着战略路线的短期战术计划。,管理障碍,战略实施的最后一个障碍就是缺乏对战略实施情况以及成效的反馈。今天绝大多数管理系统只能提供短期经营业绩的反馈，而且其中的大多数是财务衡量，通常的结果与月度、季度预算的比较。结果是企业无法得到战略的反馈。没有反馈，自然无法进行战略检验和战略学习了。当今信息时代的企业战略不可能稳定不变的。战略越来越复杂，竞争环境越来越多变，高层管理者需要更多的反馈。企业同时需要双循环的学习能力以应对多变的环境。,走向战略学习流程,一个有效的战略学习流程有三个基本的要素：共享的战略架构传达企业战略，使每个员工均明了自己的活动对于企业的贡献。反馈流程收集有关战略的业绩资料，并检验、证实、修正业务单位的战略假设。团队解决问题分析收集到的业绩资料，从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题。,战略持续学习流程,目前未来（持续学习）季度研讨会议两次会议之间季度战略研讨会议研讨战略问题（10%）输入信息给目前讨论的战略问题研讨战略问题（60%）讨论影响（40%）关于业绩的对话确定下次讨论的战略问题研讨业绩（50%）研讨业绩资料讨论影响（30%）未来的战略研讨流程,讨论业绩（10%）,财务战术80%,战略20%,战略80%,财务战术20%,实施计分卡之前,实施计分卡之后,某企业在实施平衡计分卡每月会议交点的转变,平衡计分卡要素及系统图,使命,愿景,战略,议题,目标,衡量指标,衡量指标值,行动方案,计划预算,奖惩,战略形成系统,目的,1.战略系统,有无达到目的,2.衡量系统,手段,3.执行系统解决绩效和资源障碍,4.沟通系统解决沟通和管理障碍,平衡计分卡的具体内容,平衡计分卡的具体内容有：议题形成确定平衡计分卡的目标建立流程平衡计分卡的管理方案,议题形成,以客户层面议题为主干，引导内部流程及学习成长层面的议题。,客户,内部流程,学习成长,平衡计分卡目标的形成,议题,目标,财务,客户,内部流程,学习成长,效益增长,提升新产品的效益,旧商品在新市场的扩张,新产品的出口,满足客户第一次购买要求,全面客户问题解决及关系管理,培养产品研发人才,与外部科技团队合作,产品应用研发的组合能力,建立平衡计分卡的具体流程：选择合适的业务部门确定SBU与总公司的联系进行第一轮座谈总结会议第一阶段执行研讨会子团队会议第二阶段执行研讨会开发实施计划第三阶段研讨会完成实施计划,平衡计分卡项目时间表,平衡计分卡项目具体时间表,平衡计分卡的实施方案,通常一个企业可以在16周内创造出它的第一份平衡计分卡。在平衡计分卡建立之后，企业便进入了把平衡计分卡作为其管理系统基石的实施阶段。通过确定一个企业应该全神贯注和集中资源的最重要的目标，平衡计分卡将企业事务、信息和各种重大的管理流程组织起来的战略管理系统提供了一个行动框架。,战略是所有管理流程的准绳共同愿景是战略学习的基础,以平衡计分卡作为行动的战略框架,企业推出平衡计分卡的原因很多，不过都是在追求一个广泛的目标-使企业向着新的战略方向发展。,多数企业引进计分卡驱动局部管理流程,平衡计分卡管理方案,平衡计分卡一旦被设计并被推出，如果它没有和预算、战略行动方案的调整和设计个人目标值等管理计划相连结，很快就会有疑虑产生。如果没有这种连结，制作平衡计分卡的努力就不可能带来实际的利益。在这种情况下，大多数的公司都有一个管理日程安排，列出公司惯用的各种管理流程和每个流程的执行日期。以凯尼恩商店日程表为例，它包含了战略管理系统的四个基本成分：,制定战略和修订战略议题连结个人目标和奖励连结计划、资源分配和年度预算反馈与战略学习,制定战略和修订战略议题,制定战略和修订战略议题是分公司的经理进行自上而下指导的手段，在第一个季度末，由企业CEO提出议题，这些议题范围涉及整个公司，反映公司共同的优先任务和主题。然后CEO要求战略业务单位开发一个如何是修订的总公司的主题和优先任务在各业务单位得以实现的计划。CEO与业务单位总裁进行战略会议并对议题达成共识。会后，战略业务单位开发或修订自己的长期计划和平衡计分卡，这个时期一般在第二季度。到了年中，职能部门和业务单位的主管都已经明确了彼此之间相互关联的长期目标和目标值。,连结个人目标和奖励当企业实图实施建立关系、开发新产品或技术、接触新客户和消费者等战略时，管理者为了能够学习与成长必须不断地冒险和实验。这就需要第二个整合实务-连结个人目标和奖励，以鼓励管理者的创新行为。连结计划、资源分配和年度预算一般在下半年进行，经营单位和职能部门把第二季度的战略计划与下个会计年度的预算目标值和开支授权连结起来。反馈与战略学习这个流程将月度经营研讨和季度研讨连结起来，月度研讨的重点是比较短期业绩和年度预算中制定的指标，季度研讨则审查平衡计分卡指标的长期趋势，以便评价战略运行的效果和进展。,平衡计分卡可以成为企业管理系统的里程碑，因为它协调并支持重要的流程，包括：阐明并更新战略在整个企业范围